Команда, как любая живая система, проходит через разные этапы внутреннего развития. Это то, что можем назвать командной динамикой. Каждый этап её жизни имеет свои уникальные характеристики и проблемы. Их понимание поможет руководителю предвидеть потенциальные конфликты и проблемы, а также разрабатывать стратегии их эффективного управления.
В 1963 году Брюс Такман сформулировал простую "Модель формирования команды", которая до сих пор актуальна и помогает нам ориентироваться в том, что же происходит с командой. Согласно ей каждая команда проходит 4 этапа развития, прежде чем выйдет на свою пиковую производительность:
1️⃣ Стадия Формирования.
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом, проектом, целью, ради которой они собрались вместе. На этом этапе перед нами рабочая группа, которой ещё только предстоит стать Командой
2️⃣ Стадия Конфликтов "Шторма" / "Бурление"
Члены группы уже знакомы друг с другом и начинают конфликтовать, борются за личную власть и контроль. У сотрудников проявляются разные стили и подходы к работе. Из-за чего растет раздражение и снижается производительность.
3️⃣ Стадия Нормализации
В этот момент команда преодолевает конфликты и объединяется вокруг Общей цели.
Команда вырабатывает нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать.
4️⃣ Стадия Производительности.
Члены команды эффективно работают вместе, помогая друг другу и делясь информацией.
Важно отметить, что команды не всегда проходят через эти этапы в линейном порядке.
Некоторые команды могут перескакивать этапы или возвращаться к более ранним этапам в зависимости от различных факторов. Так, командная динамика перезапускается каждый раз, как только в команду входит новый сотрудник.
Все эти фазы нужны, для того, чтобы команда росла. Эта модель особенно хороша тем, что вы можете легко наложить её на свою ситуацию и определить, а где же собственно находится ваша команда.
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из четырёх этапов и что вы, как лидер, можете сделать, чтобы провести команду к стадии Производительности.
#теория
В 1963 году Брюс Такман сформулировал простую "Модель формирования команды", которая до сих пор актуальна и помогает нам ориентироваться в том, что же происходит с командой. Согласно ей каждая команда проходит 4 этапа развития, прежде чем выйдет на свою пиковую производительность:
1️⃣ Стадия Формирования.
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом, проектом, целью, ради которой они собрались вместе. На этом этапе перед нами рабочая группа, которой ещё только предстоит стать Командой
2️⃣ Стадия Конфликтов "Шторма" / "Бурление"
Члены группы уже знакомы друг с другом и начинают конфликтовать, борются за личную власть и контроль. У сотрудников проявляются разные стили и подходы к работе. Из-за чего растет раздражение и снижается производительность.
3️⃣ Стадия Нормализации
В этот момент команда преодолевает конфликты и объединяется вокруг Общей цели.
Команда вырабатывает нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать.
4️⃣ Стадия Производительности.
Члены команды эффективно работают вместе, помогая друг другу и делясь информацией.
Важно отметить, что команды не всегда проходят через эти этапы в линейном порядке.
Некоторые команды могут перескакивать этапы или возвращаться к более ранним этапам в зависимости от различных факторов. Так, командная динамика перезапускается каждый раз, как только в команду входит новый сотрудник.
Все эти фазы нужны, для того, чтобы команда росла. Эта модель особенно хороша тем, что вы можете легко наложить её на свою ситуацию и определить, а где же собственно находится ваша команда.
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из четырёх этапов и что вы, как лидер, можете сделать, чтобы провести команду к стадии Производительности.
#теория
👍3
ФОРМИРОВАНИЕ
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом и целью, ради которой собрались вместе. На этом этапе перед нами Рабочая Группа, которой ещё только предстоит стать Командой.
Участники испытывают широкую гамму чувств: от предвкушения, оптимизма до настороженности и тревоги. Ключевое слово - неопределенность; касательно командной цели, как каждый впишется в коллектив, как будут вместе работать.
Команда только формируется и её члены еще недостаточно хорошо знают друг друга. Они избегают конфликтов. Ищут поддержку в новой для них ситуации. Исследуют несколько принципиальных вещей:
- задачи, процессы и как всё здесь устроено;
- какое поведение приемлемо в группе, основываясь на реакции других сотрудников и лидера (про своё место в системе);
- на что могут опереться: люди, стандарты.
