Обратная связь
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
👍1
Находить нужных людей и делать людей нужными!
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
🔥3
Друзья, всем привет!
В нашем новом видео на YouTube канале рассказываем про девять командных ролей по Белбину и зачем они нужны
В нашем новом видео на YouTube канале рассказываем про девять командных ролей по Белбину и зачем они нужны
YouTube
Командные роли по Белбину
Роли в команде по Белбину. Зачем они нужны и кто такие:
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель
- Конфигуратор
- Контролер-наблюдатель
- Коллективист
- Исполнитель
- Доводчик
- Специалист
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель
- Конфигуратор
- Контролер-наблюдатель
- Коллективист
- Исполнитель
- Доводчик
- Специалист
👍2🔥1
Друзья, всем привет!
Давайте разберём, какие проблемы возникают в команде, если отсутствуют определённые роли и как это можно исправить. Об это в нашем видео на YouTube 👉
Давайте разберём, какие проблемы возникают в команде, если отсутствуют определённые роли и как это можно исправить. Об это в нашем видео на YouTube 👉
YouTube
Командные роли по Белбину и какие бываю проблемы
В любой команде бывают проблемы и конфликты. Как их можно объяснить через теорию командных ролей Белбина?
Все роли важны, и хоть теория проста и понятна в ней есть нюансы. Какие же проблемы могут быть среди таких ролей, как:
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель…
Все роли важны, и хоть теория проста и понятна в ней есть нюансы. Какие же проблемы могут быть среди таких ролей, как:
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель…
👍2🔥1
Формирование первой команды: пошаговое руководство
Модель командных ролей предлагает эффективный инструмент формирования сбалансированной и результативной команды. Воспользуйтесь простым пошаговым руководством как сформировать свою первую команду.
Шаг 1: Определите свою роль по Белбину
Пройдите тест Белбина или подумайте о своих сильных и слабых сторонах в команде. Кто вы? В чём ваши сильные стороны?
Вы прирожденный лидер (Шейпер), дотошный исполнитель (Педант) или человек, который способствует сотрудничеству (Душа команды)? В среднем, у каждого из нас от одной до трёх ролей, так что есть где развернуться.
Понимание собственных ролей поможет вам распознать потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды. Кого взять, чтобы скомпенсировать ваши слабые стороны?
Шаг 2. Анализ потребностей команды
Подбор кандидатов следует начать с детального анализа вашего проекта.
- Определите требования к нему. Какие профессиональные, технические и социальные навыки (soft-skills), необходимые для реализации вашего проекта и соблюдения всех требований по его объёму и срокам.
Расставьте приоритеты для наиболее важных навыков, необходимых для проекта.
Вам нужны узкие Специалисты в своём деле (технари), сотрудники, Генерирующие идеи, или хорошо владеющие навыками коммуникации? Кто те специалисты, кто составит Ядро команды?
- Размер команды: определите идеальный размер команды в зависимости от сложности проекта.
Важно понимать, что меньшим командам могут понадобиться люди с более широким спектром ролей, в то время как более крупные команды могут извлечь выгоду из более специализированных ролей.
Шаг 3: Оценка кандидата на собеседовании
Здесь общие рекомендации следующие:
- Уточните, где кандидат работал ранее, какой круг задач решал, почему меняет работу (мотивция);
- Расспросите кандидата о реальных задачах, которые он решал (используйте схему “Ситуация - Задача - Действие - Результат”). Включите уточняющие вопросы, касающиеся ролей по Белбину;
Если вы ищите специалиста на роль “Генератора идей”, спросите кандидатов об их опыте творческого решения проблем, “Координаторов” - об их способности делегировать рабочие процессы и управлять ими;
- Проведите Кейс-интервью: Представьте кандидатам гипотетические ситуации в команде, чтобы понаблюдать за их подходом к решению проблем и стилем общения. Кто-то естественным образом берет на себя ответственность (Шейпер) или сосредотачивается на деталях (Аналитик-стратег);
Шаг 4: Создание команды
Сначала сформируйте Ядро команды и затем сбалансируйте его сотрудниками с дополнительными необходимыми ролями. Подумайте, как различные роли будут работать вместе.
Например, новаторские идеи Мыслителя могут получить пользу от критического мышления Аналитика-стратега, прежде чем они будут реализованы исполнителем. Кто будет поддерживать эмоциональный климат в команде и заниматься разрешением конфликтов (Душа команды)?
Шаг 5: Постоянное развитие команды
• Проведите упражнения по построению команды, которые способствуют общению и сотрудничеству. Более подробно об этих инструментах читайте в посте про первый этап Формирования команды (Forming).
• Открыто обсуждайте роли со всей командой. Подчеркните, как сильные стороны каждого участника способствуют успеху команды и помогают пройти сложные повороты. Это способствует созданию доверия, пониманию и оценке различных стилей работы.
