Всем доброе утро! Оставила вам кружочке в своем канале Макс https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc. Тема холодные продажи.

📚 Как обучать новых МОПов, если продукт сложный

Когда компания начинает усиливать отдел продаж, вопрос найма новых МОПов почти всегда упирается не только в поиск людей, но и в то, как их правильно вводить в работу. Особенно если продукт сложный, линейка широкая, а от менеджера требуется не просто звонить, а быстро разбираться в нюансах и уверенно вести клиента.

У нас сейчас как раз идет такой этап: мы выстраиваем отдел продаж у клиента. Одного менеджера завели еще в декабре, и этот опыт оказался удачным. Именно поэтому приняли решение продолжать расширять отдел. Но вместе с ростом становится особенно важным не просто брать людей в команду, а выстраивать для них понятную систему входа в работу.

❓Почему это важно

На практике сильный МОП не всегда начинает приносить результат сразу. Даже если у человека есть опыт, новый продукт, новая команда и новые правила работы сильно влияют на скорость адаптации.
Если просто посадить менеджера и сказать: “Разбирайся”, есть высокий риск, что он долго будет входить в контекст, теряться на звонках и не дойдет до нормальной продуктивности.

Поэтому при найме МОПа важно заранее подумать не только о том, кого вы берете, но и о том, как вы будете его стажировать.

❓Что лучше работает на старте

Хорошая практика — запускать недельную стажировку. На этом этапе менеджеру дают узкий продукт, конкретный участок работы и понятную задачу, например холодные звонки. Это позволяет быстро увидеть, как человек держится в коммуникации, понимает ли он логику продаж и способен ли вообще работать с клиентом в вашей системе.

Это очень полезный формат, потому что он дает реальную проверку на практике. Не по резюме, не по красивому собеседованию, а по тому, как человек ведет себя в живой работе.
Если МОП уже на этой стадии начинает нормально звонить и в целом показывает потенциал, это хороший знак. В таком случае можно принимать решение по официальному оформлению и дальше уже углублять адаптацию.

Но стажировка — это только начало

Важно понимать: успешная неделя не означает, что человека можно просто отпустить в свободное плавание. Даже если старт получился удачным, новичку все равно нужна поддержка.

У него должна быть:
- программа обучения;
- наставник, который поможет разобраться в рабочих моментах;
- понятные правила входа в команду;
- регулярная обратная связь;
- помощь в сложных ситуациях.

Это особенно важно, когда продукт не самый простой и от менеджера требуется не просто продавать, а понимать, что именно он продает, кому и в какой логике.

❓Что дает наставник

Наставник — это не формальность.

Это человек, который помогает новичку быстрее влиться в команду, не потеряться и не остаться один на один с вопросами.

Он может подсказать по продукту, по коммуникации, по внутренним правилам, по типовым возражениям и по тому, как вообще устроена работа внутри отдела.

По сути, наставник сокращает путь от “новый человек в команде” до “полноценный участник процесса”.

❓Что важно учесть руководителю

Если вы планируете масштабировать отдел продаж, система обучения должна быть продумана заранее. Иначе каждый новый менеджер будет входить в работу заново, а руководитель и команда будут тратить слишком много времени на его “дотягивание”.

Минимум, что стоит предусмотреть:
- четкий план стажировки;
- список знаний, которые новичок должен освоить;
- практическую проверку через звонки или работу с клиентом;
- закрепленного наставника;
- критерии, по которым вы принимаете решение о дальнейшем сотрудничестве.

Сильный отдел продаж строится не только на найме людей, но и на том, как вы умеете их вводить в систему.
Если у вас есть стажировка, обучение и наставник, новый МОП быстрее адаптируется, увереннее работает и лучше встраивается в команду. А если продукт сложный, это уже не дополнительная опция, а обязательное условие нормального роста.

💵 Не выполнили план продаж, виноват МОП?

Не всегда. Причин по невыполнению плана продаж может быть несколько.