На уровне задач каждый концентрируется на личных достижениях. Работает обособленно.
Наблюдаемое поведение
- вежливость;
- избегание конфликтов и сложных тем;
- возможно образование мини-групп;
- потребность в безопасности.
Потребности команды
- постановка конкретных целей и задач
- установление основных правил работы - “командные соглашения”
- оперативные инструкции для команды
- эффективные групповые планёрки и коммуникации.
На стадии формирования у вас, как лидера, две основные цели:
- создать атмосферу доверия и поддержки в команде;
- прояснить цели и задачи команды.
Допустима директивность в стиле управления. Важно быть структурированным и ориентированным на задачи.
Инструменты работы:
- выделите время и представьте каждого сотрудника;
- познакомьте с целью и задачами, введите в курс дела;
- обозначьте роли и функционал каждого;
- обсудите ожидания и должностные инструкции;
- установите “командные соглашения”: правила работы и взаимодействия в группе.
#теория
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом и целью, ради которой собрались вместе. На этом этапе перед нами Рабочая Группа, которой ещё только предстоит стать Командой.
Участники испытывают широкую гамму чувств: от предвкушения, оптимизма до настороженности и тревоги. Ключевое слово - неопределенность; касательно командной цели, как каждый впишется в коллектив, как будут вместе работать.
Команда только формируется и её члены еще недостаточно хорошо знают друг друга. Они избегают конфликтов. Ищут поддержку в новой для них ситуации. Исследуют несколько принципиальных вещей:
- задачи, процессы и как всё здесь устроено;
- какое поведение приемлемо в группе, основываясь на реакции других сотрудников и лидера (про своё место в системе);
- на что могут опереться: люди, стандарты.
На уровне задач каждый концентрируется на личных достижениях. Работает обособленно.
Наблюдаемое поведение
- вежливость;
- избегание конфликтов и сложных тем;
- возможно образование мини-групп;
- потребность в безопасности.
Потребности команды
- постановка конкретных целей и задач
- установление основных правил работы - “командные соглашения”
- оперативные инструкции для команды
- эффективные групповые планёрки и коммуникации.
На стадии формирования у вас, как лидера, две основные цели:
- создать атмосферу доверия и поддержки в команде;
- прояснить цели и задачи команды.
Допустима директивность в стиле управления. Важно быть структурированным и ориентированным на задачи.
Инструменты работы:
- выделите время и представьте каждого сотрудника;
- познакомьте с целью и задачами, введите в курс дела;
- обозначьте роли и функционал каждого;
- обсудите ожидания и должностные инструкции;
- установите “командные соглашения”: правила работы и взаимодействия в группе.
#теория
👍3
БУРЛЕНИЕ или ШТОРМИНГ
Члены группы уже познакомились друг с другом. У них проявляются разные стили и подходы к работе. Они могут подвергать сомнению всё — ролевую ответственность, командные соглашения и даже общую цель. В результате возникают конфликты, возрастает раздражение и снижается производительность.
Модель Такмана предполагает, что команды созревают через первые два этапа: Формирование и Бурление. Чтобы установить межличностные связи и быть эффективными, членам команды необходимо потратить время и силы на создание команды.
Этап Шторминга имеет решающее значение, потому что некоторые команды не смогут продвинуться дальше него. Многие из вас могли встречать такие команды и компании, раздираемые постоянными конфликтами и раздражением.
С другой стороны, если команда сможет успешно пройти этот этап и перейти к этапам Нормирования и Производительности, члены будут работать вместе для достижения наилучшего результата.
Наблюдаемое поведение:
- споры среди участников, поляризация мнений;
- разница в стиле поведения, подходах к работе и качеству;
- сложности с принятием решений и поиском консенсуса;
- недостаток ясности в распределении ролей;
- сопротивление новым идеям, методам;
- снижение мотивации.
Потребности команды:
- прояснение и понимание командной цели;
- прояснение ролей в команде и основных правил работы;
- навыки эффективного слушания: видеть за претензией потребность и зону развития;
- навыки разрешения конфликтов;
- обратная связь и диалог с руководителем.
На этом этапе руководителю нужно скорректировать стиль управления: стать более поддерживающим и поощрять сотрудничество. Быть открытым для обратной связи и диалога, предлагать помощь и поддержку.
