❓Из чего состоит система управления продажами
Если упростить, система управления отделом продаж должна включать:
🔹цели и план;
🔹воронку продаж;
🔹правила работы с CRM;
🔹контроль сделок;
🔹планерки и регулярные сверки;
🔹контроль активности;
🔹контроль качества коммуникации;
🔹мотивацию, привязанную к результату и действиям;
🔹аналитику по каждому менеджеру.
Когда этого нет, руководитель превращается в человека, который “гасит пожары”, а не управляет продажами.
Когда это есть — отдел начинает работать предсказуемо, а не случайно.
❓Почему это важно для бизнеса
Если руководитель не управляет системой, бизнес теряет деньги в самых простых местах:
🔹сделки зависают без следующего шага;
🔹менеджеры делают не те действия;
🔹лиды теряются;
план не прогнозируется;
🔹собственник узнает о проблемах слишком поздно.
Именно поэтому хороший РОП — это не тот, кто громче всех говорит на планерке.
Это тот, кто умеет строить процесс, контролировать его и доводить до результата.
❓Что делать, если вы узнали в этом свой отдел
Если в вашем отделе продаж:
🔹нет понятных метрик,
🔹нет контроля сделок,
🔹нет регулярных планерок,
🔹все держится на “я сижу рядом и все слышу”,
то у вас, скорее всего, не система управления, а ее имитация.
И это можно исправить.
Потому что сильный отдел продаж строится не на хаосе и не на личной харизме руководителя, а на понятной, прозрачной, управляемой системе.
Если вы хотите не просто “руководить по ощущениям”, а выстроить реальную систему управления отделом продаж, приходите в мою Школу руководителей отделов продаж.
Там я показываю, как строить контроль сделок, управлять командой через цифры и делать так, чтобы отдел продавал предсказуемо.
Если упростить, система управления отделом продаж должна включать:
🔹цели и план;
🔹воронку продаж;
🔹правила работы с CRM;
🔹контроль сделок;
🔹планерки и регулярные сверки;
🔹контроль активности;
🔹контроль качества коммуникации;
🔹мотивацию, привязанную к результату и действиям;
🔹аналитику по каждому менеджеру.
Когда этого нет, руководитель превращается в человека, который “гасит пожары”, а не управляет продажами.
Когда это есть — отдел начинает работать предсказуемо, а не случайно.
❓Почему это важно для бизнеса
Если руководитель не управляет системой, бизнес теряет деньги в самых простых местах:
🔹сделки зависают без следующего шага;
🔹менеджеры делают не те действия;
🔹лиды теряются;
план не прогнозируется;
🔹собственник узнает о проблемах слишком поздно.
Именно поэтому хороший РОП — это не тот, кто громче всех говорит на планерке.
Это тот, кто умеет строить процесс, контролировать его и доводить до результата.
❓Что делать, если вы узнали в этом свой отдел
Если в вашем отделе продаж:
🔹нет понятных метрик,
🔹нет контроля сделок,
🔹нет регулярных планерок,
🔹все держится на “я сижу рядом и все слышу”,
то у вас, скорее всего, не система управления, а ее имитация.
И это можно исправить.
Потому что сильный отдел продаж строится не на хаосе и не на личной харизме руководителя, а на понятной, прозрачной, управляемой системе.
Если вы хотите не просто “руководить по ощущениям”, а выстроить реальную систему управления отделом продаж, приходите в мою Школу руководителей отделов продаж.
Там я показываю, как строить контроль сделок, управлять командой через цифры и делать так, чтобы отдел продавал предсказуемо.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Сегодня с моими коллегами были на интенсиве по маркетингу от Антона Петроченкова. Это была просто гора знаний! Их еще надо переварить и разобраться!
Он супер эксперт! Насмотренность и опыт просто колоссальный!
Нам еще предстоит подумать как примерить все, что он рассказывал. Мой мозг точно перевернулся!
Всем, рекомендую! Можно начать с книги!
Он супер эксперт! Насмотренность и опыт просто колоссальный!
Нам еще предстоит подумать как примерить все, что он рассказывал. Мой мозг точно перевернулся!
Всем, рекомендую! Можно начать с книги!
🔥5
👨🏼💻Почему собственник не может выйти из продаж
Очень часто я вижу одну и ту же картину: отдел продаж вроде бы есть, менеджеры есть, руководитель есть — а собственник все равно сидит внутри каждой сделки. Он подключается к переговорам, утверждает скидки, знает всех клиентов лично, участвует в закрытии сделок и фактически держит продажи на себе.
