❌ Почему 80% руководителей отделов продаж — не руководители
Я много лет выстраиваю системы управления и регулярно аудирую чужие отделы продаж. И чем больше смотрю на разные компании, тем чаще вижу одну и ту же картину: должность есть, а управления — нет. Формально человек называется руководителем отдела продаж, но по факту он не управляет системой, а просто находится рядом с менеджерами.
Самая частая фраза, которую я слышу на аудитах: “Я сижу рядом в одном кабинете, всё слышу и вижу”. Но это не управление. Это видимость контроля.
Если в отделе нет четких показателей, нет контроля по сделкам, нет регулярных планерок и нет дисциплины процесса, то присутствие руководителя в офисе ничего не меняет.
❓Что такое настоящее управление
Управление продажами строится не на ощущении “я все вижу”, а на системе.
Система отвечает на несколько простых вопросов:
🔹сколько сделок в работе;
🔹на каком этапе зависает каждая сделка;
🔹кто из менеджеров недорабатывает;
🔹где теряются лиды;
какие действия приводят к результату;
🔹почему план не выполняется.
Если на эти вопросы нет ответов в цифрах и в регулярной управленческой рутине, значит отдел живет не по системе, а по интуиции. А интуиция в продажах может помочь иногда, но не может быть основой управления.
❓ Что контролирует руководитель
Настоящий руководитель отдела продаж контролирует не только выручку в конце месяца. Он контролирует сам процесс, который к этой выручке приводит.
1️⃣ План и факт
Руководитель должен видеть, как отдел идет к плану не в последний день месяца, а ежедневно и еженедельно. Если план проваливается, это видно заранее, а не постфактум.
2️⃣ Сделки и этапы
У каждой сделки должен быть статус, следующий шаг, срок, ответственный и понятная вероятность закрытия. Если этого нет, значит сделки не управляются, а “висят”.
3️⃣ Активность менеджеров
Важно контролировать не просто факт работы, а количество и качество касаний: звонки, встречи, сообщения, КП, возвраты, повторные контакты.
Если менеджер занят, но сделок не становится больше, значит он либо занят не тем, либо работает без результата.
4️⃣ Дисциплину планерок
Планерки — это не формальность. Это инструмент управления воронкой, проблемами и фокусом команды. Если их нет, у руководителя исчезает регулярный ритм контроля.
5️⃣ Качество работы по стандартам
Руководитель должен проверять, как менеджеры ведут CRM, как формулируют следующие шаги, как работают с возражениями, как фиксируют договоренности. Без стандартов невозможно требовать стабильный результат.
❓ Как выглядит иллюзия управления
На аудите это видно очень быстро.
Когда я спрашиваю: “Как вы управляете сделками?”, мне часто отвечают:
“Я все слышу, потому что сижу рядом.”
“Я и так вижу, кто работает.”
“Если что, я подхожу и подсказываю.”
Но это не система. Это ручное присутствие. Это не масштабируется и не работает, когда менеджеров становится больше двух-трех.
Руководитель не должен быть вечным наблюдателем. Он должен быть тем, кто строит процесс так, чтобы результаты были видны без постоянного стояния над плечом у каждого сотрудника.
Я много лет выстраиваю системы управления и регулярно аудирую чужие отделы продаж. И чем больше смотрю на разные компании, тем чаще вижу одну и ту же картину: должность есть, а управления — нет. Формально человек называется руководителем отдела продаж, но по факту он не управляет системой, а просто находится рядом с менеджерами.
Самая частая фраза, которую я слышу на аудитах: “Я сижу рядом в одном кабинете, всё слышу и вижу”. Но это не управление. Это видимость контроля.
Если в отделе нет четких показателей, нет контроля по сделкам, нет регулярных планерок и нет дисциплины процесса, то присутствие руководителя в офисе ничего не меняет.
❓Что такое настоящее управление
Управление продажами строится не на ощущении “я все вижу”, а на системе.
Система отвечает на несколько простых вопросов:
🔹сколько сделок в работе;
🔹на каком этапе зависает каждая сделка;
🔹кто из менеджеров недорабатывает;
🔹где теряются лиды;
какие действия приводят к результату;
🔹почему план не выполняется.