❗️Не хватает квалификации МОП на разных этапах продажи
❗️Слабая или вообще не выстроена система управления продажами
❗️Неадекватные планы продаж
❗️Произошло насыщение рынка вашим продуктом/услугой
❗️Продукт не удовлетворяет потребностям клиента
❗️Не достаточно лидов, продукт не возможно продавать только на холодном обзвоне

Сегодня поговорим о причине номер 5 — это продукт.

Разберу на примере моего курса — Школы Руководителей отделов продаж.

Это мой авторский курс. Создала я его 3 года назад. Моей миссией было принести знания в массы, я видела, как мучаются предприниматели, у которых развитие сыпется из-за некачественно выстроенной системы управления. Буквально достала из себя знания и облекла в курс. Знания, которым он наполнен, бесценны, но цена буквально символическая.

При создании первой версии курса я, вроде бы, предусмотрела и график обучения, и домашку и, конечно же, переход затем на услуги. Так как любой продукт, по правилам маркетинга, должен иметь цепочку продаж. По этим правилам, далее клиент, посетивший курс, мог пойти на услуги консалтинга, далее на построение отдела продаж и на внедрение СRM системы. Сработал бы комплекс услуг и клиент получил бы весь комплекс услуг от нашей компании.
И еще у меня была цель учить на курсе по 30 человек, курс был с формате онлайн, поэтому это было реально.

Конечно же мы провели исследование конкурентов, и на тот момент, три года назад, в России были аналоги, но буквально по пальцам правой руки пересчитать. Только тогда начали развиваться Нетология и Скиллбокс.

👌Курс вышел в свет, продажи пошли, но не 30, конечно, человек, а первые потоки были по 8 человек, был рекорд и 10 человек на потоке. Клиенты периодически переходили на комплекс, все сработало

УРА!

Но эйфория кончилась через 2 года. Курс перестал набираться, что мы только не пробовали: и дорогую рекламу, и посевы в ТГ, и холодный обзвон — ничего не помогало, набирались 2-3 человека и все.

🤩Провели анализ причин неудач и выяснили, что большинству клиентов вроде как и содержание нравится, но хочется больше практики и учиться не всю неделю, в общем меньше отрываться от «производства» так сказать.

Итак, надо было решить три момента.
Обучение с минимальным отрывом от работы, добавить практики и поработать с ценой, так как конкуренция усилилась.

✅Придумали новый формат обучения, теперь курс высчитывается не каждый день в течение недели по 2 часа, а по понедельникам и пятницам по два часа, вечером с 16 до 18-00 по НСК. Так образом отрыв от производства минимальный.

✅Второй момент практика. Теперь домашку даем в понедельник и в пятницу проверяем. Так студенты успевают закрепить материал и попробовать у себя. Пятница полностью посвящена разбору домашнего задания и ответам на вопросы, мне кажется максимум пользы.

✅Цена. Разбили на модули весь курс, и клиент сам выбирает, какая тема ему сейчас острее. Таким образом, можно купить или весь курс или несколько или один модуль.

❗️❗️Итог, продажи выросли. И план по продаже курса выполнили. Считаю своей личной повесой. Осталось дождаться отзывов и понять, «зашел» ли новый формат.

Мораль. Посмотрите на свой продукт, может пора выпустить новый релиз, провести модернизацию? Берите обратную связь от менеджера и реализуйте изменения!

Всем доброго дня! Не могу не поделиться полезным мероприятием!

Многие уже знают, что Алексей Кудинов создал онлайн-курс по ИИ специально для нашего мира 1С:Франчайзи. Не «как нарисовать картинку в MidJourney» или «спрашиваем ChatGPT», а как с помощью ИИ решать конкретные задачи: делать КП, вести проекты, строить маркетинг, работать с ИТС и сопровождением, запускать тиражные продукты и нанимать людей. Каждый урок — с готовыми промптами, которые бери и применяй в 1С:Франчайзи.

