Конфликты в коллективе вошли в топ-3 причин, из-за которых россияне готовы поменять работу, следует из результатов исследования кадровой компании UTEAM и системы для рекрутинга Talantix.
По данным опроса, в первую очередь сотрудники компаний готовы поменять место работы из-за низкой зарплаты (70%), во вторую — из-за токсичного руководителя (56%), на третьем месте — конфликты с коллективом (44%). В топ-5 причин увольнений также вошли неподходящий график работы (42%) и отсутствие карьерного роста (32%).
— добавляет руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании Ирина Антоненко (UTEAM).
От руководителя во многом зависит атмосфера в коллективе, эффективность коммуникаций, психологический комфорт. При любом размере компании внутри есть коллектив, группы или даже команды.
То, как они построены, на сколько они эффективны и комфортны, влияет не только на результаты компании, но и на удержание сотрудников. При прочих равных, сотрудник быстрее и легче уволится, если в коллективе к нему относятся как функции, не обращая внимание на его личностные качества, идеи, рабочие интересы. Одним словом, если сотрудник не может свободно высказываться, царит воинственная атмосфера, все пропитано явными и скрытыми конфликтами, скорый уход сотрудника очевиден.
Сегодня кандидаты сами собирают отзывы о компании и культуре в ней, о будущем руководителе, и «если они в большей части негативные, человек, скорее всего, откажется от предложения о работе».
Даже в эффективных командах бывают конфликты, но они носят созидательных характер. Межличностные конфликты уступают место конфликтам идей и стратегий. Разрешение любых конфликтов в группах и командах требует от руководителя знаний и опыта. Любой конфликт может разрушить или еще больше сплотить команду.
Резюмируем: коллектив и сотрудники - один из главных ресурсов любой компании. Сплотить коллектив, создать продуктивные группы, или даже эффективные команды, в которых хотелось бы работать сотрудникам, - основная задача руководителя или собственника. Ведь результат работы компании создается не одним человеком!
Согласны?
#новости
По данным опроса, в первую очередь сотрудники компаний готовы поменять место работы из-за низкой зарплаты (70%), во вторую — из-за токсичного руководителя (56%), на третьем месте — конфликты с коллективом (44%). В топ-5 причин увольнений также вошли неподходящий график работы (42%) и отсутствие карьерного роста (32%).
«Чтобы снизить текучесть и повысить лояльность работников, важно создавать для них комфортные условия. Это касается не только зарплаты, оборудования, офиса и других бытовых моментов, но и стиля управления. Сегодня нужно учиться грамотно руководить людьми и применять человекоцентричный подход»,
— добавляет руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании Ирина Антоненко (UTEAM).
От руководителя во многом зависит атмосфера в коллективе, эффективность коммуникаций, психологический комфорт. При любом размере компании внутри есть коллектив, группы или даже команды.
То, как они построены, на сколько они эффективны и комфортны, влияет не только на результаты компании, но и на удержание сотрудников. При прочих равных, сотрудник быстрее и легче уволится, если в коллективе к нему относятся как функции, не обращая внимание на его личностные качества, идеи, рабочие интересы. Одним словом, если сотрудник не может свободно высказываться, царит воинственная атмосфера, все пропитано явными и скрытыми конфликтами, скорый уход сотрудника очевиден.
Сегодня кандидаты сами собирают отзывы о компании и культуре в ней, о будущем руководителе, и «если они в большей части негативные, человек, скорее всего, откажется от предложения о работе».
Даже в эффективных командах бывают конфликты, но они носят созидательных характер. Межличностные конфликты уступают место конфликтам идей и стратегий. Разрешение любых конфликтов в группах и командах требует от руководителя знаний и опыта. Любой конфликт может разрушить или еще больше сплотить команду.
Резюмируем: коллектив и сотрудники - один из главных ресурсов любой компании. Сплотить коллектив, создать продуктивные группы, или даже эффективные команды, в которых хотелось бы работать сотрудникам, - основная задача руководителя или собственника. Ведь результат работы компании создается не одним человеком!
Согласны?
#новости
❤1👍1
Зачем бизнесу нужна диагностика, например, диагностика команды?