На словах это выглядит как контроль. На деле — это ручное управление, которое не дает отделу продаж стать самостоятельным.
Если менеджеры ждут решения собственника — значит, отдела продаж как системы еще нет. Есть набор людей, которые работают, пока собственник все держит в руках.
На стадии роста компании продажи нужно делегировать так же, как и все остальное. Если руководитель замыкает их на себе, он не строит самостоятельный отдел — он строит зависимость от себя. И в этот момент его время уходит не на стратегию, развитие и новые точки роста, а на постоянное “спасение” сделок и ручное участие в операционке.
😩 Почему это плохо
Когда отдел продаж не самостоятельный, бизнес начинает буксовать сразу в нескольких местах.
Во-первых, собственник тратит слишком много времени на сделки вместо стратегии. Он должен смотреть в будущее, а не жить в текущих переговорах.
Во-вторых, менеджеры не учатся принимать решения. Они привыкают, что все важное решит руководитель или собственник, и не берут на себя ответственность.
В-третьих, руководитель отдела продаж тоже не становится руководителем в полном смысле. Он не управляет цифрами и процессом, а передает вопросы наверх.
В-четвертых, компания становится зависимой от одного человека. Ушел собственник из процесса — и продажи просели. Это очень опасная модель для роста.
❓Как понять, самостоятельный ли у вас отдел продаж
Вот простой чек-лист.
⚠️ Отдел продаж, скорее всего, НЕ самостоятельный, если:
⚠️ Отдел продаж можно назвать самостоятельным, если:
📱 Что должно быть вместо ручного управления
Сильный отдел продаж начинается там, где есть руководитель, который управляет цифрами, базой и планом. Не просто “в курсе всех клиентов”, а управляет процессом: видит воронку, контролирует активность, понимает, где теряются сделки, и принимает решения без постоянного участия собственника.
И вот здесь как раз становится видно, есть у компании отдел продаж или есть только видимость отдела продаж.
Потому что настоящий отдел — это не место, где все бегают к собственнику за подтверждением. Это система, которая работает без его постоянного присутствия.
🆙 К чему должен прийти собственник
Тогда он сможет выйти из продаж не потому, что “бросил” отдел, а потому что в компании появился руководитель, который берет на себя управление цифрами, базой и планом. А собственник наконец сможет заниматься тем, чем должен заниматься на своем уровне: стратегией, развитием и ростом бизнеса.
Этому и посвящена школа руководителей отделов продаж, новый поток которой стартует 18 мая.
Очень часто я вижу одну и ту же картину: отдел продаж вроде бы есть, менеджеры есть, руководитель есть — а собственник все равно сидит внутри каждой сделки. Он подключается к переговорам, утверждает скидки, знает всех клиентов лично, участвует в закрытии сделок и фактически держит продажи на себе.
На словах это выглядит как контроль. На деле — это ручное управление, которое не дает отделу продаж стать самостоятельным.
Если менеджеры ждут решения собственника — значит, отдела продаж как системы еще нет. Есть набор людей, которые работают, пока собственник все держит в руках.
На стадии роста компании продажи нужно делегировать так же, как и все остальное. Если руководитель замыкает их на себе, он не строит самостоятельный отдел — он строит зависимость от себя. И в этот момент его время уходит не на стратегию, развитие и новые точки роста, а на постоянное “спасение” сделок и ручное участие в операционке.
😩 Почему это плохо
Когда отдел продаж не самостоятельный, бизнес начинает буксовать сразу в нескольких местах.
Во-первых, собственник тратит слишком много времени на сделки вместо стратегии. Он должен смотреть в будущее, а не жить в текущих переговорах.
Во-вторых, менеджеры не учатся принимать решения. Они привыкают, что все важное решит руководитель или собственник, и не берут на себя ответственность.
В-третьих, руководитель отдела продаж тоже не становится руководителем в полном смысле. Он не управляет цифрами и процессом, а передает вопросы наверх.
В-четвертых, компания становится зависимой от одного человека. Ушел собственник из процесса — и продажи просели. Это очень опасная модель для роста.
❓Как понять, самостоятельный ли у вас отдел продаж
Вот простой чек-лист.
⚠️ Отдел продаж, скорее всего, НЕ самостоятельный, если:
1️⃣ Менеджеры часто говорят: “Надо согласовать с собственником”.