Если на эти вопросы нет ответов в цифрах и в регулярной управленческой рутине, значит отдел живет не по системе, а по интуиции. А интуиция в продажах может помочь иногда, но не может быть основой управления.
❓ Что контролирует руководитель
Настоящий руководитель отдела продаж контролирует не только выручку в конце месяца. Он контролирует сам процесс, который к этой выручке приводит.
1️⃣ План и факт
Руководитель должен видеть, как отдел идет к плану не в последний день месяца, а ежедневно и еженедельно. Если план проваливается, это видно заранее, а не постфактум.
2️⃣ Сделки и этапы
У каждой сделки должен быть статус, следующий шаг, срок, ответственный и понятная вероятность закрытия. Если этого нет, значит сделки не управляются, а “висят”.
3️⃣ Активность менеджеров
Важно контролировать не просто факт работы, а количество и качество касаний: звонки, встречи, сообщения, КП, возвраты, повторные контакты.
Если менеджер занят, но сделок не становится больше, значит он либо занят не тем, либо работает без результата.
4️⃣ Дисциплину планерок
Планерки — это не формальность. Это инструмент управления воронкой, проблемами и фокусом команды. Если их нет, у руководителя исчезает регулярный ритм контроля.
5️⃣ Качество работы по стандартам
Руководитель должен проверять, как менеджеры ведут CRM, как формулируют следующие шаги, как работают с возражениями, как фиксируют договоренности. Без стандартов невозможно требовать стабильный результат.
❓ Как выглядит иллюзия управления
На аудите это видно очень быстро.
Когда я спрашиваю: “Как вы управляете сделками?”, мне часто отвечают:
“Я все слышу, потому что сижу рядом.”
“Я и так вижу, кто работает.”
“Если что, я подхожу и подсказываю.”
Но это не система. Это ручное присутствие. Это не масштабируется и не работает, когда менеджеров становится больше двух-трех.
Руководитель не должен быть вечным наблюдателем. Он должен быть тем, кто строит процесс так, чтобы результаты были видны без постоянного стояния над плечом у каждого сотрудника.
❓Из чего состоит система управления продажами
Если упростить, система управления отделом продаж должна включать:
🔹цели и план;
🔹воронку продаж;
🔹правила работы с CRM;
🔹контроль сделок;
🔹планерки и регулярные сверки;
🔹контроль активности;
🔹контроль качества коммуникации;
🔹мотивацию, привязанную к результату и действиям;
🔹аналитику по каждому менеджеру.
Когда этого нет, руководитель превращается в человека, который “гасит пожары”, а не управляет продажами.
Когда это есть — отдел начинает работать предсказуемо, а не случайно.
❓Почему это важно для бизнеса
Если руководитель не управляет системой, бизнес теряет деньги в самых простых местах:
🔹сделки зависают без следующего шага;
🔹менеджеры делают не те действия;
🔹лиды теряются;
план не прогнозируется;
🔹собственник узнает о проблемах слишком поздно.
Именно поэтому хороший РОП — это не тот, кто громче всех говорит на планерке.
Это тот, кто умеет строить процесс, контролировать его и доводить до результата.
❓Что делать, если вы узнали в этом свой отдел
Если в вашем отделе продаж:
🔹нет понятных метрик,
🔹нет контроля сделок,
🔹нет регулярных планерок,
🔹все держится на “я сижу рядом и все слышу”,
то у вас, скорее всего, не система управления, а ее имитация.
И это можно исправить.
Потому что сильный отдел продаж строится не на хаосе и не на личной харизме руководителя, а на понятной, прозрачной, управляемой системе.
Если вы хотите не просто “руководить по ощущениям”, а выстроить реальную систему управления отделом продаж, приходите в мою Школу руководителей отделов продаж.
Там я показываю, как строить контроль сделок, управлять командой через цифры и делать так, чтобы отдел продавал предсказуемо.
Если упростить, система управления отделом продаж должна включать:
🔹цели и план;
🔹воронку продаж;
🔹правила работы с CRM;
🔹контроль сделок;
🔹планерки и регулярные сверки;
🔹контроль активности;
🔹контроль качества коммуникации;
🔹мотивацию, привязанную к результату и действиям;
🔹аналитику по каждому менеджеру.