Собственник или руководитель, находясь внутри бизнеса и своего коллектива, часто не в состоянии взглянуть на команду со стороны. У него может быть внутреннее недовольство или даже усталость от команды, но что на самом деле происходит, часто от него закрыто.
Часто бывает так, что он уже попробовал все, что знал, может быть даже поучился и попробовал применить новые знания. Или сходил на какой-нибудь бизнес-разбор. Но это не помогло изменить ситуацию.
Внутри же осталось сильное желание изменений, но что можно сделать - не понятно.
Вот тут на помощь приходят разные форматы помощи. Например, диагностика.
Цель диагностики - не вылечить, не изменить кардинально ситуацию, а нащупать то, что действительно необходимо менять или перестраивать, и показать это собственнику. Также на диагностике можно получит набор рекомендаций, но не конкретные инструменты и ”лекарства” для исправления ситуации.
Опытный эксперт в большинстве случаев предложит варианты сотрудничества или порекомендует специалистов, которые могут помочь собственнику бизнеса начать путь изменений для построения эффективной команды.
Обычно диагностика длится 1-1,5 часа и эксперт задает большое количество вопросов. Это вопросы о текущих целях и задачах собственника и коллектива, о том, что происходит сейчас в команде, как построены взаимоотношения внутри и так далее. От честности и открытости собственника во многом зависит результат диагностики. То есть, если ответы ”поверхностные”, то диагноз будет приблизительным, так сказать ”плюс, минус километр”. Если же ответы глубокие, на уровне наблюдений и внутренней рефлексии собственника, то результат диагностики может быть ”взрывным” - можно увидеть то, что скрыто от взгляда собственника.
Возможно, возникает вопрос, почему же собственник не видит проблемы. Ответ прост: он находится внутри системы, результатами которой он не доволен, а для того, чтобы начать изменения, надо взглянуть на систему извне, стать наблюдателем.
Самый простой способ провести диагностику команды - это опросники. Опросник может быть только для собственника бизнеса или руководителя, или для всех членов коллектива. Если вы воспользуетесь вопросником, то вам самостоятельно придется обрабатывать и анализировать результаты.
А вам интересна диагностика вашей команды или вашего коллектива?
#инструменты
Собственник или руководитель, находясь внутри бизнеса и своего коллектива, часто не в состоянии взглянуть на команду со стороны. У него может быть внутреннее недовольство или даже усталость от команды, но что на самом деле происходит, часто от него закрыто.
Часто бывает так, что он уже попробовал все, что знал, может быть даже поучился и попробовал применить новые знания. Или сходил на какой-нибудь бизнес-разбор. Но это не помогло изменить ситуацию.
Внутри же осталось сильное желание изменений, но что можно сделать - не понятно.
Вот тут на помощь приходят разные форматы помощи. Например, диагностика.
Цель диагностики - не вылечить, не изменить кардинально ситуацию, а нащупать то, что действительно необходимо менять или перестраивать, и показать это собственнику. Также на диагностике можно получит набор рекомендаций, но не конкретные инструменты и ”лекарства” для исправления ситуации.
Опытный эксперт в большинстве случаев предложит варианты сотрудничества или порекомендует специалистов, которые могут помочь собственнику бизнеса начать путь изменений для построения эффективной команды.
Обычно диагностика длится 1-1,5 часа и эксперт задает большое количество вопросов. Это вопросы о текущих целях и задачах собственника и коллектива, о том, что происходит сейчас в команде, как построены взаимоотношения внутри и так далее. От честности и открытости собственника во многом зависит результат диагностики. То есть, если ответы ”поверхностные”, то диагноз будет приблизительным, так сказать ”плюс, минус километр”. Если же ответы глубокие, на уровне наблюдений и внутренней рефлексии собственника, то результат диагностики может быть ”взрывным” - можно увидеть то, что скрыто от взгляда собственника.
Возможно, возникает вопрос, почему же собственник не видит проблемы. Ответ прост: он находится внутри системы, результатами которой он не доволен, а для того, чтобы начать изменения, надо взглянуть на систему извне, стать наблюдателем.
Самый простой способ провести диагностику команды - это опросники. Опросник может быть только для собственника бизнеса или руководителя, или для всех членов коллектива. Если вы воспользуетесь вопросником, то вам самостоятельно придется обрабатывать и анализировать результаты.