2️⃣ Скидки и условия проходят только через одного человека.
3️⃣ Собственник знает всех клиентов и участвует в ключевых сделках.
4️⃣ Руководитель отдела не управляет воронкой, а просто “передает наверх”.
5️⃣ План выполняется только при личном включении собственника.
6️⃣ Менеджеры ждут указаний вместо того, чтобы действовать по регламенту.
7️⃣ Без участия собственника сделки зависают.
8️⃣ В отделе нет понятных цифр, которые можно смотреть регулярно.
⚠️ Отдел продаж можно назвать самостоятельным, если:
1️⃣ Менеджеры умеют работать по понятным правилам и регламентам.
2️⃣ Руководитель сам управляет воронкой, базой и планом.
3️⃣ Скидки и типовые решения согласуются по системе, а не вручную.
4️⃣ Собственник не участвует в каждой сделке.
5️⃣ Руководитель сам видит, где провал, и сам принимает решения.
6️⃣ Менеджеры не ждут постоянных подсказок и не боятся ответственности.
7️⃣ В отделе есть цифры, контроль, планерки и регулярный разбор сделок.
📱 Что должно быть вместо ручного управления
Сильный отдел продаж начинается там, где есть руководитель, который управляет цифрами, базой и планом. Не просто “в курсе всех клиентов”, а управляет процессом: видит воронку, контролирует активность, понимает, где теряются сделки, и принимает решения без постоянного участия собственника.
И вот здесь как раз становится видно, есть у компании отдел продаж или есть только видимость отдела продаж.
Потому что настоящий отдел — это не место, где все бегают к собственнику за подтверждением. Это система, которая работает без его постоянного присутствия.
🆙 К чему должен прийти собственник
Задача собственника на этапе роста
— не быть самым опытным продавцом в компании, а выстроить такую систему, где продажи станут управляемыми и самостоятельными.
Тогда он сможет выйти из продаж не потому, что “бросил” отдел, а потому что в компании появился руководитель, который берет на себя управление цифрами, базой и планом. А собственник наконец сможет заниматься тем, чем должен заниматься на своем уровне: стратегией, развитием и ростом бизнеса.
Этому и посвящена школа руководителей отделов продаж, новый поток которой стартует 18 мая.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥3
💸 Самый дорогой сотрудник в компании — не продавец. Это слабый РОП
Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.
Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.
Почему?
Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.
А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.
Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.
💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОП
Допустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.
Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.
Компания платит еще и за:
И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.
Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.
💧Где начинаются реальные потери
Проблемы в продажах почти никогда не происходят резко.
Все начинается незаметно:
Сначала не дожали одного клиента.
Потом второго.
Потом менеджеры перестают верить в план.
Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.
Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…
И отдел продаж снова превращается в ручное управление.
А бизнес начинает платить:
📌 за новый найм;
📌 за адаптацию сотрудников;
📌 за потерянных клиентов;
📌 за сорванные сделки;
📌 за время собственника;
📌 за отсутствие стабильности в выручке.
Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».
Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.
🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управление
Мой совет собственникам — минимум раз в месяц проводите с РОПом управленческую встречу по цифрам.
И задайте простые вопросы:
1. Как вы контролируете отдел?
Если рядом стоит CRM, а руководитель ведет продажи в Excel — у меня уже возникает вопрос «зачем?»
2. Как проходят планерки?
Если ответ: «Мы сидим в одном кабинете, я и так все слышу» — это второй тревожный сигнал.
Слышать — не значит управлять.
3. Какие показатели встроены в мотивацию менеджеров?
Если там нет конверсии, этапов воронки, работы со сделками — значит, отдел не управляется через цифры.
А значит, дожима, прогнозируемости и роста там тоже, скорее всего, нет.
И еще один важный совет собственникам 👇
Никогда не оставляйте РОПа одного.
Неважно, взяли вы опытного руководителя с рынка или вырастили внутри компании.
У вас каждую неделю должна быть встреча с руководителем отдела продаж, где вы обсуждаете:
✔ результаты недели;
✔ динамику по воронке;
✔ качество менеджеров;
✔ инициативы РОПа;
✔ план действий на следующую неделю.
Потому что сильные руководители тоже нуждаются в управлении.
💪 Что делает сильный РОП
Сильный руководитель — это не тот, кто громче всех в отделе.
