Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
سنجش راهبردي به شما بينش مي‌دهد.
وقتي شما نقشه استراتژي خود را در كسب‌وكار ترسيم مي‌كنيد، اهداف راهبردي را در منظرهاي مالي، مشتري، فرايند، و رشد و يادگيري تعريف مي‌كنيد. هم‌جنين، ارتباطات بين اين اهداف را تعريف مي‌كنيد تا به سمت چشم‌انداز حركت كنيد. امروز داستان زيبايي از تحليل اين نقشه در يكي از پروژه‌هاي من اتفاق افتاد. پروژه‌اي كه پس از شش ماه مربي‌گري، اولين نتايج آن به ثمر رسيد. اين پروژه در يكي از بيمارستان‌ها انجام مي‌گيرد.
اين بيمارستان براساس سيستم اعتباربخشي بيمارستاني شاخص‌هاي مختلفي را براي ارزيابي عملكرد اندازه‌گيري مي‌كند. وقتي نقشه استراتژي براي اين بيمارستان ترسيم شد، براساس اهداف تعريف‌شده در نقشه، سنجه‌هاي راهبردي نيز تعريف گرديد. اين مثال، يك نمونه عملي ايراني از اين است كه چطور اطلاعات راهبردي براساس استراتژي مي‌تواند بينش جديدي را براي آينده‌ي ما به وجود آورد. شايد وقتي شما (مانند خود من!) اين قبيل موردكاوي‌ها يا مثال‌ها را در كتاب‌هاي خارجي مي‌خوانيد، چندان مشعوف نشويد. مي‌گوييم خوب اگر اين‌ها در آنجا اين‌گونه نباشند، جاي تعجب دارد! اما در ايران وقتي اولين جوانه‌هاي تحليل اطلاعات را با چشم خود مي‌بينيد، شعف حاصل از اينكه «خوب، در ايران هم مي‌توان كاري را انجام داد» در دل شما زبانه مي‌كشد و انگيزه ادامه راه را در درون شما روشن مي‌كند.
داستان از اين قرار است كه وقتي صحبت از بررسي مشتري در اين بيمارستان شد، فرم كلي كه قبلاً با استفاده از آن رضايت مشتري اندازه‌گيري مي‌شد، مورد بازبيني و بازنگري قرار گرفت. بازنگري براساس اهداف راهبردي. اهداف راهبردي نقشه استراتژي بيمارستان براساس «صداي مشتري» نوشته شده است. يكي از اين اهداف، «من برند بيمارستان … را دوست دارم» است. سنجه‌اي كه براي اين هدف ايجاد گرديد، توصيه بيماران به ديگران يا تكرار دريافت خدمات در آينده مدنظر قرار گرفت. پايش از اطلاعات مشتريان قبلي آغاز گرديد و حدود چند صد نفر از مشتريان در يك بازه‌ي زماني ۳۰ روزه مورد ارزيابي قرار گرفتند. اندازه‌ها جمع‌بندي شد. ۸۸% گفته بودند: «يا ما بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنيم يا در دفعه‌ي بعدي اين بيمارستان را انتخاب مي‌كنيم».
از طرف ديگر، عملكرد شاخص مهم بيمارستاني «ضريب اشغال تخت» را بررسي كرديم. از آنجايي كه اين بيمارستان تخصصي است و بايستي بيشتر در حوزه جراحي عملكرد داشته باشد، سنجه راهبردي «ضريب اشغال تخت جراحي» را نيز به شاخص‌ها اضافه كرديم. تا قبل از اينكه اين شاخص اضافه شود، اين سنجه اندازه‌گيري نمي‌شد. اطلاعات جمع‌آوري شده حرف جديدي براي گفتن داشت: اگرچه ضريب اشغال تخت در آخرين دوره‌ي ماهانه به بيش از ۹۰ درصد رسيده بود، اما ضريب اشغال تخت جراحي، زير ۵۰ درصد را نشان مي‌داد! اين يعني اين بيمارستان علي‌رغم داشتن امكانات تخصصي، در نزد مشتري و بيماران يك بيمارستان معمولي به حساب مي‌آيد. اين يعني در رقابت با بيمارستان‌هاي ديگر، بيمارستان‌هاي رقيب (به هر عنوان و ترفندي) بيماران را به خود جذب مي‌كنند و اين بيمارستان سهم كمتري دارد.