Когда этого нет, руководитель превращается в человека, который “гасит пожары”, а не управляет продажами.
Когда это есть — отдел начинает работать предсказуемо, а не случайно.
❓Почему это важно для бизнеса
Если руководитель не управляет системой, бизнес теряет деньги в самых простых местах:
🔹сделки зависают без следующего шага;
🔹менеджеры делают не те действия;
🔹лиды теряются;
план не прогнозируется;
🔹собственник узнает о проблемах слишком поздно.
Именно поэтому хороший РОП — это не тот, кто громче всех говорит на планерке.
Это тот, кто умеет строить процесс, контролировать его и доводить до результата.
❓Что делать, если вы узнали в этом свой отдел
Если в вашем отделе продаж:
🔹нет понятных метрик,
🔹нет контроля сделок,
🔹нет регулярных планерок,
🔹все держится на “я сижу рядом и все слышу”,
то у вас, скорее всего, не система управления, а ее имитация.
И это можно исправить.
Потому что сильный отдел продаж строится не на хаосе и не на личной харизме руководителя, а на понятной, прозрачной, управляемой системе.
Если вы хотите не просто “руководить по ощущениям”, а выстроить реальную систему управления отделом продаж, приходите в мою Школу руководителей отделов продаж.
Там я показываю, как строить контроль сделок, управлять командой через цифры и делать так, чтобы отдел продавал предсказуемо.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Сегодня с моими коллегами были на интенсиве по маркетингу от Антона Петроченкова. Это была просто гора знаний! Их еще надо переварить и разобраться!
Он супер эксперт! Насмотренность и опыт просто колоссальный!
Нам еще предстоит подумать как примерить все, что он рассказывал. Мой мозг точно перевернулся!
Всем, рекомендую! Можно начать с книги!
Он супер эксперт! Насмотренность и опыт просто колоссальный!
Нам еще предстоит подумать как примерить все, что он рассказывал. Мой мозг точно перевернулся!
Всем, рекомендую! Можно начать с книги!
🔥5
👨🏼💻Почему собственник не может выйти из продаж
Очень часто я вижу одну и ту же картину: отдел продаж вроде бы есть, менеджеры есть, руководитель есть — а собственник все равно сидит внутри каждой сделки. Он подключается к переговорам, утверждает скидки, знает всех клиентов лично, участвует в закрытии сделок и фактически держит продажи на себе.
На словах это выглядит как контроль. На деле — это ручное управление, которое не дает отделу продаж стать самостоятельным.
Если менеджеры ждут решения собственника — значит, отдела продаж как системы еще нет. Есть набор людей, которые работают, пока собственник все держит в руках.
На стадии роста компании продажи нужно делегировать так же, как и все остальное. Если руководитель замыкает их на себе, он не строит самостоятельный отдел — он строит зависимость от себя. И в этот момент его время уходит не на стратегию, развитие и новые точки роста, а на постоянное “спасение” сделок и ручное участие в операционке.
😩 Почему это плохо
Когда отдел продаж не самостоятельный, бизнес начинает буксовать сразу в нескольких местах.
Во-первых, собственник тратит слишком много времени на сделки вместо стратегии. Он должен смотреть в будущее, а не жить в текущих переговорах.
Во-вторых, менеджеры не учатся принимать решения. Они привыкают, что все важное решит руководитель или собственник, и не берут на себя ответственность.
В-третьих, руководитель отдела продаж тоже не становится руководителем в полном смысле. Он не управляет цифрами и процессом, а передает вопросы наверх.
В-четвертых, компания становится зависимой от одного человека. Ушел собственник из процесса — и продажи просели. Это очень опасная модель для роста.
❓Как понять, самостоятельный ли у вас отдел продаж
Вот простой чек-лист.
⚠️ Отдел продаж, скорее всего, НЕ самостоятельный, если:
⚠️ Отдел продаж можно назвать самостоятельным, если:
📱 Что должно быть вместо ручного управления
Сильный отдел продаж начинается там, где есть руководитель, который управляет цифрами, базой и планом. Не просто “в курсе всех клиентов”, а управляет процессом: видит воронку, контролирует активность, понимает, где теряются сделки, и принимает решения без постоянного участия собственника.
И вот здесь как раз становится видно, есть у компании отдел продаж или есть только видимость отдела продаж.