А вам интересна диагностика вашей команды или вашего коллектива?
#инструменты
👍1
Команда, как любая живая система, проходит через разные этапы внутреннего развития. Это то, что можем назвать командной динамикой. Каждый этап её жизни имеет свои уникальные характеристики и проблемы. Их понимание поможет руководителю предвидеть потенциальные конфликты и проблемы, а также разрабатывать стратегии их эффективного управления.
В 1963 году Брюс Такман сформулировал простую "Модель формирования команды", которая до сих пор актуальна и помогает нам ориентироваться в том, что же происходит с командой. Согласно ей каждая команда проходит 4 этапа развития, прежде чем выйдет на свою пиковую производительность:
1️⃣ Стадия Формирования.
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом, проектом, целью, ради которой они собрались вместе. На этом этапе перед нами рабочая группа, которой ещё только предстоит стать Командой
2️⃣ Стадия Конфликтов "Шторма" / "Бурление"
Члены группы уже знакомы друг с другом и начинают конфликтовать, борются за личную власть и контроль. У сотрудников проявляются разные стили и подходы к работе. Из-за чего растет раздражение и снижается производительность.
3️⃣ Стадия Нормализации
В этот момент команда преодолевает конфликты и объединяется вокруг Общей цели.
Команда вырабатывает нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать.
4️⃣ Стадия Производительности.
Члены команды эффективно работают вместе, помогая друг другу и делясь информацией.
Важно отметить, что команды не всегда проходят через эти этапы в линейном порядке.
Некоторые команды могут перескакивать этапы или возвращаться к более ранним этапам в зависимости от различных факторов. Так, командная динамика перезапускается каждый раз, как только в команду входит новый сотрудник.
Все эти фазы нужны, для того, чтобы команда росла. Эта модель особенно хороша тем, что вы можете легко наложить её на свою ситуацию и определить, а где же собственно находится ваша команда.
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из четырёх этапов и что вы, как лидер, можете сделать, чтобы провести команду к стадии Производительности.
#теория
В 1963 году Брюс Такман сформулировал простую "Модель формирования команды", которая до сих пор актуальна и помогает нам ориентироваться в том, что же происходит с командой. Согласно ей каждая команда проходит 4 этапа развития, прежде чем выйдет на свою пиковую производительность:
1️⃣ Стадия Формирования.
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом, проектом, целью, ради которой они собрались вместе. На этом этапе перед нами рабочая группа, которой ещё только предстоит стать Командой
2️⃣ Стадия Конфликтов "Шторма" / "Бурление"
Члены группы уже знакомы друг с другом и начинают конфликтовать, борются за личную власть и контроль. У сотрудников проявляются разные стили и подходы к работе. Из-за чего растет раздражение и снижается производительность.
3️⃣ Стадия Нормализации
В этот момент команда преодолевает конфликты и объединяется вокруг Общей цели.
Команда вырабатывает нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать.
4️⃣ Стадия Производительности.
Члены команды эффективно работают вместе, помогая друг другу и делясь информацией.
Важно отметить, что команды не всегда проходят через эти этапы в линейном порядке.
Некоторые команды могут перескакивать этапы или возвращаться к более ранним этапам в зависимости от различных факторов. Так, командная динамика перезапускается каждый раз, как только в команду входит новый сотрудник.
Все эти фазы нужны, для того, чтобы команда росла. Эта модель особенно хороша тем, что вы можете легко наложить её на свою ситуацию и определить, а где же собственно находится ваша команда.
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из четырёх этапов и что вы, как лидер, можете сделать, чтобы провести команду к стадии Производительности.
#теория
👍3
ФОРМИРОВАНИЕ
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом и целью, ради которой собрались вместе. На этом этапе перед нами Рабочая Группа, которой ещё только предстоит стать Командой.
Участники испытывают широкую гамму чувств: от предвкушения, оптимизма до настороженности и тревоги. Ключевое слово - неопределенность; касательно командной цели, как каждый впишется в коллектив, как будут вместе работать.