شايد الان بگوئيد با يك عامل يا يك بار اندازه‌گيري نمي‌توان نتيجه‌گيري يا تحليل كرد. اما مي‌خواهم نتيجه‌گيري كنم كه اطلاعات، سنجش و تحليل آن همواره بينش‌هاي جديدي را پيش روي كسب‌وكار و فعاليت‌هاي سازماني ما مي‌گذارد. واضح‌تر بگويم اگرچه از هر ۱۰ بيمار تقريباً ۹ نفر اين بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنند، اما تنها ۵ تخت از هر ۱۰ تخت جراحي براي عمل‌هاي تخصصي در بيمارستان اشغال مي‌شود كه البته اين روند نيز نزولي است. اين يعني برند اين بيمارستان در ذهن مشتري به عنوان يك برند شناخته‌شده تخصصي جا نگرفته است.
اگر مديران فقط عملكرد بميارستان را براساس ضريب اشغال تخت به صورت كلي بخواهند بسنجد در آينده‌اي نه چندان دور، اين روند نزولي به شدت افزايش پيدا خواهد كرد و عملاً اين بيمارستان به اهداف خود نخواهد رسيد. هر شاخصي نشان‌دهنده عملكرد استراتژيك شما در سازمان نيست. بنابراين، توصيه مي‌كنم هم شاخص‌هاي عملكردي را استراتژيك انتخاب كنيد، و هم به تحليل ارتباط بين شاخص‌هاي عملكرد در سازمان‌تان اهميت دهيد. اين نمونه، قدرت اطلاعات را در اجراي استراتژي و بينش‌هاي آينده نشان مي‌دهد.
مسعود چيتگرها
مربي تغيير
@chitgarha
#اجراي_استراتژي
http://telegram.me/stratexe
وقتي شما نقشه استراتژي خود را در كسب‌وكار ترسيم مي‌كنيد، اهداف راهبردي را در منظرهاي مالي، مشتري، فرايند، و رشد و يادگيري تعريف مي‌كنيد. هم‌جنين، ارتباطات بين اين اهداف را تعريف مي‌كنيد تا به سمت چشم‌انداز حركت كنيد. امروز داستان زيبايي از تحليل اين نقشه در يكي از پروژه‌هاي من اتفاق افتاد. پروژه‌اي كه پس از شش ماه مربي‌گري، اولين نتايج آن به ثمر رسيد. اين پروژه در يكي از بيمارستان‌ها انجام مي‌گيرد.
اين بيمارستان براساس سيستم اعتباربخشي بيمارستاني شاخص‌هاي مختلفي را براي ارزيابي عملكرد اندازه‌گيري مي‌كند. وقتي نقشه استراتژي براي اين بيمارستان ترسيم شد، براساس اهداف تعريف‌شده در نقشه، سنجه‌هاي راهبردي نيز تعريف گرديد. اين مثال، يك نمونه عملي ايراني از اين است كه چطور اطلاعات راهبردي براساس استراتژي مي‌تواند بينش جديدي را براي آينده‌ي ما به وجود آورد. شايد وقتي شما (مانند خود من!) اين قبيل موردكاوي‌ها يا مثال‌ها را در كتاب‌هاي خارجي مي‌خوانيد، چندان مشعوف نشويد. مي‌گوييم خوب اگر اين‌ها در آنجا اين‌گونه نباشند، جاي تعجب دارد! اما در ايران وقتي اولين جوانه‌هاي تحليل اطلاعات را با چشم خود مي‌بينيد، شعف حاصل از اينكه «خوب، در ايران هم مي‌توان كاري را انجام داد» در دل شما زبانه مي‌كشد و انگيزه ادامه راه را در درون شما روشن مي‌كند.
داستان از اين قرار است كه وقتي صحبت از بررسي مشتري در اين بيمارستان شد، فرم كلي كه قبلاً با استفاده از آن رضايت مشتري اندازه‌گيري مي‌شد، مورد بازبيني و بازنگري قرار گرفت. بازنگري براساس اهداف راهبردي. اهداف راهبردي نقشه استراتژي بيمارستان براساس «صداي مشتري» نوشته شده است. يكي از اين اهداف، «من برند بيمارستان … را دوست دارم» است. سنجه‌اي كه براي اين هدف ايجاد گرديد، توصيه بيماران به ديگران يا تكرار دريافت خدمات در آينده مدنظر قرار گرفت. پايش از اطلاعات مشتريان قبلي آغاز گرديد و حدود چند صد نفر از مشتريان در يك بازه‌ي زماني ۳۰ روزه مورد ارزيابي قرار گرفتند. اندازه‌ها جمع‌بندي شد. ۸۸% گفته بودند: «يا ما بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنيم يا در دفعه‌ي بعدي اين بيمارستان را انتخاب مي‌كنيم».