Основная цель на данном этапе:
- Управлять конфликтами: содействовать конструктивному диалогу между членами команды, помогать им решать разногласия и находить компромиссы. Слушать и слышать друг друга. Помочь за проблемой увидеть потребность;
- Командное строительство: установить четкие командные правила, роли и обязанности каждого. Расширить видение участников, “дальний горизонт”, чтобы они увидели как их действия и результаты влияют на общую цель;
- Сохранять мотивацию: признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи.
Инструменты работы:
- согласуйте ожидания внутри группы;
- сбновите командные соглашения;
- поощряйте конструктивную обратную связь между членами команды;
- проводите ретроспективу проделанной работы, отмечайте успехи команды;
- командный коучинг - формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды для достижения общих целей.
#теория
Члены группы уже познакомились друг с другом. У них проявляются разные стили и подходы к работе. Они могут подвергать сомнению всё — ролевую ответственность, командные соглашения и даже общую цель. В результате возникают конфликты, возрастает раздражение и снижается производительность.
Модель Такмана предполагает, что команды созревают через первые два этапа: Формирование и Бурление. Чтобы установить межличностные связи и быть эффективными, членам команды необходимо потратить время и силы на создание команды.
Этап Шторминга имеет решающее значение, потому что некоторые команды не смогут продвинуться дальше него. Многие из вас могли встречать такие команды и компании, раздираемые постоянными конфликтами и раздражением.
С другой стороны, если команда сможет успешно пройти этот этап и перейти к этапам Нормирования и Производительности, члены будут работать вместе для достижения наилучшего результата.
Наблюдаемое поведение:
- споры среди участников, поляризация мнений;
- разница в стиле поведения, подходах к работе и качеству;
- сложности с принятием решений и поиском консенсуса;
- недостаток ясности в распределении ролей;
- сопротивление новым идеям, методам;
- снижение мотивации.
Потребности команды:
- прояснение и понимание командной цели;
- прояснение ролей в команде и основных правил работы;
- навыки эффективного слушания: видеть за претензией потребность и зону развития;
- навыки разрешения конфликтов;
- обратная связь и диалог с руководителем.
На этом этапе руководителю нужно скорректировать стиль управления: стать более поддерживающим и поощрять сотрудничество. Быть открытым для обратной связи и диалога, предлагать помощь и поддержку.
Основная цель на данном этапе:
- Управлять конфликтами: содействовать конструктивному диалогу между членами команды, помогать им решать разногласия и находить компромиссы. Слушать и слышать друг друга. Помочь за проблемой увидеть потребность;
- Командное строительство: установить четкие командные правила, роли и обязанности каждого. Расширить видение участников, “дальний горизонт”, чтобы они увидели как их действия и результаты влияют на общую цель;
- Сохранять мотивацию: признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи.
Инструменты работы:
- согласуйте ожидания внутри группы;
- сбновите командные соглашения;
- поощряйте конструктивную обратную связь между членами команды;
- проводите ретроспективу проделанной работы, отмечайте успехи команды;
- командный коучинг - формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды для достижения общих целей.
#теория
👍3❤1
НОРМИРОВАНИЕ
После фазы Бурления ситуация успокаивается. Сотрудники легко преодолевают конфликты и объединяется вокруг Общей цели. Вырабатываются общие нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать. Формируется командная сплоченность.
На этом этапе развития группа является потенциальной командой.
Наблюдаемое поведение:
- уверенность и комфорт в отношениях;
- сосредоточенность и энергия на общих задачах;
- совместно достигают промежуточные задачи;
- спокойно разрешаются конфликты;
- командная сплочённость.
Потребности команды:
- доработка необходимых процессов и процедур;
- как сделать процесс принятия решений прозрачным и быстрым;
- готовность делиться идеями и предложениями;
- фокусировка на сильных сторонах друг друга;
- использование всех ресурсов, необходимых для командной эффективности.
Подходящий стиль управления для лидера:
- стать более делегирующим: позволять членам команды принимать решения и брать на себя ответственность;
- сосредоточиться на развитии: помогать членам команды развивать свои навыки и достигать полного потенциала.
Ваша цель: поддерживать командный дух, мотивировать членов команды и обеспечивать ресурсами, необходимыми для достижения результатов.