Команда только формируется и её члены еще недостаточно хорошо знают друг друга. Они избегают конфликтов. Ищут поддержку в новой для них ситуации. Исследуют несколько принципиальных вещей:
- задачи, процессы и как всё здесь устроено;
- какое поведение приемлемо в группе, основываясь на реакции других сотрудников и лидера (про своё место в системе);
- на что могут опереться: люди, стандарты.
На уровне задач каждый концентрируется на личных достижениях. Работает обособленно.
Наблюдаемое поведение
- вежливость;
- избегание конфликтов и сложных тем;
- возможно образование мини-групп;
- потребность в безопасности.
Потребности команды
- постановка конкретных целей и задач
- установление основных правил работы - “командные соглашения”
- оперативные инструкции для команды
- эффективные групповые планёрки и коммуникации.
На стадии формирования у вас, как лидера, две основные цели:
- создать атмосферу доверия и поддержки в команде;
- прояснить цели и задачи команды.
Допустима директивность в стиле управления. Важно быть структурированным и ориентированным на задачи.
Инструменты работы:
- выделите время и представьте каждого сотрудника;
- познакомьте с целью и задачами, введите в курс дела;
- обозначьте роли и функционал каждого;
- обсудите ожидания и должностные инструкции;
- установите “командные соглашения”: правила работы и взаимодействия в группе.
#теория
Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом и целью, ради которой собрались вместе. На этом этапе перед нами Рабочая Группа, которой ещё только предстоит стать Командой.
Участники испытывают широкую гамму чувств: от предвкушения, оптимизма до настороженности и тревоги. Ключевое слово - неопределенность; касательно командной цели, как каждый впишется в коллектив, как будут вместе работать.
Команда только формируется и её члены еще недостаточно хорошо знают друг друга. Они избегают конфликтов. Ищут поддержку в новой для них ситуации. Исследуют несколько принципиальных вещей:
- задачи, процессы и как всё здесь устроено;
- какое поведение приемлемо в группе, основываясь на реакции других сотрудников и лидера (про своё место в системе);
- на что могут опереться: люди, стандарты.
На уровне задач каждый концентрируется на личных достижениях. Работает обособленно.
Наблюдаемое поведение
- вежливость;
- избегание конфликтов и сложных тем;
- возможно образование мини-групп;
- потребность в безопасности.
Потребности команды
- постановка конкретных целей и задач
- установление основных правил работы - “командные соглашения”
- оперативные инструкции для команды
- эффективные групповые планёрки и коммуникации.
На стадии формирования у вас, как лидера, две основные цели:
- создать атмосферу доверия и поддержки в команде;
- прояснить цели и задачи команды.
Допустима директивность в стиле управления. Важно быть структурированным и ориентированным на задачи.
Инструменты работы:
- выделите время и представьте каждого сотрудника;
- познакомьте с целью и задачами, введите в курс дела;
- обозначьте роли и функционал каждого;
- обсудите ожидания и должностные инструкции;
- установите “командные соглашения”: правила работы и взаимодействия в группе.
#теория
👍3
БУРЛЕНИЕ или ШТОРМИНГ
Члены группы уже познакомились друг с другом. У них проявляются разные стили и подходы к работе. Они могут подвергать сомнению всё — ролевую ответственность, командные соглашения и даже общую цель. В результате возникают конфликты, возрастает раздражение и снижается производительность.
Модель Такмана предполагает, что команды созревают через первые два этапа: Формирование и Бурление. Чтобы установить межличностные связи и быть эффективными, членам команды необходимо потратить время и силы на создание команды.
Этап Шторминга имеет решающее значение, потому что некоторые команды не смогут продвинуться дальше него. Многие из вас могли встречать такие команды и компании, раздираемые постоянными конфликтами и раздражением.
С другой стороны, если команда сможет успешно пройти этот этап и перейти к этапам Нормирования и Производительности, члены будут работать вместе для достижения наилучшего результата.
Наблюдаемое поведение:
- споры среди участников, поляризация мнений;
- разница в стиле поведения, подходах к работе и качеству;
- сложности с принятием решений и поиском консенсуса;
- недостаток ясности в распределении ролей;
- сопротивление новым идеям, методам;
- снижение мотивации.
Потребности команды:
- прояснение и понимание командной цели;
- прояснение ролей в команде и основных правил работы;
- навыки эффективного слушания: видеть за претензией потребность и зону развития;
- навыки разрешения конфликтов;
- обратная связь и диалог с руководителем.