Это тот, кто:
📈 управляет воронкой продаж;
📊 видит цифры и закономерности;
🎯 держит план и декомпозицию;
👥 усиливает менеджеров;
🔍 разбирает сделки и ошибки;
📅 умеет прогнозировать результат;
⚙ превращает продажи из хаоса в систему.
И именно такие руководители сегодня становятся самым ценным активом бизнеса.
Кстати, именно этому я учу в Школе руководителей отделов продаж — как перестать быть «старшим продавцом» и стать настоящим управленцем.
Какая проблема в работе руководителя отдела продаж сегодня кажется вам самой дорогой для бизнеса? 👇🏻
Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.
Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.
Почему?
Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.
А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.
Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.
💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОП
Допустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.
Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.
Компания платит еще и за:
🔸 менеджеров, которые работают без системы и четких стандартов;
🔸 потерянную выручку из-за недожатых сделок;
🔸 сорванные планы продаж;
🔸 текучку сотрудников и постоянный найм;
🔸 ошибки в воронке, которые никто не замечает вовремя;
🔸 отсутствие прогнозируемости для бизнеса.
И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.
Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.
💧Где начинаются реальные потери
Проблемы в продажах почти никогда не происходят резко.
Все начинается незаметно:
Сначала не дожали одного клиента.
Потом второго.
Потом менеджеры перестают верить в план.
Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.
Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…
И отдел продаж снова превращается в ручное управление.
А бизнес начинает платить:
📌 за новый найм;
📌 за адаптацию сотрудников;
📌 за потерянных клиентов;
📌 за сорванные сделки;
📌 за время собственника;
📌 за отсутствие стабильности в выручке.
Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».
Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.
🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управление
Мой совет собственникам — минимум раз в месяц проводите с РОПом управленческую встречу по цифрам.
И задайте простые вопросы:
1. Как вы контролируете отдел?
Если рядом стоит CRM, а руководитель ведет продажи в Excel — у меня уже возникает вопрос «зачем?»
2. Как проходят планерки?
Если ответ: «Мы сидим в одном кабинете, я и так все слышу» — это второй тревожный сигнал.
Слышать — не значит управлять.
3. Какие показатели встроены в мотивацию менеджеров?
Если там нет конверсии, этапов воронки, работы со сделками — значит, отдел не управляется через цифры.
А значит, дожима, прогнозируемости и роста там тоже, скорее всего, нет.
И еще один важный совет собственникам 👇
Никогда не оставляйте РОПа одного.
Неважно, взяли вы опытного руководителя с рынка или вырастили внутри компании.
У вас каждую неделю должна быть встреча с руководителем отдела продаж, где вы обсуждаете:
✔ результаты недели;
✔ динамику по воронке;
✔ качество менеджеров;
✔ инициативы РОПа;
✔ план действий на следующую неделю.
Потому что сильные руководители тоже нуждаются в управлении.
💪 Что делает сильный РОП
Сильный руководитель — это не тот, кто громче всех в отделе.
Это тот, кто:
📈 управляет воронкой продаж;
📊 видит цифры и закономерности;
🎯 держит план и декомпозицию;
👥 усиливает менеджеров;
🔍 разбирает сделки и ошибки;
📅 умеет прогнозировать результат;
⚙ превращает продажи из хаоса в систему.
И именно такие руководители сегодня становятся самым ценным активом бизнеса.
Кстати, именно этому я учу в Школе руководителей отделов продаж — как перестать быть «старшим продавцом» и стать настоящим управленцем.
Какая проблема в работе руководителя отдела продаж сегодня кажется вам самой дорогой для бизнеса? 👇🏻
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥3
Вот такой комментарий поступил к последнему моему посту.
«Доброе утро, Елена. Интересно почитать пост на тему «умеет прогнозировать результат». У нас сейчас с этим проблематично(((
Понятно как с помощью срм это можно прогнозировать при уже имеющихся цифрах и воронке, а если количество входящих лидов постоянно варьируется…
И рынок меняется.
Нужно ли менять ценовую политику? Мы раньше никогда скидок не делали, они не заложены в цену, но сейчас рынок стал преимущественно ориентироваться на стоимость.
Что в этом случае делать- думать над стоимостью или мы не там ищем своих клиентов?