Модули онлайн-курса "Стратегическая ИИ-трансформация бизнеса 1С:Франчайзи. Базовый курс":
🔹 Промптинг и ИИ-инструменты (мировые, Китай, Россия)
🔹 Стратегия и управление компанией
🔹 Маркетинг и Продажи
🔹 Производство услуг (проекты + почасовка)
🔹 Свой тиражный продукт на 1С
🔹 Сопровождение, ИТС и Сервисы
🔹 Персонал и обучение
🔹 Юридические аспекты (договора)
🔹 Дорожная карта ИИ-трансформации 1С:Франчайзи

67 уроков • 50+ часов • 50+ готовых промптов • вебинары раз в 2 недели • домашки проверяет лично Алексей.

⚡️ Курс не теория. С декабря 2025 его прошла пилотная группа из 50+ партнёров. Вот что говорят:
- Евгений Карпов, директор СОЛВИКС (Тюмень): курс окупился по деньгам. КП за 30 минут вместо часов. Анализ продаж за 24 месяца — допродажи на 160 тыс. ЭПД-листовки: менеджер копалась 1,5 дня, Евгений с ИИ — 45 минут. Проблемный проект «не прошёл проверку на границы» — не взяли и не пожалели.

- Алексей Шульгин, директор Инфокрафт (Петрозаводск): «С первого занятия — реальная практическая польза. Рекомендую для начинающих».

- Ольга Карпова, руководитель КОРП сопровождения, СофтБаланс (СПб): «Пинок в комплекте с готовой инструкцией. Бери и адаптируй, а порой просто бери и пользуйся сразу. В процессе создаётся база наработок, которую можно делегировать рабочим группам».

⏳Сейчас набирается Поток 2 — апрель–июль 2026. Всего 15 мест. Набор заканчивается 22 апреля.

🎬 К посту прикладываю 14-минутный видео обзор курса — посмотрите и решите сами.

П.С. Почему для 1С:Франчайзи важно именно сейчас начать внедрение ИИ? Компании, не внедрившие ИИ в собственные процессы и не предлагающие ИИ+1С своим клиентам, покинут рынок в течение 2027–2028 гг. Это осторожный прогноз Алексея. Скорее всего, всё произойдёт намного раньше… Выбор за вами.

Контакт: @ALEXEYKUDINOV — пишите пароль «ИИ 2026», Алексей ответит на вопросы и подключит к курсу.

❌ Почему 80% руководителей отделов продаж — не руководители

Я много лет выстраиваю системы управления и регулярно аудирую чужие отделы продаж. И чем больше смотрю на разные компании, тем чаще вижу одну и ту же картину: должность есть, а управления — нет. Формально человек называется руководителем отдела продаж, но по факту он не управляет системой, а просто находится рядом с менеджерами.

Самая частая фраза, которую я слышу на аудитах: “Я сижу рядом в одном кабинете, всё слышу и вижу”. Но это не управление. Это видимость контроля.
Если в отделе нет четких показателей, нет контроля по сделкам, нет регулярных планерок и нет дисциплины процесса, то присутствие руководителя в офисе ничего не меняет.

❓Что такое настоящее управление

Управление продажами строится не на ощущении “я все вижу”, а на системе.

Система отвечает на несколько простых вопросов:
🔹сколько сделок в работе;
🔹на каком этапе зависает каждая сделка;
🔹кто из менеджеров недорабатывает;
🔹где теряются лиды;
какие действия приводят к результату;
🔹почему план не выполняется.

Если на эти вопросы нет ответов в цифрах и в регулярной управленческой рутине, значит отдел живет не по системе, а по интуиции. А интуиция в продажах может помочь иногда, но не может быть основой управления.

❓ Что контролирует руководитель

Настоящий руководитель отдела продаж контролирует не только выручку в конце месяца. Он контролирует сам процесс, который к этой выручке приводит.

1️⃣ План и факт
Руководитель должен видеть, как отдел идет к плану не в последний день месяца, а ежедневно и еженедельно. Если план проваливается, это видно заранее, а не постфактум.