از طرف ديگر، عملكرد شاخص مهم بيمارستاني «ضريب اشغال تخت» را بررسي كرديم. از آنجايي كه اين بيمارستان تخصصي است و بايستي بيشتر در حوزه جراحي عملكرد داشته باشد، سنجه راهبردي «ضريب اشغال تخت جراحي» را نيز به شاخص‌ها اضافه كرديم. تا قبل از اينكه اين شاخص اضافه شود، اين سنجه اندازه‌گيري نمي‌شد. اطلاعات جمع‌آوري شده حرف جديدي براي گفتن داشت: اگرچه ضريب اشغال تخت در آخرين دوره‌ي ماهانه به بيش از ۹۰ درصد رسيده بود، اما ضريب اشغال تخت جراحي، زير ۵۰ درصد را نشان مي‌داد! اين يعني اين بيمارستان علي‌رغم داشتن امكانات تخصصي، در نزد مشتري و بيماران يك بيمارستان معمولي به حساب مي‌آيد. اين يعني در رقابت با بيمارستان‌هاي ديگر، بيمارستان‌هاي رقيب (به هر عنوان و ترفندي) بيماران را به خود جذب مي‌كنند و اين بيمارستان سهم كمتري دارد.
شايد الان بگوئيد با يك عامل يا يك بار اندازه‌گيري نمي‌توان نتيجه‌گيري يا تحليل كرد. اما مي‌خواهم نتيجه‌گيري كنم كه اطلاعات، سنجش و تحليل آن همواره بينش‌هاي جديدي را پيش روي كسب‌وكار و فعاليت‌هاي سازماني ما مي‌گذارد. واضح‌تر بگويم اگرچه از هر ۱۰ بيمار تقريباً ۹ نفر اين بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنند، اما تنها ۵ تخت از هر ۱۰ تخت جراحي براي عمل‌هاي تخصصي در بيمارستان اشغال مي‌شود كه البته اين روند نيز نزولي است. اين يعني برند اين بيمارستان در ذهن مشتري به عنوان يك برند شناخته‌شده تخصصي جا نگرفته است.
اگر مديران فقط عملكرد بميارستان را براساس ضريب اشغال تخت به صورت كلي بخواهند بسنجد در آينده‌اي نه چندان دور، اين روند نزولي به شدت افزايش پيدا خواهد كرد و عملاً اين بيمارستان به اهداف خود نخواهد رسيد. هر شاخصي نشان‌دهنده عملكرد استراتژيك شما در سازمان نيست. بنابراين، توصيه مي‌كنم هم شاخص‌هاي عملكردي را استراتژيك انتخاب كنيد، و هم به تحليل ارتباط بين شاخص‌هاي عملكرد در سازمان‌تان اهميت دهيد. اين نمونه، قدرت اطلاعات را در اجراي استراتژي و بينش‌هاي آينده نشان مي‌دهد.
مسعود چيتگرها
مربي تغيير
@chitgarha
#اجراي_استراتژي
http://telegram.me/stratexe
نقش #استراتژي در اقتصاد دانش‌بنيان
طبق آمار ارائه شده، سهم توليد ايران در اقتصاد جهاني ۰٫۵۴% است. اينكه چه درصدي از همين رقم، متعلق به اقتصاد نفتي و چه ميزان متعلق به دانش‌بنيان است جاي بحث دارد. ده سال از مدت چشم‌انداز بيست‌ساله ايران گذشته است. يعني فقط ده سال فرصت داريم تا نشانگاه‌ها (اهداف كمي) در سال چشم‌انداز تحقق پيدا كند.