Инструменты работы
- регулярные групповые встречи: еженедельные, ежедневные;
- встречи один на один: позволяют узнать о проблемах и потребностях сотрудников;
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- инструменты планирования. Например, Диаграмма Ганта (позволяют планировать работу и отслеживать прогресс) или Канбан-доски (наглядно отображают статус задач и помогают команде работать более эффективно);
- система обратной связи: позволяет сотрудникам получать конструктивную критику и улучшать свою работу.
Совет: Вы можете использовать коучинговый стиль управления: спрашивать у команды их решения и идеи прежде чем давать собственные. Это позволяет максимально включить команду в поиск решений, повысить вовлечённость и ответственность за общий результат.
#теория
После фазы Бурления ситуация успокаивается. Сотрудники легко преодолевают конфликты и объединяется вокруг Общей цели. Вырабатываются общие нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать. Формируется командная сплоченность.
На этом этапе развития группа является потенциальной командой.
Наблюдаемое поведение:
- уверенность и комфорт в отношениях;
- сосредоточенность и энергия на общих задачах;
- совместно достигают промежуточные задачи;
- спокойно разрешаются конфликты;
- командная сплочённость.
Потребности команды:
- доработка необходимых процессов и процедур;
- как сделать процесс принятия решений прозрачным и быстрым;
- готовность делиться идеями и предложениями;
- фокусировка на сильных сторонах друг друга;
- использование всех ресурсов, необходимых для командной эффективности.
Подходящий стиль управления для лидера:
- стать более делегирующим: позволять членам команды принимать решения и брать на себя ответственность;
- сосредоточиться на развитии: помогать членам команды развивать свои навыки и достигать полного потенциала.
Ваша цель: поддерживать командный дух, мотивировать членов команды и обеспечивать ресурсами, необходимыми для достижения результатов.
Инструменты работы
- регулярные групповые встречи: еженедельные, ежедневные;
- встречи один на один: позволяют узнать о проблемах и потребностях сотрудников;
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- инструменты планирования. Например, Диаграмма Ганта (позволяют планировать работу и отслеживать прогресс) или Канбан-доски (наглядно отображают статус задач и помогают команде работать более эффективно);
- система обратной связи: позволяет сотрудникам получать конструктивную критику и улучшать свою работу.
Совет: Вы можете использовать коучинговый стиль управления: спрашивать у команды их решения и идеи прежде чем давать собственные. Это позволяет максимально включить команду в поиск решений, повысить вовлечённость и ответственность за общий результат.
#теория
👍1🔥1
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Здесь группа становится полноценной Командой.
Её члены эффективно работают вместе, помогают друг другу и делятся информацией. Существует высокий уровень доверия и более низкий уровень тревоги и разочарования. Любые разногласия, возникающие внутри коллектива, обычно решаются в положительном ключе. Существует четкое понимание ролей и обязанностей каждого члена команды. Руководитель группы или менеджер может делегировать больше работы и создавать больше возможностей.
При правильном подходе этот этап может стать периодом максимальной эффективности и результативности как в личном, так и в профессиональном плане.
Наблюдаемое поведение:
- ориентация на выполнение задач и достижение целей;
- команда полностью функиональна и способна к самоорганизации;
- высокая ответственность;
- ясные чёткие роли;
- хорошее понимание сильных сторон каждого.
Потребности команды:
- поддержание командной гибкости;
- признание вклада каждого в общую цель;
- фокус на развитии команды.
На этом этапе важно:
- поддерживать мотивацию: Продолжать признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи;
- обеспечивать членов команды необходимыми ресурсами и информацией: Предоставить членам команды ресурсы, необходимые для выполнения их задач, такие как инструменты, обучение и поддержку;
- сосредоточиться на непрерывном совершенствовании: Поощрять членов команды искать новые способы улучшить свою работу и повысить эффективность команды.
Цель: сосредоточиться на поддержании производительности, праздновании успехов и планировании будущих целей.
Вот некоторые инструменты и техники, которые могут быть полезны на этой стадии:
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- процессы обратной связи: создание процессов, которые позволяют членам команды получать и давать обратную связь;
- продумать система бонусов и поощрений: мотивирует сотрудников работать лучше;
- программы обучения и развития: предоставить членам команды возможности для обучения и развития новых навыков, включая такие практики как, менторинг (когда опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с менее опытными) и коучинг (позволяет сотрудникам развивать свои навыки и компетенции).