На этом этапе руководителю нужно скорректировать стиль управления: стать более поддерживающим и поощрять сотрудничество. Быть открытым для обратной связи и диалога, предлагать помощь и поддержку.
Основная цель на данном этапе:
- Управлять конфликтами: содействовать конструктивному диалогу между членами команды, помогать им решать разногласия и находить компромиссы. Слушать и слышать друг друга. Помочь за проблемой увидеть потребность;
- Командное строительство: установить четкие командные правила, роли и обязанности каждого. Расширить видение участников, “дальний горизонт”, чтобы они увидели как их действия и результаты влияют на общую цель;
- Сохранять мотивацию: признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи.
Инструменты работы:
- согласуйте ожидания внутри группы;
- сбновите командные соглашения;
- поощряйте конструктивную обратную связь между членами команды;
- проводите ретроспективу проделанной работы, отмечайте успехи команды;
- командный коучинг - формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды для достижения общих целей.
#теория
Члены группы уже познакомились друг с другом. У них проявляются разные стили и подходы к работе. Они могут подвергать сомнению всё — ролевую ответственность, командные соглашения и даже общую цель. В результате возникают конфликты, возрастает раздражение и снижается производительность.
Модель Такмана предполагает, что команды созревают через первые два этапа: Формирование и Бурление. Чтобы установить межличностные связи и быть эффективными, членам команды необходимо потратить время и силы на создание команды.
Этап Шторминга имеет решающее значение, потому что некоторые команды не смогут продвинуться дальше него. Многие из вас могли встречать такие команды и компании, раздираемые постоянными конфликтами и раздражением.
С другой стороны, если команда сможет успешно пройти этот этап и перейти к этапам Нормирования и Производительности, члены будут работать вместе для достижения наилучшего результата.
Наблюдаемое поведение:
- споры среди участников, поляризация мнений;
- разница в стиле поведения, подходах к работе и качеству;
- сложности с принятием решений и поиском консенсуса;
- недостаток ясности в распределении ролей;
- сопротивление новым идеям, методам;
- снижение мотивации.
Потребности команды:
- прояснение и понимание командной цели;
- прояснение ролей в команде и основных правил работы;
- навыки эффективного слушания: видеть за претензией потребность и зону развития;
- навыки разрешения конфликтов;
- обратная связь и диалог с руководителем.
На этом этапе руководителю нужно скорректировать стиль управления: стать более поддерживающим и поощрять сотрудничество. Быть открытым для обратной связи и диалога, предлагать помощь и поддержку.
Основная цель на данном этапе:
- Управлять конфликтами: содействовать конструктивному диалогу между членами команды, помогать им решать разногласия и находить компромиссы. Слушать и слышать друг друга. Помочь за проблемой увидеть потребность;
- Командное строительство: установить четкие командные правила, роли и обязанности каждого. Расширить видение участников, “дальний горизонт”, чтобы они увидели как их действия и результаты влияют на общую цель;
- Сохранять мотивацию: признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи.
Инструменты работы:
- согласуйте ожидания внутри группы;
- сбновите командные соглашения;
- поощряйте конструктивную обратную связь между членами команды;
- проводите ретроспективу проделанной работы, отмечайте успехи команды;
- командный коучинг - формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды для достижения общих целей.
#теория
👍3❤1
НОРМИРОВАНИЕ
После фазы Бурления ситуация успокаивается. Сотрудники легко преодолевают конфликты и объединяется вокруг Общей цели. Вырабатываются общие нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать. Формируется командная сплоченность.
На этом этапе развития группа является потенциальной командой.
Наблюдаемое поведение:
- уверенность и комфорт в отношениях;
- сосредоточенность и энергия на общих задачах;
- совместно достигают промежуточные задачи;
- спокойно разрешаются конфликты;
- командная сплочённость.
Потребности команды:
- доработка необходимых процессов и процедур;
- как сделать процесс принятия решений прозрачным и быстрым;
- готовность делиться идеями и предложениями;
- фокусировка на сильных сторонах друг друга;
- использование всех ресурсов, необходимых для командной эффективности.