2️⃣ Сделки и этапы
У каждой сделки должен быть статус, следующий шаг, срок, ответственный и понятная вероятность закрытия. Если этого нет, значит сделки не управляются, а “висят”.

3️⃣ Активность менеджеров
Важно контролировать не просто факт работы, а количество и качество касаний: звонки, встречи, сообщения, КП, возвраты, повторные контакты.
Если менеджер занят, но сделок не становится больше, значит он либо занят не тем, либо работает без результата.

4️⃣ Дисциплину планерок
Планерки — это не формальность. Это инструмент управления воронкой, проблемами и фокусом команды. Если их нет, у руководителя исчезает регулярный ритм контроля.

5️⃣ Качество работы по стандартам
Руководитель должен проверять, как менеджеры ведут CRM, как формулируют следующие шаги, как работают с возражениями, как фиксируют договоренности. Без стандартов невозможно требовать стабильный результат.

❓ Как выглядит иллюзия управления

На аудите это видно очень быстро.
Когда я спрашиваю: “Как вы управляете сделками?”, мне часто отвечают:
“Я все слышу, потому что сижу рядом.”
“Я и так вижу, кто работает.”
“Если что, я подхожу и подсказываю.”
Но это не система. Это ручное присутствие. Это не масштабируется и не работает, когда менеджеров становится больше двух-трех.

Руководитель не должен быть вечным наблюдателем. Он должен быть тем, кто строит процесс так, чтобы результаты были видны без постоянного стояния над плечом у каждого сотрудника.

❓Из чего состоит система управления продажами

Если упростить, система управления отделом продаж должна включать:

🔹цели и план;
🔹воронку продаж;
🔹правила работы с CRM;
🔹контроль сделок;
🔹планерки и регулярные сверки;
🔹контроль активности;
🔹контроль качества коммуникации;
🔹мотивацию, привязанную к результату и действиям;
🔹аналитику по каждому менеджеру.

Когда этого нет, руководитель превращается в человека, который “гасит пожары”, а не управляет продажами.
Когда это есть — отдел начинает работать предсказуемо, а не случайно.

❓Почему это важно для бизнеса

Если руководитель не управляет системой, бизнес теряет деньги в самых простых местах:
🔹сделки зависают без следующего шага;
🔹менеджеры делают не те действия;
🔹лиды теряются;
план не прогнозируется;
🔹собственник узнает о проблемах слишком поздно.

Именно поэтому хороший РОП — это не тот, кто громче всех говорит на планерке.
Это тот, кто умеет строить процесс, контролировать его и доводить до результата.

❓Что делать, если вы узнали в этом свой отдел

Если в вашем отделе продаж:
🔹нет понятных метрик,
🔹нет контроля сделок,
🔹нет регулярных планерок,
🔹все держится на “я сижу рядом и все слышу”,
то у вас, скорее всего, не система управления, а ее имитация.

И это можно исправить.

Потому что сильный отдел продаж строится не на хаосе и не на личной харизме руководителя, а на понятной, прозрачной, управляемой системе.

Если вы хотите не просто “руководить по ощущениям”, а выстроить реальную систему управления отделом продаж, приходите в мою Школу руководителей отделов продаж.
Там я показываю, как строить контроль сделок, управлять командой через цифры и делать так, чтобы отдел продавал предсказуемо.

👨🏼‍💻Почему собственник не может выйти из продаж

Очень часто я вижу одну и ту же картину: отдел продаж вроде бы есть, менеджеры есть, руководитель есть — а собственник все равно сидит внутри каждой сделки. Он подключается к переговорам, утверждает скидки, знает всех клиентов лично, участвует в закрытии сделок и фактически держит продажи на себе.

На словах это выглядит как контроль. На деле — это ручное управление, которое не дает отделу продаж стать самостоятельным.