Потому что настоящий отдел — это не место, где все бегают к собственнику за подтверждением. Это система, которая работает без его постоянного присутствия.
🆙 К чему должен прийти собственник
Тогда он сможет выйти из продаж не потому, что “бросил” отдел, а потому что в компании появился руководитель, который берет на себя управление цифрами, базой и планом. А собственник наконец сможет заниматься тем, чем должен заниматься на своем уровне: стратегией, развитием и ростом бизнеса.
Этому и посвящена школа руководителей отделов продаж, новый поток которой стартует 18 мая.
Очень часто я вижу одну и ту же картину: отдел продаж вроде бы есть, менеджеры есть, руководитель есть — а собственник все равно сидит внутри каждой сделки. Он подключается к переговорам, утверждает скидки, знает всех клиентов лично, участвует в закрытии сделок и фактически держит продажи на себе.
На словах это выглядит как контроль. На деле — это ручное управление, которое не дает отделу продаж стать самостоятельным.
Если менеджеры ждут решения собственника — значит, отдела продаж как системы еще нет. Есть набор людей, которые работают, пока собственник все держит в руках.
На стадии роста компании продажи нужно делегировать так же, как и все остальное. Если руководитель замыкает их на себе, он не строит самостоятельный отдел — он строит зависимость от себя. И в этот момент его время уходит не на стратегию, развитие и новые точки роста, а на постоянное “спасение” сделок и ручное участие в операционке.
😩 Почему это плохо
Когда отдел продаж не самостоятельный, бизнес начинает буксовать сразу в нескольких местах.
Во-первых, собственник тратит слишком много времени на сделки вместо стратегии. Он должен смотреть в будущее, а не жить в текущих переговорах.
Во-вторых, менеджеры не учатся принимать решения. Они привыкают, что все важное решит руководитель или собственник, и не берут на себя ответственность.
В-третьих, руководитель отдела продаж тоже не становится руководителем в полном смысле. Он не управляет цифрами и процессом, а передает вопросы наверх.
В-четвертых, компания становится зависимой от одного человека. Ушел собственник из процесса — и продажи просели. Это очень опасная модель для роста.
❓Как понять, самостоятельный ли у вас отдел продаж
Вот простой чек-лист.
⚠️ Отдел продаж, скорее всего, НЕ самостоятельный, если:
1️⃣ Менеджеры часто говорят: “Надо согласовать с собственником”.
2️⃣ Скидки и условия проходят только через одного человека.
3️⃣ Собственник знает всех клиентов и участвует в ключевых сделках.
4️⃣ Руководитель отдела не управляет воронкой, а просто “передает наверх”.
5️⃣ План выполняется только при личном включении собственника.
6️⃣ Менеджеры ждут указаний вместо того, чтобы действовать по регламенту.
7️⃣ Без участия собственника сделки зависают.
8️⃣ В отделе нет понятных цифр, которые можно смотреть регулярно.
⚠️ Отдел продаж можно назвать самостоятельным, если:
1️⃣ Менеджеры умеют работать по понятным правилам и регламентам.
2️⃣ Руководитель сам управляет воронкой, базой и планом.
3️⃣ Скидки и типовые решения согласуются по системе, а не вручную.
4️⃣ Собственник не участвует в каждой сделке.
5️⃣ Руководитель сам видит, где провал, и сам принимает решения.
6️⃣ Менеджеры не ждут постоянных подсказок и не боятся ответственности.
7️⃣ В отделе есть цифры, контроль, планерки и регулярный разбор сделок.
📱 Что должно быть вместо ручного управления
Сильный отдел продаж начинается там, где есть руководитель, который управляет цифрами, базой и планом. Не просто “в курсе всех клиентов”, а управляет процессом: видит воронку, контролирует активность, понимает, где теряются сделки, и принимает решения без постоянного участия собственника.
И вот здесь как раз становится видно, есть у компании отдел продаж или есть только видимость отдела продаж.
Потому что настоящий отдел — это не место, где все бегают к собственнику за подтверждением. Это система, которая работает без его постоянного присутствия.
🆙 К чему должен прийти собственник
Задача собственника на этапе роста
— не быть самым опытным продавцом в компании, а выстроить такую систему, где продажи станут управляемыми и самостоятельными.