Подходящий стиль управления для лидера:
- стать более делегирующим: позволять членам команды принимать решения и брать на себя ответственность;
- сосредоточиться на развитии: помогать членам команды развивать свои навыки и достигать полного потенциала.
Ваша цель: поддерживать командный дух, мотивировать членов команды и обеспечивать ресурсами, необходимыми для достижения результатов.
Инструменты работы
- регулярные групповые встречи: еженедельные, ежедневные;
- встречи один на один: позволяют узнать о проблемах и потребностях сотрудников;
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- инструменты планирования. Например, Диаграмма Ганта (позволяют планировать работу и отслеживать прогресс) или Канбан-доски (наглядно отображают статус задач и помогают команде работать более эффективно);
- система обратной связи: позволяет сотрудникам получать конструктивную критику и улучшать свою работу.
Совет: Вы можете использовать коучинговый стиль управления: спрашивать у команды их решения и идеи прежде чем давать собственные. Это позволяет максимально включить команду в поиск решений, повысить вовлечённость и ответственность за общий результат.
#теория
После фазы Бурления ситуация успокаивается. Сотрудники легко преодолевают конфликты и объединяется вокруг Общей цели. Вырабатываются общие нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать. Формируется командная сплоченность.
На этом этапе развития группа является потенциальной командой.
Наблюдаемое поведение:
- уверенность и комфорт в отношениях;
- сосредоточенность и энергия на общих задачах;
- совместно достигают промежуточные задачи;
- спокойно разрешаются конфликты;
- командная сплочённость.
Потребности команды:
- доработка необходимых процессов и процедур;
- как сделать процесс принятия решений прозрачным и быстрым;
- готовность делиться идеями и предложениями;
- фокусировка на сильных сторонах друг друга;
- использование всех ресурсов, необходимых для командной эффективности.
Подходящий стиль управления для лидера:
- стать более делегирующим: позволять членам команды принимать решения и брать на себя ответственность;
- сосредоточиться на развитии: помогать членам команды развивать свои навыки и достигать полного потенциала.
Ваша цель: поддерживать командный дух, мотивировать членов команды и обеспечивать ресурсами, необходимыми для достижения результатов.
Инструменты работы
- регулярные групповые встречи: еженедельные, ежедневные;
- встречи один на один: позволяют узнать о проблемах и потребностях сотрудников;
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- инструменты планирования. Например, Диаграмма Ганта (позволяют планировать работу и отслеживать прогресс) или Канбан-доски (наглядно отображают статус задач и помогают команде работать более эффективно);
- система обратной связи: позволяет сотрудникам получать конструктивную критику и улучшать свою работу.
Совет: Вы можете использовать коучинговый стиль управления: спрашивать у команды их решения и идеи прежде чем давать собственные. Это позволяет максимально включить команду в поиск решений, повысить вовлечённость и ответственность за общий результат.
#теория
👍1🔥1
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Здесь группа становится полноценной Командой.
Её члены эффективно работают вместе, помогают друг другу и делятся информацией. Существует высокий уровень доверия и более низкий уровень тревоги и разочарования. Любые разногласия, возникающие внутри коллектива, обычно решаются в положительном ключе. Существует четкое понимание ролей и обязанностей каждого члена команды. Руководитель группы или менеджер может делегировать больше работы и создавать больше возможностей.
При правильном подходе этот этап может стать периодом максимальной эффективности и результативности как в личном, так и в профессиональном плане.
Наблюдаемое поведение:
- ориентация на выполнение задач и достижение целей;
- команда полностью функиональна и способна к самоорганизации;
- высокая ответственность;
- ясные чёткие роли;
- хорошее понимание сильных сторон каждого.
Потребности команды:
- поддержание командной гибкости;
- признание вклада каждого в общую цель;
- фокус на развитии команды.
На этом этапе важно:
- поддерживать мотивацию: Продолжать признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи;
- обеспечивать членов команды необходимыми ресурсами и информацией: Предоставить членам команды ресурсы, необходимые для выполнения их задач, такие как инструменты, обучение и поддержку;
- сосредоточиться на непрерывном совершенствовании: Поощрять членов команды искать новые способы улучшить свою работу и повысить эффективность команды.