Если менеджеры ждут решения собственника — значит, отдела продаж как системы еще нет. Есть набор людей, которые работают, пока собственник все держит в руках.

На стадии роста компании продажи нужно делегировать так же, как и все остальное. Если руководитель замыкает их на себе, он не строит самостоятельный отдел — он строит зависимость от себя. И в этот момент его время уходит не на стратегию, развитие и новые точки роста, а на постоянное “спасение” сделок и ручное участие в операционке.

😩 Почему это плохо

Когда отдел продаж не самостоятельный, бизнес начинает буксовать сразу в нескольких местах.

Во-первых, собственник тратит слишком много времени на сделки вместо стратегии. Он должен смотреть в будущее, а не жить в текущих переговорах.

Во-вторых, менеджеры не учатся принимать решения. Они привыкают, что все важное решит руководитель или собственник, и не берут на себя ответственность.

В-третьих, руководитель отдела продаж тоже не становится руководителем в полном смысле. Он не управляет цифрами и процессом, а передает вопросы наверх.

В-четвертых, компания становится зависимой от одного человека. Ушел собственник из процесса — и продажи просели. Это очень опасная модель для роста.

❓Как понять, самостоятельный ли у вас отдел продаж

Вот простой чек-лист.

⚠️ Отдел продаж, скорее всего, НЕ самостоятельный, если:

1️⃣ Менеджеры часто говорят: “Надо согласовать с собственником”.
2️⃣ Скидки и условия проходят только через одного человека.
3️⃣ Собственник знает всех клиентов и участвует в ключевых сделках.
4️⃣ Руководитель отдела не управляет воронкой, а просто “передает наверх”.
5️⃣ План выполняется только при личном включении собственника.
6️⃣ Менеджеры ждут указаний вместо того, чтобы действовать по регламенту.
7️⃣ Без участия собственника сделки зависают.
8️⃣ В отделе нет понятных цифр, которые можно смотреть регулярно.

⚠️ Отдел продаж можно назвать самостоятельным, если:

1️⃣ Менеджеры умеют работать по понятным правилам и регламентам.
2️⃣ Руководитель сам управляет воронкой, базой и планом.
3️⃣ Скидки и типовые решения согласуются по системе, а не вручную.
4️⃣ Собственник не участвует в каждой сделке.
5️⃣ Руководитель сам видит, где провал, и сам принимает решения.
6️⃣ Менеджеры не ждут постоянных подсказок и не боятся ответственности.
7️⃣ В отделе есть цифры, контроль, планерки и регулярный разбор сделок.

📱 Что должно быть вместо ручного управления

Сильный отдел продаж начинается там, где есть руководитель, который управляет цифрами, базой и планом. Не просто “в курсе всех клиентов”, а управляет процессом: видит воронку, контролирует активность, понимает, где теряются сделки, и принимает решения без постоянного участия собственника.

И вот здесь как раз становится видно, есть у компании отдел продаж или есть только видимость отдела продаж.
Потому что настоящий отдел — это не место, где все бегают к собственнику за подтверждением. Это система, которая работает без его постоянного присутствия.

🆙 К чему должен прийти собственник

Задача собственника на этапе роста

— не быть самым опытным продавцом в компании, а выстроить такую систему, где продажи станут управляемыми и самостоятельными.

Тогда он сможет выйти из продаж не потому, что “бросил” отдел, а потому что в компании появился руководитель, который берет на себя управление цифрами, базой и планом. А собственник наконец сможет заниматься тем, чем должен заниматься на своем уровне: стратегией, развитием и ростом бизнеса.

Этому и посвящена школа руководителей отделов продаж, новый поток которой стартует 18 мая.

💸 Самый дорогой сотрудник в компании — не продавец. Это слабый РОП

Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.

Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.

Почему?

Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.
А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.

Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.

💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОП

Допустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.

Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.