Вообщем будет интересно, если вы раскроете эту тему)»
Отвечаю:
✅ Прогнозировать продажи безусловно помогает правильно настроенная CRM система. количество лидов меняется говорит о том, что у вас не выстроена маркетинговая стратегия или вы тестируете разные гипотезы. Если вы только начали заниматься маркетингом это нормально. Надо понимать, что необходимо правильно поставить задачу маркетингу по количеству и качеству таких лидов. Тогда у вас будет конкретный план и бюджет. ❗️ А задача отдела продаж отработать эти лиды с самой высокой конверсией какой только возможно. Опять же если маркетинга не достаточно, думаем о том как отдел продаж эти лиды могут добыть. ✅ Рынок сейчас действительно меняется, конечно внешнеэкономическая ситуация и внутрення ситуация экономики страны не так позитивно сказывается на потребительском спросе как хотелось бы. Коллеги, я думаю нам надо расстаться с прошлым, так как раньше, уже не будет. Сейчас идет перестроение спроса, а значит нам с вами надо быстро угадывать потребности наших клиентов и правильно на них реагировать. Сама по своей компании могу сказать, что еще многие процессы надо перестраивать, так как вижу по отвалам сделок и жалобам клиентов, что мы становимся неудобными. Знаете это даже хорошо, изменения в компании и процессах говорят о том, что она живая и гибкая, а значит может пережить любой кризис. ✅ Цена. Хороший вопрос, да тенденция экономить сейчас ярко выражена. Дальше стройте финансовую модель и понимайте на сколько вы можете упасть в цене. Вообще коридорные скидки тема хорошая, заранее просчитайте и отдайте продавцам, так вы сэкономите свое время на бесконечные согласования. Над стоимостью точно надо думать, причем для всех сегментов рынка, сейчас все в режиме экономии. Поэтому понимайте ваши затраты и думайте как их сократить, одновременно работайте с эффективностью.
«Доброе утро, Елена. Интересно почитать пост на тему «умеет прогнозировать результат». У нас сейчас с этим проблематично(((
Понятно как с помощью срм это можно прогнозировать при уже имеющихся цифрах и воронке, а если количество входящих лидов постоянно варьируется…
И рынок меняется.
Нужно ли менять ценовую политику? Мы раньше никогда скидок не делали, они не заложены в цену, но сейчас рынок стал преимущественно ориентироваться на стоимость.
Что в этом случае делать- думать над стоимостью или мы не там ищем своих клиентов?
Вообщем будет интересно, если вы раскроете эту тему)»
Отвечаю:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥2
В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПа
Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.
Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется
Собственник смотрит и думает:
Повышает.
А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.
Знакомый сценарий?
И дело чаще всего не в человеке.
Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.
📊 Немного цифр
По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.
А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.
То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.
Но вот что происходит дальше.
Новый РОП продолжает… продавать сам
Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки
Кажется, что помогает.
Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.
Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана
А этого часто не происходит.
И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку
И бизнес задает логичный вопрос:
Ответ простой:
Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.
⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.
Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀
Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.
Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется
Собственник смотрит и думает:
«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».
Повышает.
А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.
Знакомый сценарий?
И дело чаще всего не в человеке.
Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.
📊 Немного цифр
По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.
А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.
То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.
Но вот что происходит дальше.
Новый РОП продолжает… продавать сам
Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки
Кажется, что помогает.
Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.
Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана
А этого часто не происходит.
И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку
И бизнес задает логичный вопрос:
«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»
Ответ простой:
Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.
⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.
Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥2
💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Forwarded from МАРКЕТИНГОВЫЙ ЛЕКТОРИЙ НОВОСИБИРСКА
Маркетинг и продажи не могут договориться?
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
👍2
Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!
🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?
▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Если вы планируете маржу на уровне
25% от выручки
, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Люди остаются главным ограничением и главным драйвером роста бизнеса одновременно. Поэтому тема управления персоналом сегодня — уже не про HR, а про устойчивость компаний и эффективность руководителей.
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
👍3
Предприниматели, как у вас с продажами?
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
🟢 Предприниматели, которые хотят вывести продажи на новый уровень.
🟢 Руководители отделов продаж и маркетинга.
🟢 Те, кто ищет проверенные инструменты и свежие идеи.
🎙 Среди спикеров — практикующие эксперты: директора по маркетингу и продажам, специалисты с запусками на сотни миллионов, руководители развития в федеральной IT‑компании, основатели IT и маркетинговых компаний, преподаватели MBA.
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
🧑💼 За что на самом деле должен отвечать оклад менеджера по продажам
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Спешу поделиться книгой
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.
❤4