Цель: сосредоточиться на поддержании производительности, праздновании успехов и планировании будущих целей.
Вот некоторые инструменты и техники, которые могут быть полезны на этой стадии:
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- процессы обратной связи: создание процессов, которые позволяют членам команды получать и давать обратную связь;
- продумать система бонусов и поощрений: мотивирует сотрудников работать лучше;
- программы обучения и развития: предоставить членам команды возможности для обучения и развития новых навыков, включая такие практики как, менторинг (когда опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с менее опытными) и коучинг (позволяет сотрудникам развивать свои навыки и компетенции).
#теория
Здесь группа становится полноценной Командой.
Её члены эффективно работают вместе, помогают друг другу и делятся информацией. Существует высокий уровень доверия и более низкий уровень тревоги и разочарования. Любые разногласия, возникающие внутри коллектива, обычно решаются в положительном ключе. Существует четкое понимание ролей и обязанностей каждого члена команды. Руководитель группы или менеджер может делегировать больше работы и создавать больше возможностей.
При правильном подходе этот этап может стать периодом максимальной эффективности и результативности как в личном, так и в профессиональном плане.
Наблюдаемое поведение:
- ориентация на выполнение задач и достижение целей;
- команда полностью функиональна и способна к самоорганизации;
- высокая ответственность;
- ясные чёткие роли;
- хорошее понимание сильных сторон каждого.
Потребности команды:
- поддержание командной гибкости;
- признание вклада каждого в общую цель;
- фокус на развитии команды.
На этом этапе важно:
- поддерживать мотивацию: Продолжать признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи;
- обеспечивать членов команды необходимыми ресурсами и информацией: Предоставить членам команды ресурсы, необходимые для выполнения их задач, такие как инструменты, обучение и поддержку;
- сосредоточиться на непрерывном совершенствовании: Поощрять членов команды искать новые способы улучшить свою работу и повысить эффективность команды.
Цель: сосредоточиться на поддержании производительности, праздновании успехов и планировании будущих целей.
Вот некоторые инструменты и техники, которые могут быть полезны на этой стадии:
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- процессы обратной связи: создание процессов, которые позволяют членам команды получать и давать обратную связь;
- продумать система бонусов и поощрений: мотивирует сотрудников работать лучше;
- программы обучения и развития: предоставить членам команды возможности для обучения и развития новых навыков, включая такие практики как, менторинг (когда опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с менее опытными) и коучинг (позволяет сотрудникам развивать свои навыки и компетенции).
#теория
👍2
Роли в команде
Мередит Белбин - британский психолог, автор теории командных ролей, полагает, что роль в команде “описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды”.
Суть теории командных ролей заключается в том, что знание способностей и особенностей каждого члена группы помогает в определенной степени предсказать успех или неудачу группы в целом. Соответственно, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проведя анализ и внеся необходимые изменения.
Конечно же важно, чтобы каждый участник команды принимал роли остальных. Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. То есть в команде не обязательно должны быть девять участников. Любой участник способен брать на себя дополнительные роли, если потребность в его основной роли не так велика.
Роли во многом зависят от психологических особенностей тех, кто инстинктивно примеряет их берет их на себя. Психологические особенности оцениваются по четырем факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Какой вклад в команду вносит каждая из ролей?
- Мыслитель: действует творчески, нестандартно, решает сложные проблемы;
- Искатель: активный, открытый, общительный, ищет возможности, налаживает контакты;
- Председатель: опытный координатор, уверенный в себе, направляет процесс принятия решения, ставит ясные цели, умеет распределять полномочия;
- Конфигуратор: побуждает действовать, активный, любит трудности, настойчиво и мужественно преодолевает препятствия;
- Контролер-наблюдатель: рассудительный, проницательный, мыслит стратегически, видит все варианты, делает взвешенные выводы;
- Коллективист: умеет работать в коллективе, деликатный, гибкий, дипломатичный, прислушивается и находит общий язык, устраняет разногласия;
- Исполнитель: дисциплинированный, надежный, придерживается традиций, эффективный, превращает идеи в практические действия;
- “Доводчик”: доводит дело до конца, выполняет работу своевременно и тщательно, добросовестный, усердный, находит ошибки и упущения;
- Специалист: целеустремленный, инициативный, предан делу, обладает редкими знаниями и навыками.