• Будьте гибкими и позволяйте людям использовать различные навыки по мере необходимости. Если у вас проседают какие-то роли, вы всегда можете найти инструменты, помогающие это нивелировать . Например, внедрить брейншторминг, если нет Генератора идей или использовать систему расстановки приоритетов и чётко планировать недели, если проседает роль Координатора.
При дальнейшем расширении команды дополняйте её людьми, подходящими по командному профилю. Теми, кто усилит производительность команды. Эти люди будут быстрее адаптироваться и расти даже при недостатке навыков и знаний. С ними вам будет проще пройти этап “Шторминга” команды (Storming) .
Модель командных ролей предлагает эффективный инструмент формирования сбалансированной и результативной команды. Воспользуйтесь простым пошаговым руководством как сформировать свою первую команду.
Шаг 1: Определите свою роль по Белбину
Пройдите тест Белбина или подумайте о своих сильных и слабых сторонах в команде. Кто вы? В чём ваши сильные стороны?
Вы прирожденный лидер (Шейпер), дотошный исполнитель (Педант) или человек, который способствует сотрудничеству (Душа команды)? В среднем, у каждого из нас от одной до трёх ролей, так что есть где развернуться.
Понимание собственных ролей поможет вам распознать потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды. Кого взять, чтобы скомпенсировать ваши слабые стороны?
Шаг 2. Анализ потребностей команды
Подбор кандидатов следует начать с детального анализа вашего проекта.
- Определите требования к нему. Какие профессиональные, технические и социальные навыки (soft-skills), необходимые для реализации вашего проекта и соблюдения всех требований по его объёму и срокам.
Расставьте приоритеты для наиболее важных навыков, необходимых для проекта.
Вам нужны узкие Специалисты в своём деле (технари), сотрудники, Генерирующие идеи, или хорошо владеющие навыками коммуникации? Кто те специалисты, кто составит Ядро команды?
- Размер команды: определите идеальный размер команды в зависимости от сложности проекта.
Важно понимать, что меньшим командам могут понадобиться люди с более широким спектром ролей, в то время как более крупные команды могут извлечь выгоду из более специализированных ролей.
Шаг 3: Оценка кандидата на собеседовании
Здесь общие рекомендации следующие:
- Уточните, где кандидат работал ранее, какой круг задач решал, почему меняет работу (мотивция);
- Расспросите кандидата о реальных задачах, которые он решал (используйте схему “Ситуация - Задача - Действие - Результат”). Включите уточняющие вопросы, касающиеся ролей по Белбину;
Если вы ищите специалиста на роль “Генератора идей”, спросите кандидатов об их опыте творческого решения проблем, “Координаторов” - об их способности делегировать рабочие процессы и управлять ими;
- Проведите Кейс-интервью: Представьте кандидатам гипотетические ситуации в команде, чтобы понаблюдать за их подходом к решению проблем и стилем общения. Кто-то естественным образом берет на себя ответственность (Шейпер) или сосредотачивается на деталях (Аналитик-стратег);
Шаг 4: Создание команды
Сначала сформируйте Ядро команды и затем сбалансируйте его сотрудниками с дополнительными необходимыми ролями. Подумайте, как различные роли будут работать вместе.
Например, новаторские идеи Мыслителя могут получить пользу от критического мышления Аналитика-стратега, прежде чем они будут реализованы исполнителем. Кто будет поддерживать эмоциональный климат в команде и заниматься разрешением конфликтов (Душа команды)?
Шаг 5: Постоянное развитие команды
• Проведите упражнения по построению команды, которые способствуют общению и сотрудничеству. Более подробно об этих инструментах читайте в посте про первый этап Формирования команды (Forming).
• Открыто обсуждайте роли со всей командой. Подчеркните, как сильные стороны каждого участника способствуют успеху команды и помогают пройти сложные повороты. Это способствует созданию доверия, пониманию и оценке различных стилей работы.
• Будьте гибкими и позволяйте людям использовать различные навыки по мере необходимости. Если у вас проседают какие-то роли, вы всегда можете найти инструменты, помогающие это нивелировать . Например, внедрить брейншторминг, если нет Генератора идей или использовать систему расстановки приоритетов и чётко планировать недели, если проседает роль Координатора.
При дальнейшем расширении команды дополняйте её людьми, подходящими по командному профилю. Теми, кто усилит производительность команды. Эти люди будут быстрее адаптироваться и расти даже при недостатке навыков и знаний. С ними вам будет проще пройти этап “Шторминга” команды (Storming) .
👍2🔥1
Помните: формирование команды – это не просто поиск людей с нужными навыками. Это создание единого целого, где каждый играет свою важную роль.
Используйте модель Белбина, чтобы собрать сильную команду, с хорошим потенциалом достижения бизнес-целей!
И начать следует себя. Друзья, а знаете ли вы свою ведущую командную Роль?
Используйте модель Белбина, чтобы собрать сильную команду, с хорошим потенциалом достижения бизнес-целей!
И начать следует себя. Друзья, а знаете ли вы свою ведущую командную Роль?
