💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Forwarded from МАРКЕТИНГОВЫЙ ЛЕКТОРИЙ НОВОСИБИРСКА
Маркетинг и продажи не могут договориться?
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
👍2
Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!
🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?
▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Если вы планируете маржу на уровне
25% от выручки
, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Люди остаются главным ограничением и главным драйвером роста бизнеса одновременно. Поэтому тема управления персоналом сегодня — уже не про HR, а про устойчивость компаний и эффективность руководителей.
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
👍3
Предприниматели, как у вас с продажами?
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
🟢 Предприниматели, которые хотят вывести продажи на новый уровень.
🟢 Руководители отделов продаж и маркетинга.
🟢 Те, кто ищет проверенные инструменты и свежие идеи.
🎙 Среди спикеров — практикующие эксперты: директора по маркетингу и продажам, специалисты с запусками на сотни миллионов, руководители развития в федеральной IT‑компании, основатели IT и маркетинговых компаний, преподаватели MBA.
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
🧑💼 За что на самом деле должен отвечать оклад менеджера по продажам
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Спешу поделиться книгой
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.
❤4
29 мая я выступаю на V Бизнес-форуме предпринимателей в Кольцово.
Тема моего выступления — «Как помирить продажи и маркетинг».
Пожалуй, это один из самых частых конфликтов в компаниях. Маркетинг и продажи работают на одну цель, но часто оценивают результат по-разному. В итоге бизнес теряет деньги, время и возможности для роста.
На форуме поговорим о том, как выстроить взаимодействие между двумя отделами так, чтобы они усиливали друг друга, а не искали виноватых.
Кроме меня, выступят еще 11 спикеров с практическими темами для собственников и руководителей.
Мне нравится программа этого года тем, что она максимально прикладная: меньше теории, больше реального опыта и инструментов, которые можно использовать в работе.
Участие бесплатное, но количество мест ограничено.
Программа и регистрация:
https://clck.ru/3TmWpo
До встречи 29 мая в Кольцово!
Тема моего выступления — «Как помирить продажи и маркетинг».
Пожалуй, это один из самых частых конфликтов в компаниях. Маркетинг и продажи работают на одну цель, но часто оценивают результат по-разному. В итоге бизнес теряет деньги, время и возможности для роста.
На форуме поговорим о том, как выстроить взаимодействие между двумя отделами так, чтобы они усиливали друг друга, а не искали виноватых.
Кроме меня, выступят еще 11 спикеров с практическими темами для собственников и руководителей.
Мне нравится программа этого года тем, что она максимально прикладная: меньше теории, больше реального опыта и инструментов, которые можно использовать в работе.
Участие бесплатное, но количество мест ограничено.
Программа и регистрация:
https://clck.ru/3TmWpo
До встречи 29 мая в Кольцово!
🔥3👍2❤1
Сегодня выступала на 5м ежегодном бизнес-форуме предпринимателей Кольцово. Тема доклада «Как помирить отдел маркетинга и отдел продаж». Знаю, для многих эта тема больная. Поделились своими знаниями и опытом, прожитый в нашей сети.
Думаю, было полезно.
Думаю, было полезно.
🔥9
📄 Ответственность за документы: почему менеджер по продажам должен контролировать их возврат
Многие считают, что работа менеджера заканчивается в момент подписания договора или отгрузки товара.
На самом деле нет.
Один из важнейших этапов сделки — возврат подписанных документов.
Почему это так важно?
1. Это показатель качества работы менеджера
Когда подписанные документы возвращаются в компанию, это означает, что менеджер довел сделку до конца.
Клиент получил товар или услугу, его все устроило, и он подтвердил это своей подписью.
2. Возврат документов напрямую связан с повторными продажами
Если документы не возвращаются — это всегда повод разобраться.
Это может быть настоящий «красный флаг» 🚩:
▪️ клиент не получил товар;
▪️ обнаружил брак;
▪️ недоволен сервисом;
▪️ перестал выходить на связь.