Тогда он сможет выйти из продаж не потому, что “бросил” отдел, а потому что в компании появился руководитель, который берет на себя управление цифрами, базой и планом. А собственник наконец сможет заниматься тем, чем должен заниматься на своем уровне: стратегией, развитием и ростом бизнеса.
Этому и посвящена школа руководителей отделов продаж, новый поток которой стартует 18 мая.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥3
💸 Самый дорогой сотрудник в компании — не продавец. Это слабый РОП
Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.
Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.
Почему?
Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.
А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.
Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.
💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОП
Допустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.
Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.
Компания платит еще и за:
И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.
Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.
💧Где начинаются реальные потери
Проблемы в продажах почти никогда не происходят резко.
Все начинается незаметно:
Сначала не дожали одного клиента.
Потом второго.
Потом менеджеры перестают верить в план.
Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.
Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…
И отдел продаж снова превращается в ручное управление.
А бизнес начинает платить:
📌 за новый найм;
📌 за адаптацию сотрудников;
📌 за потерянных клиентов;
📌 за сорванные сделки;
📌 за время собственника;
📌 за отсутствие стабильности в выручке.
Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».
Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.
🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управление
Мой совет собственникам — минимум раз в месяц проводите с РОПом управленческую встречу по цифрам.
И задайте простые вопросы:
1. Как вы контролируете отдел?
Если рядом стоит CRM, а руководитель ведет продажи в Excel — у меня уже возникает вопрос «зачем?»
2. Как проходят планерки?
Если ответ: «Мы сидим в одном кабинете, я и так все слышу» — это второй тревожный сигнал.
Слышать — не значит управлять.
3. Какие показатели встроены в мотивацию менеджеров?
Если там нет конверсии, этапов воронки, работы со сделками — значит, отдел не управляется через цифры.
А значит, дожима, прогнозируемости и роста там тоже, скорее всего, нет.
И еще один важный совет собственникам 👇
Никогда не оставляйте РОПа одного.
Неважно, взяли вы опытного руководителя с рынка или вырастили внутри компании.
У вас каждую неделю должна быть встреча с руководителем отдела продаж, где вы обсуждаете:
✔ результаты недели;
✔ динамику по воронке;
✔ качество менеджеров;
✔ инициативы РОПа;
✔ план действий на следующую неделю.
Потому что сильные руководители тоже нуждаются в управлении.
💪 Что делает сильный РОП
Сильный руководитель — это не тот, кто громче всех в отделе.
Это тот, кто:
📈 управляет воронкой продаж;
📊 видит цифры и закономерности;
🎯 держит план и декомпозицию;
👥 усиливает менеджеров;
🔍 разбирает сделки и ошибки;
📅 умеет прогнозировать результат;
⚙ превращает продажи из хаоса в систему.
И именно такие руководители сегодня становятся самым ценным активом бизнеса.
Кстати, именно этому я учу в Школе руководителей отделов продаж — как перестать быть «старшим продавцом» и стать настоящим управленцем.
Какая проблема в работе руководителя отдела продаж сегодня кажется вам самой дорогой для бизнеса? 👇🏻
Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.
Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.
Почему?
Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.
А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.
Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.
💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОП
Допустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.
Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.
Компания платит еще и за:
🔸 менеджеров, которые работают без системы и четких стандартов;
🔸 потерянную выручку из-за недожатых сделок;
🔸 сорванные планы продаж;
🔸 текучку сотрудников и постоянный найм;
🔸 ошибки в воронке, которые никто не замечает вовремя;
🔸 отсутствие прогнозируемости для бизнеса.
И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.
Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.
💧Где начинаются реальные потери
Проблемы в продажах почти никогда не происходят резко.
Все начинается незаметно:
Сначала не дожали одного клиента.
Потом второго.
Потом менеджеры перестают верить в план.
Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.
Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…
И отдел продаж снова превращается в ручное управление.
А бизнес начинает платить:
📌 за новый найм;
📌 за адаптацию сотрудников;
📌 за потерянных клиентов;
📌 за сорванные сделки;
📌 за время собственника;
📌 за отсутствие стабильности в выручке.
Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».
Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.
🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управление
Мой совет собственникам — минимум раз в месяц проводите с РОПом управленческую встречу по цифрам.
