Эта неделя выдалась активная на выступления, в понедельник в мужском бизнес клубе, вчера на площадке партнера, пригласили как эксперта осветить проблему. На этом вебинаре мне задали хороший вопрос:

«Клиенты всё чаще выбирают по цене. Что делать — соглашаться и снижать цену или стоять на своём?»

Решила поделиться с вами своими мыслями, я конечно ответила, там на вебинаре, но продолжала этот вопрос крутить в голове. 

Хочется конечно советовать оставаться при своем: 

✔️Ценность.
✔️Качество.
✔️Экспертиз
вот основные, так сказать три кита, на которых держится УТП продукта, но в реальной жизни всё немного сложнее.

Клиенты стали гораздо чувствительнее к цене. И это понятно, когда денег на рынке меньше, закупки начинают пересматривать. То, что раньше согласовывали достаточно легко, сегодня сравнивают, откладывают, запрашивают ещё два коммерческих предложения и задают любимый вопрос:

«А скидку дадите?»

И вот здесь я бы не спешила ни соглашаться, ни героически держать цену до последнего. У меня даже где то был пост про скидки :-).

Давайте разбиремся, сначала

Почему клиент выбирает по цене?

Если перед ним два предложения и он не видит между ними существенной разницы — конечно, он купит дешевле. Я бы тоже купила дешевле. Проблема может быть совсем не в клиенте. Возможно, мы плохо объяснили, за что он должен заплатить больше.

Очень часто менеджер говорит:

— у нас качественнее;
— у нас большой опыт;
— мы давно на рынке;
— у нас хороший сервис.

Так как конкурент говорит примерно то же самое.

Для клиента получается: одинаковый продукт + одинаковые обещания + разная цена. Выбор очевиден.

Поэтому прежде чем давать скидку, я бы задала клиенту вопрос:

«Если не учитывать цену, по каким критериям вы будете выбирать поставщика?»

И вот здесь начинается настоящая продажа.

📌Сроки.
📌Риски.
📌Гарантии.
📌Скорость реакции.
📌Удобство работы.
📌Компетенции команды.
📌Стоимость владения.
📌Последствия неправильного выбора.

Как правило, после такого разговора оказывается, что разница в цене — вообще не главный вопрос. Хотя бывает и по-другому, конечно.

Клиент всё понимает. Видит ценность. Хочет работать именно с вами, но бюджет действительно ограничен.

Вот это уже информация к размышлению и можно обсуждать не просто скидку, а изменение условий сделки:

✅уменьшить объём,
✅изменить комплектацию,
✅разбить проект на этапы,
✅пересмотреть сроки,
✅убрать часть сервиса.

Ведь механизм скидки очень простой, если вы не меняете условия приобретения товара или услуги, тогда можно прийти к выводу:

ваша первоначальная цена была ненастоящей.

Мне кажется, сейчас продавцам особенно важно научиться отличать две ситуации:

«дорого, потому что не вижу разницы»

и

«дорого, потому что действительно нет бюджета».

Это совершенно разные возражения.
И продавать с ними надо совершенно по-разному.
А у вас сейчас что происходит чаще?

❓Клиенты действительно выбирают самых дешёвых — или менеджеры слишком быстро начинают торговаться?

Клиентская база — это ваше золото. Но большинство компаний даже не знают, сколько в ней денег

Когда я начинаю проект по построению отдела продаж, первое, что я смотрю — какая у компании есть клиентская база, потому что отделу продаж надо с чего-то начинать.
Если базы нет и всё строится с нуля, тогда без лидогенерации уже не обойтись, на одних холодных звонках сегодня далеко не уедешь.

Первое, что я обычно предлагаю сделать, — хотя бы очень грубо разделить её на три группы:

— постоянно покупающие;
— разовые покупатели — один раз что-то купили и исчезли;
— спящие — раньше покупали, но давно ничего не заказывали.

Каждой группе нужно продавать совершенно по-разному.

❗️Постоянные клиенты.

Здесь главный вопрос вообще не «как ещё раз им продать». Главный вопрос:

А сколько они покупают у нас от своего общего объёма закупок?

Допустим, клиент покупает у вас на 500 тысяч рублей в год. Кажется, хороший клиент, а потом выясняется, что всего этой продукции он закупает на 5 миллионов, т.е. есть 500 тысяч получает ваша компания, а 4,5 миллиона — кто-то другой.
Вот здесь появляется одна из моих любимых метрик — потенциал клиента.

И, что интересно, компаний, которые реально его считают, я встречала единицы. Хотя именно потенциал позволяет понять, где ещё можно вырасти без поиска сотен новых клиентов.
Задача менеджера меняется кардинально.
Не просто «поддерживать отношения» с клиентом, а постепенно увеличивать долю компании в его закупках.