🔥2
Как нанять сотрудников и создать команду?
Вы уже не справляетесь в одиночку?
Вам нужны помощники в вашем бизнесе? А еще лучше команда?
Мы создали для вас «Руководство по найму и адаптации сотрудников в компании».
Получить руководство можно по кнопке ниже.
Вы уже не справляетесь в одиночку?
Вам нужны помощники в вашем бизнесе? А еще лучше команда?
Мы создали для вас «Руководство по найму и адаптации сотрудников в компании».
Получить руководство можно по кнопке ниже.
🔥1
Чек-лист Командные роли Белбина.pdf
115.6 KB
Короткий чек-лист по командным ролям Белбина.
Или по-другому: краткая информация о каждой из девяти ролей.
Проверьте свою команду:
- Все роли присутствует в вашей команде? (один участник команды может выполнять от 1 до 3 ролей)
- Если какая-то роль отсутствует или не явно выражена, то что ваша команда теряет?
- Если отсутствующие роли будут в вашей команде, то какой значимый прорыв или новый результат получит ваша команде?
Вопросы вроде бы простые, но пока не задумываешься о них, не возможно увидеть проблемы, которые могут быть связаны с ролями в команде.
Пользуйтесь!
Или по-другому: краткая информация о каждой из девяти ролей.
Проверьте свою команду:
- Все роли присутствует в вашей команде? (один участник команды может выполнять от 1 до 3 ролей)
- Если какая-то роль отсутствует или не явно выражена, то что ваша команда теряет?
- Если отсутствующие роли будут в вашей команде, то какой значимый прорыв или новый результат получит ваша команде?
Вопросы вроде бы простые, но пока не задумываешься о них, не возможно увидеть проблемы, которые могут быть связаны с ролями в команде.
Пользуйтесь!
👍1🔥1
Как нанять сотрудников и создать команду?
Вы уже не справляетесь в одиночку?
Вам нужны помощники в вашем бизнесе? А еще лучше команда?
Мы создали для вас «Руководство по найму и адаптации сотрудников в компании».
Получить руководство можно по кнопке ниже.
Вы уже не справляетесь в одиночку?
Вам нужны помощники в вашем бизнесе? А еще лучше команда?
Мы создали для вас «Руководство по найму и адаптации сотрудников в компании».
Получить руководство можно по кнопке ниже.
👍2
С начала времен люди старались объединяться.
Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех.
Однако можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.
Многих предпринимателей групповая работа и ее результаты вполне устраиваю.
Это часто объясняется тем, что предприниматель не мыслят на перспективу, не выходит за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах.
Но есть предприниматели, ведущие аналогичный бизнес с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.
Сравнение группы и команды смотрите в галерее.
Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех.
Однако можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.
Многих предпринимателей групповая работа и ее результаты вполне устраиваю.
Это часто объясняется тем, что предприниматель не мыслят на перспективу, не выходит за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах.
Но есть предприниматели, ведущие аналогичный бизнес с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.
Сравнение группы и команды смотрите в галерее.
❤1👍1
Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы.
В стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.
Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.
Я видел разных руководителей и лидеров. Были руководители, которые считали подчиненных дураками и исполнителями, которые ни на что самостоятельно не способны. В такой ситуации не нужно вести диалог с подчиненными, достаточно раздавать указания каждый день и особенно на совещаниях.
А были лидеры, которые вели диалог с подчиненными на равных, признавая профессионализм и вклад в общий результат своего визави. У них чаще получалось создавать команды. Хотя бы ситуационные команды под какую-нибудь большую задачу или проект, когда сотрудники могли работать самостоятельно.
В следующих двух постах будет описание различий между руководителями, ориентированными на работу группы и команды.
Взгляните на них, чтобы оценить, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой.
И если вы сделаете выбор в пользу командной работы, подумайте, как вы будете вносить изменения в свой стиль и отслеживать результаты.
Да, придется продолжать меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого.
Ищите дополнительные пути улучшения своего стиля руководства.
В стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.
Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.
Я видел разных руководителей и лидеров. Были руководители, которые считали подчиненных дураками и исполнителями, которые ни на что самостоятельно не способны. В такой ситуации не нужно вести диалог с подчиненными, достаточно раздавать указания каждый день и особенно на совещаниях.
А были лидеры, которые вели диалог с подчиненными на равных, признавая профессионализм и вклад в общий результат своего визави. У них чаще получалось создавать команды. Хотя бы ситуационные команды под какую-нибудь большую задачу или проект, когда сотрудники могли работать самостоятельно.
В следующих двух постах будет описание различий между руководителями, ориентированными на работу группы и команды.
Взгляните на них, чтобы оценить, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой.
И если вы сделаете выбор в пользу командной работы, подумайте, как вы будете вносить изменения в свой стиль и отслеживать результаты.
Да, придется продолжать меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого.
Ищите дополнительные пути улучшения своего стиля руководства.
🔥1