#теория
Мередит Белбин - британский психолог, автор теории командных ролей, полагает, что роль в команде “описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды”.
Суть теории командных ролей заключается в том, что знание способностей и особенностей каждого члена группы помогает в определенной степени предсказать успех или неудачу группы в целом. Соответственно, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проведя анализ и внеся необходимые изменения.
Конечно же важно, чтобы каждый участник команды принимал роли остальных. Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. То есть в команде не обязательно должны быть девять участников. Любой участник способен брать на себя дополнительные роли, если потребность в его основной роли не так велика.
Роли во многом зависят от психологических особенностей тех, кто инстинктивно примеряет их берет их на себя. Психологические особенности оцениваются по четырем факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Какой вклад в команду вносит каждая из ролей?
- Мыслитель: действует творчески, нестандартно, решает сложные проблемы;
- Искатель: активный, открытый, общительный, ищет возможности, налаживает контакты;
- Председатель: опытный координатор, уверенный в себе, направляет процесс принятия решения, ставит ясные цели, умеет распределять полномочия;
- Конфигуратор: побуждает действовать, активный, любит трудности, настойчиво и мужественно преодолевает препятствия;
- Контролер-наблюдатель: рассудительный, проницательный, мыслит стратегически, видит все варианты, делает взвешенные выводы;
- Коллективист: умеет работать в коллективе, деликатный, гибкий, дипломатичный, прислушивается и находит общий язык, устраняет разногласия;
- Исполнитель: дисциплинированный, надежный, придерживается традиций, эффективный, превращает идеи в практические действия;
- “Доводчик”: доводит дело до конца, выполняет работу своевременно и тщательно, добросовестный, усердный, находит ошибки и упущения;
- Специалист: целеустремленный, инициативный, предан делу, обладает редкими знаниями и навыками.
#теория
👍1🔥1
У каждой роли помимо вклада в команду есть и допустимые слабости. То, что может мешать или негативно сказываться на работе команды.
- Мыслитель: не придает значения второстепенным деталям, слишком занят для эффективной коммуникации;
- Искатель: излишне оптимистичен, склонен быстро терять интерес, когда первоначальный энтузиазм угасает;
- Председатель: зачастую действует как манипулятор, не любит лишней нагрузки;
- Конфигуратор: склонен к провокациям, задевает чувства окружающих;
- Контролер-наблюдатель: не слишком энергичен, не способен вдохновлять других;
- Коллективист: нерешителен в критических ситуациях;
- Исполнитель: не очень гибок, медленно реагирует на новые возможности;
- “Доводчик”: тревожен, неохотно делится полномочиями;
- Специалист: вносит узкоспециальный вклад, зацикливается на технической стороне дела.
Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование самостоятельных ролей, в целом идеи Белбина не оспариваются, и его теория не стала менее популярной.
Надо отметить, что многих руководителей привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
- растет интерес к командной работе;
- идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
- Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.
#теория
- Мыслитель: не придает значения второстепенным деталям, слишком занят для эффективной коммуникации;
- Искатель: излишне оптимистичен, склонен быстро терять интерес, когда первоначальный энтузиазм угасает;
- Председатель: зачастую действует как манипулятор, не любит лишней нагрузки;
- Конфигуратор: склонен к провокациям, задевает чувства окружающих;
- Контролер-наблюдатель: не слишком энергичен, не способен вдохновлять других;
- Коллективист: нерешителен в критических ситуациях;
- Исполнитель: не очень гибок, медленно реагирует на новые возможности;
- “Доводчик”: тревожен, неохотно делится полномочиями;
- Специалист: вносит узкоспециальный вклад, зацикливается на технической стороне дела.
Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование самостоятельных ролей, в целом идеи Белбина не оспариваются, и его теория не стала менее популярной.
Надо отметить, что многих руководителей привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
- растет интерес к командной работе;
- идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
- Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.
#теория
Обратная связь
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.
Сразу и ответ: Да, нужна.
Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.
Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.
Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.
Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.
Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.
Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.
Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?
👍1
Находить нужных людей и делать людей нужными!
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.
А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.
Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.
Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.
Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.
Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.
🔥3