И задайте простые вопросы:
1. Как вы контролируете отдел?
Если рядом стоит CRM, а руководитель ведет продажи в Excel — у меня уже возникает вопрос «зачем?»
2. Как проходят планерки?
Если ответ: «Мы сидим в одном кабинете, я и так все слышу» — это второй тревожный сигнал.
Слышать — не значит управлять.
3. Какие показатели встроены в мотивацию менеджеров?
Если там нет конверсии, этапов воронки, работы со сделками — значит, отдел не управляется через цифры.
А значит, дожима, прогнозируемости и роста там тоже, скорее всего, нет.
И еще один важный совет собственникам 👇
Никогда не оставляйте РОПа одного.
Неважно, взяли вы опытного руководителя с рынка или вырастили внутри компании.
У вас каждую неделю должна быть встреча с руководителем отдела продаж, где вы обсуждаете:
✔ результаты недели;
✔ динамику по воронке;
✔ качество менеджеров;
✔ инициативы РОПа;
✔ план действий на следующую неделю.
Потому что сильные руководители тоже нуждаются в управлении.
💪 Что делает сильный РОП
Сильный руководитель — это не тот, кто громче всех в отделе.
Это тот, кто:
📈 управляет воронкой продаж;
📊 видит цифры и закономерности;
🎯 держит план и декомпозицию;
👥 усиливает менеджеров;
🔍 разбирает сделки и ошибки;
📅 умеет прогнозировать результат;
⚙ превращает продажи из хаоса в систему.
И именно такие руководители сегодня становятся самым ценным активом бизнеса.
Кстати, именно этому я учу в Школе руководителей отделов продаж — как перестать быть «старшим продавцом» и стать настоящим управленцем.
Какая проблема в работе руководителя отдела продаж сегодня кажется вам самой дорогой для бизнеса? 👇🏻
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥3
Вот такой комментарий поступил к последнему моему посту.
«Доброе утро, Елена. Интересно почитать пост на тему «умеет прогнозировать результат». У нас сейчас с этим проблематично(((
Понятно как с помощью срм это можно прогнозировать при уже имеющихся цифрах и воронке, а если количество входящих лидов постоянно варьируется…
И рынок меняется.
Нужно ли менять ценовую политику? Мы раньше никогда скидок не делали, они не заложены в цену, но сейчас рынок стал преимущественно ориентироваться на стоимость.
Что в этом случае делать- думать над стоимостью или мы не там ищем своих клиентов?
Вообщем будет интересно, если вы раскроете эту тему)»
Отвечаю:
✅ Прогнозировать продажи безусловно помогает правильно настроенная CRM система. количество лидов меняется говорит о том, что у вас не выстроена маркетинговая стратегия или вы тестируете разные гипотезы. Если вы только начали заниматься маркетингом это нормально. Надо понимать, что необходимо правильно поставить задачу маркетингу по количеству и качеству таких лидов. Тогда у вас будет конкретный план и бюджет. ❗️ А задача отдела продаж отработать эти лиды с самой высокой конверсией какой только возможно. Опять же если маркетинга не достаточно, думаем о том как отдел продаж эти лиды могут добыть. ✅ Рынок сейчас действительно меняется, конечно внешнеэкономическая ситуация и внутрення ситуация экономики страны не так позитивно сказывается на потребительском спросе как хотелось бы. Коллеги, я думаю нам надо расстаться с прошлым, так как раньше, уже не будет. Сейчас идет перестроение спроса, а значит нам с вами надо быстро угадывать потребности наших клиентов и правильно на них реагировать. Сама по своей компании могу сказать, что еще многие процессы надо перестраивать, так как вижу по отвалам сделок и жалобам клиентов, что мы становимся неудобными. Знаете это даже хорошо, изменения в компании и процессах говорят о том, что она живая и гибкая, а значит может пережить любой кризис. ✅ Цена. Хороший вопрос, да тенденция экономить сейчас ярко выражена. Дальше стройте финансовую модель и понимайте на сколько вы можете упасть в цене. Вообще коридорные скидки тема хорошая, заранее просчитайте и отдайте продавцам, так вы сэкономите свое время на бесконечные согласования. Над стоимостью точно надо думать, причем для всех сегментов рынка, сейчас все в режиме экономии. Поэтому понимайте ваши затраты и думайте как их сократить, одновременно работайте с эффективностью.