#теория
Здесь группа становится полноценной Командой.
Её члены эффективно работают вместе, помогают друг другу и делятся информацией. Существует высокий уровень доверия и более низкий уровень тревоги и разочарования. Любые разногласия, возникающие внутри коллектива, обычно решаются в положительном ключе. Существует четкое понимание ролей и обязанностей каждого члена команды. Руководитель группы или менеджер может делегировать больше работы и создавать больше возможностей.
При правильном подходе этот этап может стать периодом максимальной эффективности и результативности как в личном, так и в профессиональном плане.
Наблюдаемое поведение:
- ориентация на выполнение задач и достижение целей;
- команда полностью функиональна и способна к самоорганизации;
- высокая ответственность;
- ясные чёткие роли;
- хорошее понимание сильных сторон каждого.
Потребности команды:
- поддержание командной гибкости;
- признание вклада каждого в общую цель;
- фокус на развитии команды.
На этом этапе важно:
- поддерживать мотивацию: Продолжать признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи;
- обеспечивать членов команды необходимыми ресурсами и информацией: Предоставить членам команды ресурсы, необходимые для выполнения их задач, такие как инструменты, обучение и поддержку;
- сосредоточиться на непрерывном совершенствовании: Поощрять членов команды искать новые способы улучшить свою работу и повысить эффективность команды.
Цель: сосредоточиться на поддержании производительности, праздновании успехов и планировании будущих целей.
Вот некоторые инструменты и техники, которые могут быть полезны на этой стадии:
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- процессы обратной связи: создание процессов, которые позволяют членам команды получать и давать обратную связь;
- продумать система бонусов и поощрений: мотивирует сотрудников работать лучше;
- программы обучения и развития: предоставить членам команды возможности для обучения и развития новых навыков, включая такие практики как, менторинг (когда опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с менее опытными) и коучинг (позволяет сотрудникам развивать свои навыки и компетенции).
#теория
👍2
Роли в команде
Мередит Белбин - британский психолог, автор теории командных ролей, полагает, что роль в команде “описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды”.
Суть теории командных ролей заключается в том, что знание способностей и особенностей каждого члена группы помогает в определенной степени предсказать успех или неудачу группы в целом. Соответственно, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проведя анализ и внеся необходимые изменения.
Конечно же важно, чтобы каждый участник команды принимал роли остальных. Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. То есть в команде не обязательно должны быть девять участников. Любой участник способен брать на себя дополнительные роли, если потребность в его основной роли не так велика.
Роли во многом зависят от психологических особенностей тех, кто инстинктивно примеряет их берет их на себя. Психологические особенности оцениваются по четырем факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Какой вклад в команду вносит каждая из ролей?
- Мыслитель: действует творчески, нестандартно, решает сложные проблемы;
- Искатель: активный, открытый, общительный, ищет возможности, налаживает контакты;
- Председатель: опытный координатор, уверенный в себе, направляет процесс принятия решения, ставит ясные цели, умеет распределять полномочия;
- Конфигуратор: побуждает действовать, активный, любит трудности, настойчиво и мужественно преодолевает препятствия;
- Контролер-наблюдатель: рассудительный, проницательный, мыслит стратегически, видит все варианты, делает взвешенные выводы;
- Коллективист: умеет работать в коллективе, деликатный, гибкий, дипломатичный, прислушивается и находит общий язык, устраняет разногласия;
- Исполнитель: дисциплинированный, надежный, придерживается традиций, эффективный, превращает идеи в практические действия;
- “Доводчик”: доводит дело до конца, выполняет работу своевременно и тщательно, добросовестный, усердный, находит ошибки и упущения;
- Специалист: целеустремленный, инициативный, предан делу, обладает редкими знаниями и навыками.
#теория
Мередит Белбин - британский психолог, автор теории командных ролей, полагает, что роль в команде “описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды”.
Суть теории командных ролей заключается в том, что знание способностей и особенностей каждого члена группы помогает в определенной степени предсказать успех или неудачу группы в целом. Соответственно, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проведя анализ и внеся необходимые изменения.
