В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc

📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПа

Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.

Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется

Собственник смотрит и думает:

«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».

Повышает.

А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.

Знакомый сценарий?

И дело чаще всего не в человеке.

Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.

📊 Немного цифр

По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.

А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.

То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.

Но вот что происходит дальше.

Новый РОП продолжает… продавать сам

Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки

Кажется, что помогает.

Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.

Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана

А этого часто не происходит.

И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку

И бизнес задает логичный вопрос:

«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»

Ответ простой:

Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.

⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.

Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀

Поздравляю всех с великим днем! Спасибо, что отстояли Родину, подарили нам мир, свободу и будущее!

💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает

Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».

Обычно это выглядит так:

«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».

Звучит логично.

Но на практике часто получается совсем другой результат:

📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают

И самое опасное — многие замечают это не сразу.

Почему так происходит?

Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.

Покажу на простом примере.

Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.

То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.

И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.

Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.

А теперь добавьте сюда:

— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы

И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.

Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.

Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.

И здесь появляется еще одна ошибка.

Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:

▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью

В итоге:

оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.

Правильный подход другой.

Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.

Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.

Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇

Маркетинг и продажи не могут договориться?

Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.

🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»

🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33

📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.

Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж

О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд

👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.

📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot

📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX

Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!

🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?

Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.

Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.

Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.

Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.

Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить

Сначала честно ответьте себе:

▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?
▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?

Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.

Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.

Пример:

Если вы планируете маржу на уровне

25% от выручки

, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.

Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли

Возьмем простой пример:

▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽

Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.

Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.

Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП

Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.

Чаще всего это 15–25%.

Возьмем 20%:

▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽

Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.

Все, что выше — начинает съедать маржу.

Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу

Дальше система может быть разной:

1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.

Главное правило:

Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.

Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью

Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:

📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.

Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.

Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.

Шаг 6. Как применить в своем бизнесе

✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.

Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.

Люди остаются главным ограничением и главным драйвером роста бизнеса одновременно. Поэтому тема управления персоналом сегодня — уже не про HR, а про устойчивость компаний и эффективность руководителей.

28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»

👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.

· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?

✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке

🧑‍💼 За что на самом деле должен отвечать оклад менеджера по продажам

Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.

Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.

Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.

Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.

Но здесь возникает главный вопрос:

За что именно компания платит оклад?

В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.

Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.

Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.

По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.

И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?

Например.

Первое — менеджер должен быть активным.

Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.

И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:

👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?

Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.

Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.

Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.

В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:

▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.

Дальше их остается только оцифровать.

Например:

📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽

Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.

В моей модели оклад обычно выглядит так:

▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.

Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:

если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.

Жестко? Возможно.

Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.

Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!

И мой главный совет собственникам и руководителям:

Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.

Спешу поделиться книгой
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.

29 мая я выступаю на V Бизнес-форуме предпринимателей в Кольцово.

Тема моего выступления — «Как помирить продажи и маркетинг».

Пожалуй, это один из самых частых конфликтов в компаниях. Маркетинг и продажи работают на одну цель, но часто оценивают результат по-разному. В итоге бизнес теряет деньги, время и возможности для роста.

На форуме поговорим о том, как выстроить взаимодействие между двумя отделами так, чтобы они усиливали друг друга, а не искали виноватых.

Кроме меня, выступят еще 11 спикеров с практическими темами для собственников и руководителей.

Мне нравится программа этого года тем, что она максимально прикладная: меньше теории, больше реального опыта и инструментов, которые можно использовать в работе.

Участие бесплатное, но количество мест ограничено.

Программа и регистрация:
https://clck.ru/3TmWpo

До встречи 29 мая в Кольцово!

📄 Ответственность за документы: почему менеджер по продажам должен контролировать их возврат

Многие считают, что работа менеджера заканчивается в момент подписания договора или отгрузки товара.

На самом деле нет.

Один из важнейших этапов сделки — возврат подписанных документов.

Почему это так важно?

1. Это показатель качества работы менеджера

Когда подписанные документы возвращаются в компанию, это означает, что менеджер довел сделку до конца.

Клиент получил товар или услугу, его все устроило, и он подтвердил это своей подписью.

2. Возврат документов напрямую связан с повторными продажами

Если документы не возвращаются — это всегда повод разобраться.

Это может быть настоящий «красный флаг» 🚩:

▪️ клиент не получил товар;
▪️ обнаружил брак;
▪️ недоволен сервисом;
▪️ перестал выходить на связь.

Без контроля менеджеру может казаться, что сделка завершена, хотя на самом деле проблемы только начинаются.

3. Компания снижает финансовые риски

Без подписанных документов:

❌ нет подтверждения получения товара или услуги;
❌ сложнее взыскать задолженность через суд;
❌ растет риск безнадежной дебиторской задолженности;
❌ возникают вопросы со стороны бухгалтерии и налогового учета.

Поэтому менеджер должен:

✅ контролировать факт отгрузки;
✅ напоминать клиенту о возврате документов;
✅ следить за сроками передачи документов в компанию;
✅ фиксировать статус в CRM;
✅ сигнализировать, если документы не возвращаются более 7 дней.

Есть правило, которое я рекомендую внедрять во многих компаниях:

Сделка считается завершенной только тогда, когда подписанные документы вернулись в компанию.

Если менеджер передал документы клиенту и забыл про них — он не завершил сделку.

Это примерно то же самое, что продать товар и не получить за него деньги.

И да, ответственность за документы вполне можно закрепить в системе мотивации.

Например, начислять бонус с продаж сразу, но выплачивать его только после возврата полного комплекта подписанных документов.