«Доброе утро, Елена. Интересно почитать пост на тему «умеет прогнозировать результат». У нас сейчас с этим проблематично(((
Понятно как с помощью срм это можно прогнозировать при уже имеющихся цифрах и воронке, а если количество входящих лидов постоянно варьируется…
И рынок меняется.
Нужно ли менять ценовую политику? Мы раньше никогда скидок не делали, они не заложены в цену, но сейчас рынок стал преимущественно ориентироваться на стоимость.
Что в этом случае делать- думать над стоимостью или мы не там ищем своих клиентов?
Вообщем будет интересно, если вы раскроете эту тему)»
Отвечаю:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥2
В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения пов…
📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПа
Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.
Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется
Собственник смотрит и думает:
Повышает.
А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.
Знакомый сценарий?
И дело чаще всего не в человеке.
Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.
📊 Немного цифр
По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.
А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.
То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.
Но вот что происходит дальше.
Новый РОП продолжает… продавать сам
Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки
Кажется, что помогает.
Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.
Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана
А этого часто не происходит.
И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку
И бизнес задает логичный вопрос:
Ответ простой:
Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.
⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.
Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀
Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.
Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется
Собственник смотрит и думает:
«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».
Повышает.
А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.
Знакомый сценарий?
И дело чаще всего не в человеке.
Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.
📊 Немного цифр
По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.
А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.
То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.
Но вот что происходит дальше.
Новый РОП продолжает… продавать сам
Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки
Кажется, что помогает.
Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.
Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана
А этого часто не происходит.
И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку
И бизнес задает логичный вопрос:
«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»
Ответ простой:
Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.
⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.
Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
🔥2
💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».
Обычно это выглядит так:
«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».
Звучит логично.
Но на практике часто получается совсем другой результат:
📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают
И самое опасное — многие замечают это не сразу.
Почему так происходит?
Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.
Покажу на простом примере.
Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.
То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.
И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.
Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.
А теперь добавьте сюда:
— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы
И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.
Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.
Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.
И здесь появляется еще одна ошибка.
Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:
▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью
В итоге:
оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.
Правильный подход другой.
Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.
Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.
Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.
Forwarded from МАРКЕТИНГОВЫЙ ЛЕКТОРИЙ НОВОСИБИРСКА
Маркетинг и продажи не могут договориться?
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.
🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»
🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33
📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.
Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж
О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд
👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.
📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot
📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX
👍2
Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!
🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.
Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.
Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.
Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.
Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить
Сначала честно ответьте себе:
▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?
▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?
Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.
Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.
Пример:
Если вы планируете маржу на уровне
25% от выручки
, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.
Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли
Возьмем простой пример:
▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽
Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.
Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.
Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП
Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.
Чаще всего это 15–25%.
Возьмем 20%:
▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽
Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.
Все, что выше — начинает съедать маржу.
Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу
Дальше система может быть разной:
1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.
Главное правило:
Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.
Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью
Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:
📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.
Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.
Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.
Шаг 6. Как применить в своем бизнесе
✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.
Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Люди остаются главным ограничением и главным драйвером роста бизнеса одновременно. Поэтому тема управления персоналом сегодня — уже не про HR, а про устойчивость компаний и эффективность руководителей.
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»
👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.
· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?
✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке
👍3
Предприниматели, как у вас с продажами?
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
🟢 Предприниматели, которые хотят вывести продажи на новый уровень.
🟢 Руководители отделов продаж и маркетинга.
🟢 Те, кто ищет проверенные инструменты и свежие идеи.
🎙 Среди спикеров — практикующие эксперты: директора по маркетингу и продажам, специалисты с запусками на сотни миллионов, руководители развития в федеральной IT‑компании, основатели IT и маркетинговых компаний, преподаватели MBA.
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Терпите спад или просто не видите роста прибыли?
Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!
За один день вы узнаете:
✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!
Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK
Для кого:
👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
🧑💼 За что на самом деле должен отвечать оклад менеджера по продажам
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.
sales.is1c.ru
Школа руководителей отделов продаж Елены Пясковской
Высокоинтенсивный курс, на котором вы получите навыки выстраивания команды продаж и грамотного управления людьми.