Конечно же важно, чтобы каждый участник команды принимал роли остальных. Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. То есть в команде не обязательно должны быть девять участников. Любой участник способен брать на себя дополнительные роли, если потребность в его основной роли не так велика.
Роли во многом зависят от психологических особенностей тех, кто инстинктивно примеряет их берет их на себя. Психологические особенности оцениваются по четырем факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Какой вклад в команду вносит каждая из ролей?
- Мыслитель: действует творчески, нестандартно, решает сложные проблемы;
- Искатель: активный, открытый, общительный, ищет возможности, налаживает контакты;
- Председатель: опытный координатор, уверенный в себе, направляет процесс принятия решения, ставит ясные цели, умеет распределять полномочия;
- Конфигуратор: побуждает действовать, активный, любит трудности, настойчиво и мужественно преодолевает препятствия;
- Контролер-наблюдатель: рассудительный, проницательный, мыслит стратегически, видит все варианты, делает взвешенные выводы;
- Коллективист: умеет работать в коллективе, деликатный, гибкий, дипломатичный, прислушивается и находит общий язык, устраняет разногласия;
- Исполнитель: дисциплинированный, надежный, придерживается традиций, эффективный, превращает идеи в практические действия;
- “Доводчик”: доводит дело до конца, выполняет работу своевременно и тщательно, добросовестный, усердный, находит ошибки и упущения;
- Специалист: целеустремленный, инициативный, предан делу, обладает редкими знаниями и навыками.
#теория
👍1🔥1
У каждой роли помимо вклада в команду есть и допустимые слабости. То, что может мешать или негативно сказываться на работе команды.
- Мыслитель: не придает значения второстепенным деталям, слишком занят для эффективной коммуникации;
- Искатель: излишне оптимистичен, склонен быстро терять интерес, когда первоначальный энтузиазм угасает;
- Председатель: зачастую действует как манипулятор, не любит лишней нагрузки;
- Конфигуратор: склонен к провокациям, задевает чувства окружающих;
- Контролер-наблюдатель: не слишком энергичен, не способен вдохновлять других;
- Коллективист: нерешителен в критических ситуациях;
- Исполнитель: не очень гибок, медленно реагирует на новые возможности;
- “Доводчик”: тревожен, неохотно делится полномочиями;
- Специалист: вносит узкоспециальный вклад, зацикливается на технической стороне дела.
Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование самостоятельных ролей, в целом идеи Белбина не оспариваются, и его теория не стала менее популярной.
Надо отметить, что многих руководителей привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
- растет интерес к командной работе;
- идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
- Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.
#теория
- Мыслитель: не придает значения второстепенным деталям, слишком занят для эффективной коммуникации;
- Искатель: излишне оптимистичен, склонен быстро терять интерес, когда первоначальный энтузиазм угасает;
- Председатель: зачастую действует как манипулятор, не любит лишней нагрузки;
- Конфигуратор: склонен к провокациям, задевает чувства окружающих;
- Контролер-наблюдатель: не слишком энергичен, не способен вдохновлять других;
- Коллективист: нерешителен в критических ситуациях;
- Исполнитель: не очень гибок, медленно реагирует на новые возможности;
- “Доводчик”: тревожен, неохотно делится полномочиями;
- Специалист: вносит узкоспециальный вклад, зацикливается на технической стороне дела.
Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование самостоятельных ролей, в целом идеи Белбина не оспариваются, и его теория не стала менее популярной.
Надо отметить, что многих руководителей привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
- растет интерес к командной работе;
- идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
- Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.
#теория
Обратная связь
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
👍1
Находить нужных людей и делать людей нужными!
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
🔥3
Друзья, всем привет!
В нашем новом видео на YouTube канале рассказываем про девять командных ролей по Белбину и зачем они нужны
В нашем новом видео на YouTube канале рассказываем про девять командных ролей по Белбину и зачем они нужны
YouTube
Командные роли по Белбину
Роли в команде по Белбину. Зачем они нужны и кто такие:
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель
- Конфигуратор
- Контролер-наблюдатель
- Коллективист
- Исполнитель
- Доводчик
- Специалист
- Мыслитель
- Искатель
- Председатель
- Конфигуратор
- Контролер-наблюдатель
- Коллективист
- Исполнитель
- Доводчик
- Специалист
👍2🔥1