Без контроля менеджеру может казаться, что сделка завершена, хотя на самом деле проблемы только начинаются.
3. Компания снижает финансовые риски
Без подписанных документов:
❌ нет подтверждения получения товара или услуги;
❌ сложнее взыскать задолженность через суд;
❌ растет риск безнадежной дебиторской задолженности;
❌ возникают вопросы со стороны бухгалтерии и налогового учета.
Поэтому менеджер должен:
✅ контролировать факт отгрузки;
✅ напоминать клиенту о возврате документов;
✅ следить за сроками передачи документов в компанию;
✅ фиксировать статус в CRM;
✅ сигнализировать, если документы не возвращаются более 7 дней.
Есть правило, которое я рекомендую внедрять во многих компаниях:
Сделка считается завершенной только тогда, когда подписанные документы вернулись в компанию.
Если менеджер передал документы клиенту и забыл про них — он не завершил сделку.
Это примерно то же самое, что продать товар и не получить за него деньги.
И да, ответственность за документы вполне можно закрепить в системе мотивации.
Например, начислять бонус с продаж сразу, но выплачивать его только после возврата полного комплекта подписанных документов.
Многие считают, что работа менеджера заканчивается в момент подписания договора или отгрузки товара.
На самом деле нет.
Один из важнейших этапов сделки — возврат подписанных документов.
Почему это так важно?
1. Это показатель качества работы менеджера
Когда подписанные документы возвращаются в компанию, это означает, что менеджер довел сделку до конца.
Клиент получил товар или услугу, его все устроило, и он подтвердил это своей подписью.
2. Возврат документов напрямую связан с повторными продажами
Если документы не возвращаются — это всегда повод разобраться.
Это может быть настоящий «красный флаг» 🚩:
▪️ клиент не получил товар;
▪️ обнаружил брак;
▪️ недоволен сервисом;
▪️ перестал выходить на связь.
Без контроля менеджеру может казаться, что сделка завершена, хотя на самом деле проблемы только начинаются.
3. Компания снижает финансовые риски
Без подписанных документов:
❌ нет подтверждения получения товара или услуги;
❌ сложнее взыскать задолженность через суд;
❌ растет риск безнадежной дебиторской задолженности;
❌ возникают вопросы со стороны бухгалтерии и налогового учета.
Поэтому менеджер должен:
✅ контролировать факт отгрузки;
✅ напоминать клиенту о возврате документов;
✅ следить за сроками передачи документов в компанию;
✅ фиксировать статус в CRM;
✅ сигнализировать, если документы не возвращаются более 7 дней.
Есть правило, которое я рекомендую внедрять во многих компаниях:
Сделка считается завершенной только тогда, когда подписанные документы вернулись в компанию.
Если менеджер передал документы клиенту и забыл про них — он не завершил сделку.
Это примерно то же самое, что продать товар и не получить за него деньги.
И да, ответственность за документы вполне можно закрепить в системе мотивации.
Например, начислять бонус с продаж сразу, но выплачивать его только после возврата полного комплекта подписанных документов.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍1
https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc
В Максе тоже записала кружочки, немного другие. Кому интересно заходите по ссылке
В Максе тоже записала кружочки, немного другие. Кому интересно заходите по ссылке
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
Парсинг лидов: инструмент роста или иллюзия активных продаж?
Сейчас все активно обсуждается инструмент парсинга как способ лидогенерации.
Особенно в B2B.
Когда нужно быстро наполнить воронку продаж, всегда находится соблазнительное решение: взять готовую базу контактов, загрузить ее в CRM и передать менеджерам в работу.
На первый взгляд выглядит очень привлекательно.
✅Не нужно ждать результатов маркетинга. ✅Не нужно вкладываться в продвижение. ✅Не нужно месяцами выстраивать систему привлечения клиентов.
✅Лиды уже есть.