Компания платит еще и за:

🔸 менеджеров, которые работают без системы и четких стандартов;
🔸 потерянную выручку из-за недожатых сделок;
🔸 сорванные планы продаж;
🔸 текучку сотрудников и постоянный найм;
🔸 ошибки в воронке, которые никто не замечает вовремя;
🔸 отсутствие прогнозируемости для бизнеса.

И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.

Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.

💧Где начинаются реальные потери

Проблемы в продажах почти никогда не происходят резко.

Все начинается незаметно:

Сначала не дожали одного клиента.
Потом второго.
Потом менеджеры перестают верить в план.
Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.
Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…

И отдел продаж снова превращается в ручное управление.

А бизнес начинает платить:

📌 за новый найм;
📌 за адаптацию сотрудников;
📌 за потерянных клиентов;
📌 за сорванные сделки;
📌 за время собственника;
📌 за отсутствие стабильности в выручке.

Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».

Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.

🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управление

Мой совет собственникам — минимум раз в месяц проводите с РОПом управленческую встречу по цифрам.

И задайте простые вопросы:

1. Как вы контролируете отдел?
Если рядом стоит CRM, а руководитель ведет продажи в Excel — у меня уже возникает вопрос «зачем?»

2. Как проходят планерки?
Если ответ: «Мы сидим в одном кабинете, я и так все слышу» — это второй тревожный сигнал.
Слышать — не значит управлять.

3. Какие показатели встроены в мотивацию менеджеров?
Если там нет конверсии, этапов воронки, работы со сделками — значит, отдел не управляется через цифры.

А значит, дожима, прогнозируемости и роста там тоже, скорее всего, нет.

И еще один важный совет собственникам 👇

Никогда не оставляйте РОПа одного.

Неважно, взяли вы опытного руководителя с рынка или вырастили внутри компании.

У вас каждую неделю должна быть встреча с руководителем отдела продаж, где вы обсуждаете:

✔ результаты недели;
✔ динамику по воронке;
✔ качество менеджеров;
✔ инициативы РОПа;
✔ план действий на следующую неделю.

Потому что сильные руководители тоже нуждаются в управлении.

💪 Что делает сильный РОП

Сильный руководитель — это не тот, кто громче всех в отделе.

Это тот, кто:

📈 управляет воронкой продаж;
📊 видит цифры и закономерности;
🎯 держит план и декомпозицию;
👥 усиливает менеджеров;
🔍 разбирает сделки и ошибки;
📅 умеет прогнозировать результат;
⚙ превращает продажи из хаоса в систему.

И именно такие руководители сегодня становятся самым ценным активом бизнеса.

Кстати, именно этому я учу в Школе руководителей отделов продаж — как перестать быть «старшим продавцом» и стать настоящим управленцем.

Какая проблема в работе руководителя отдела продаж сегодня кажется вам самой дорогой для бизнеса? 👇🏻

В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc

📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПа

Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.

Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется

Собственник смотрит и думает:

«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».

Повышает.

А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.

Знакомый сценарий?

И дело чаще всего не в человеке.

Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.

📊 Немного цифр

По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.

А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.

То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.

Но вот что происходит дальше.

Новый РОП продолжает… продавать сам

Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки

Кажется, что помогает.

Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.

Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана

А этого часто не происходит.

И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку

И бизнес задает логичный вопрос:

«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»

Ответ простой:

Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.

⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.

Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀

Поздравляю всех с великим днем! Спасибо, что отстояли Родину, подарили нам мир, свободу и будущее!

💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает

Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».

Обычно это выглядит так:

«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».

Звучит логично.

Но на практике часто получается совсем другой результат:

📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают

И самое опасное — многие замечают это не сразу.

Почему так происходит?

Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.

Покажу на простом примере.

Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.

То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.

И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.

Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.

А теперь добавьте сюда:

— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы

И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.

Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.

Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.

И здесь появляется еще одна ошибка.

Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:

▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью

В итоге:

оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.

Правильный подход другой.

Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.

Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.

Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇

Маркетинг и продажи не могут договориться?

Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.

🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»

🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33

📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.

Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж

О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд

👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.

📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot

📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX

Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!