❗️Разовые покупатели.

Вот эта категория вообще часто пропадает бесследно.

Клиент пришёл, что-то купил. Ему выставили счёт. Отгрузили И всё!

А почему он больше не покупал?

Разовая была потребность?

Не понравилось обслуживание?

Цена?

Ушёл к конкуренту?

Или ему просто никто больше ничего не предложил?

Вот здесь уже задача отдела продаж — понять причину и сделать прицельное предложение.

❗️Спящие клиенты.

Это отдельный пласт базы.

Когда-то они уже выбрали вашу компанию. Уже покупали. Уже знают ваш продукт,но в какой-то момент перестали.

И прежде чем вкладывать деньги в привлечение нового клиента, я бы сначала спросила:

а почему мы потеряли этого клиента?

Иногда один нормальный проект по реактивации спящей базы даёт отделу продаж работы на несколько месяцев.

Я уже писала, что клиентская база — это золото компании, но золото само по себе денег не приносит.

С ним надо уметь работать.

Сегментировать, понимать, почему клиент покупает или перестал покупать, оценивать его потенциал.

Самое главное — видеть не только сколько клиент покупает у нас сейчас, но и сколько он вообще мог бы у нас покупать.

Вот с этого я бы сегодня начинала поиск резервов роста в продажах.

Может, вам не новые лиды нужны?
Самый актуальный вопрос от бизнеса:
«Где взять больше лидов?»
Понятно почему. Маркетинг дорожает. Входящих становится меньше. Холодные звонки работают всё сложнее.
Но прежде чем вкладывать ещё деньги в привлечение, я бы задала другой вопрос:
А вы уверены, что хорошо отработали тех клиентов, которые уже пришли?
Когда я прихожу с аудитом отдела продаж, смотрю как работают МОПы и очень часто выясняется:
✅лиды были;
✔️клиенты интересовались;
✅менеджеры с ними разговаривали.
А дальше...
✔️Кому-то не перезвонили.
✔️Кому-то отправили КП и забыли.
✔️Клиент сказал «я подумаю» — и менеджер тоже про него подумал и забыл))
✔️Где-то менеджер слишком быстро решил, что клиент нецелевой.
✔️Где-то даже не задал вопросы, которые позволили бы понять реальную потребность.
И вот тут возникает проблема.
Если у вас 30 звонков в день, руководитель ещё теоретически может их послушать.
А если 300?
РОП физически не может каждый день переслушивать все звонки и разбираться, где менеджер действительно хорошо отработал клиента, а где компания потеряла деньги.
Мы как раз сейчас решаем эту задачу с помощью ИИ.
Что уже умеет наш продукт.
1. Транскрибирует все звонки сотрудников.
То есть разговор превращается в текст, и дальше его уже можно анализировать не выборочно, а системно.
2. Проверяет звонки по вашим скриптам и чек-листам.
Причём это не один универсальный скрипт на всё.
Если у компании разные продукты — для каждого могут быть свои критерии оценки.
ИИ смотрит, что спросил менеджер, что не спросил, как презентовал продукт, отработал ли возражения, договорился ли о следующем шаге и выставляет оценку по заданным критериям.
3. Сразу даёт менеджеру обратную связь.
Не через неделю, когда РОП наконец добрался до звонка.
А сразу после разговора.
✅Что сделал хорошо.
✅Что упустил.
✅Что желательно уточнить у клиента.
Если необходимо — менеджер может повторно позвонить клиенту и исправить ситуацию.
При этом есть возможность апелляции, если менеджер не согласен с оценкой ИИ.
А утром сотрудник получает обратную связь по итогам предыдущего дня.
4. И отдельно — информация для руководителя.
Утром руководителю автоматически формируется отчёт по звонкам команды.
Плюс дашборд:
❗️где команда проседает,
❗️какие ошибки повторяются,
❗️что необходимо подтянуть,
❗️как меняется качество звонков в динамике.
И вот здесь для меня самая интересная история.
Из тысяч разговоров можно вытащить именно те сделки, где клиентский потенциал был, а менеджер его не реализовал.
То есть не просто сказать:
«У Пети качество звонков 67 баллов».
А показать руководителю:
Вот эти сделки стоит посмотреть. Здесь, возможно, ещё лежат деньги.
Мне кажется, именно в эту сторону сейчас и должен двигаться контроль продаж.
Не пытаться заставить РОПа переслушивать сотни звонков.
А дать ему инструмент, который сам найдёт отклонения и покажет, куда действительно стоит вмешаться руководителю.
И прежде чем снова ставить маркетингу задачу:
«Дайте нам ещё лидов», —
я бы сначала посмотрела:
а сколько уже оплаченных лидов мы просто плохо отработали?