❗️ Но здесь возникает вопрос, который я всегда задаю клиентам:
Если это настолько качественные лиды, почему их продают вам?
За последние годы я видела десятки компаний, которые пытались решить проблему продаж через парсинг.
Сценарий обычно развивается одинаково.
Первые недели все довольны.
У менеджеров появляется работа. CRM наполняется новыми контактами. Руководитель видит рост активности.
Кажется, что проблема решена.
Но спустя некоторое время выясняется, что количество контактов и количество продаж — это не одно и то же.
❗️Конверсия оказывается ниже ожиданий. ❗️Менеджеры сталкиваются с большим количеством отказов. ❗️Часть клиентов откровенно раздражается из-за неожиданных звонков. А стоимость одной продажи начинает расти.
И самое главное — компания по-прежнему не умеет самостоятельно создавать поток обращений.
Поэтому я отношусь к парсингу спокойно.
Это инструмент.
Не хороший и не плохой.
В определенных ситуациях он может дать результат.
Например, когда нужно быстро проверить гипотезу, протестировать новый рынок или собрать информацию для первичного контакта.
Но проблема начинается тогда, когда парсинг пытаются сделать основой системы продаж.
По моему опыту, устойчивый рост выручки возникает не там, где нашли очередную базу контактов.
А там, где компания научилась создавать ценность для клиента еще до первого звонка.
Через понятное позиционирование. Через сильное предложение. Через рекомендации. Через репутацию. Через системный маркетинг.
Потому что база контактов — это еще не актив.
Актив — это способность регулярно получать новых клиентов без необходимости каждый раз искать новую базу для обзвона.
Сейчас все активно обсуждается инструмент парсинга как способ лидогенерации.
Особенно в B2B.
Когда нужно быстро наполнить воронку продаж, всегда находится соблазнительное решение: взять готовую базу контактов, загрузить ее в CRM и передать менеджерам в работу.
На первый взгляд выглядит очень привлекательно.
✅Не нужно ждать результатов маркетинга. ✅Не нужно вкладываться в продвижение. ✅Не нужно месяцами выстраивать систему привлечения клиентов.
✅Лиды уже есть.
Если это настолько качественные лиды, почему их продают вам?
За последние годы я видела десятки компаний, которые пытались решить проблему продаж через парсинг.
Сценарий обычно развивается одинаково.
Первые недели все довольны.
У менеджеров появляется работа. CRM наполняется новыми контактами. Руководитель видит рост активности.
Кажется, что проблема решена.
Но спустя некоторое время выясняется, что количество контактов и количество продаж — это не одно и то же.
❗️Конверсия оказывается ниже ожиданий. ❗️Менеджеры сталкиваются с большим количеством отказов. ❗️Часть клиентов откровенно раздражается из-за неожиданных звонков. А стоимость одной продажи начинает расти.
И самое главное — компания по-прежнему не умеет самостоятельно создавать поток обращений.
Поэтому я отношусь к парсингу спокойно.
Это инструмент.
Не хороший и не плохой.
В определенных ситуациях он может дать результат.
Например, когда нужно быстро проверить гипотезу, протестировать новый рынок или собрать информацию для первичного контакта.
Но проблема начинается тогда, когда парсинг пытаются сделать основой системы продаж.
По моему опыту, устойчивый рост выручки возникает не там, где нашли очередную базу контактов.
А там, где компания научилась создавать ценность для клиента еще до первого звонка.
Через понятное позиционирование. Через сильное предложение. Через рекомендации. Через репутацию. Через системный маркетинг.
Потому что база контактов — это еще не актив.
Актив — это способность регулярно получать новых клиентов без необходимости каждый раз искать новую базу для обзвона.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3💯1
Делюсь с вами статьей про нашу полезную доработку для повышения эффективности РОП: https://nsk.dk.ru/news/237243118?erid=2W5zFJfqAFK
👍3🔥1