سياست‌هاي اقتصاد مقاومتي هنوز در حد حرف باقي مانده است و خبري از اجرايي شدن آن نيست. امسال سال آخر برنامه پنجم است و بايستي برنامه ششم تا پايان سال در مجلس تصويب و به دولت ابلاغ شود تا بودجه سال آينده (سال اول برنامه ششم) براساس آن تدوين شود. اين پرسش‌ها همواره در ذهن من رژه مي‌روند:
الف. استراتژي (علي‌رغم حرف‌هاي زيبايي كه در حوزه استراتژيك زده مي‌شود) در سيستم مديريتي اين كشور چه جايگاهي دارد؟
ب. پيوند بين سياست‌هاي كلان در صدر سيستم مديريتي با استراتژي چگونه است؟
ج. اتصال بين استراتژي با برنامه‌ها و اقدامات چگونه است؟
د. عناصري مانند سياست‌ها، استراتژي‌ها، و برنامه‌ها در يك الگوي مديريتي (آن هم در يك نظامي پيچيده و عريض و طويلي مانند كشور) چگونه با هم مرتبط مي‌شوند؟
ه. اگر سياست‌ها همان استراتژي‌هاي كلاني است كه تعريف مي‌شود، آيا شماره‌ها اولويت آنها را نشان مي‌دهند يا خير (اگر فهرست سياست‌هاي بيست‌وشش‌گانه اقتصاد مقاومتي را ببينيد يا ديده باشيد)
و. اگر شماره‌ها اولويت‌ها را نشان دهند، طبق اصل پارتوي اقتصاددان، ۲۰% اول (يعني پنج سياست ابتداي اين فهرست) بايستي ۸۰% اقتصاد اين كشور را تحت پوشش قرار دهد. اولويت‌بندي اصل خدشه‌ناپذير استراتژي است. آيا برنامه‌هاي تعريف شده در برنامه ششم اين‌گونه است؟
نتيجه‌ي عملكرد برنامه‌هاي قبلي پنج ساله (پنج برنامه‌ي پس از انقلاب) نشان مي‌دهد مدل برنامه‌ريزي در ايران مبتني بر اين قرار گرفته است كه به هر برنامه از ۱ تا n (فرقي نمي‌كند) بودجه تخصيص يابد، اين يعني حلقه يا بهتر بگوييم «كليد استراتژي» در اين كشور مفقود شده است. آيا ۲۵ سال هزينه، كافي نيست تا نظام و مدل برنامه‌ريزي را از بودجه‌محوري به استراتژي‌محوري تغيير دهيم؟ اين يعني كشور بودجه‌محور براساس پول نفت را به كشور استراتژي‌محور براساس دانش تبديل كنيم.
پرسش كليد دانش است. اين پرسش‌ها در نظام برنامه‌ريزي كشور، پرسش‌هاي راهبردي است. پاسخ به اين پرسش‌ها مي‌تواند اساس تفكر راهبردي را در نظام برنامه‌ريزي و مديريتي تغيير دهد. پاسخ به اين پرسش‌ها، حلقه‌ي مفقوده اين نظام را به نام «استراتژي» از زير خاك ۲۵ سال برنامه‌ريزي بيرون خواهد كشيد.
اگر بخواهيم سهم توليد ايران را در اقتصاد جهاني آن هم مبتني بر دانش در اين فرصت محدود دو يا چند برابر كنيم، راهي نداريم تا حلقه‌ي اتصال بين سياست‌ها و برنامه‌ها را پيدا كنيم كه همانا «استراتژي» است. البته اين همه‌ي ماجرا نيست. اگر اين حلقه وصل پيدا و احياء شود، آنگاه سيستم «سنجش-اقدام-پيگيري (ساپ)» اصل ماجرايي است كه خود حديث مفصل ديگري است.
مسعود چيتگرها
مربي #تغيير
@chitgarha
طبق آمار ارائه شده، سهم توليد ايران در اقتصاد جهاني ۰٫۵۴% است. اينكه چه درصدي از همين رقم، متعلق به اقتصاد نفتي و چه ميزان متعلق به دانش‌بنيان است جاي بحث دارد. ده سال از مدت چشم‌انداز بيست‌ساله ايران گذشته است. يعني فقط ده سال فرصت داريم تا نشانگاه‌ها (اهداف كمي) در سال چشم‌انداز تحقق پيدا كند.
سياست‌هاي اقتصاد مقاومتي هنوز در حد حرف باقي مانده است و خبري از اجرايي شدن آن نيست. امسال سال آخر برنامه پنجم است و بايستي برنامه ششم تا پايان سال در مجلس تصويب و به دولت ابلاغ شود تا بودجه سال آينده (سال اول برنامه ششم) براساس آن تدوين شود. اين پرسش‌ها همواره در ذهن من رژه مي‌روند:
الف. استراتژي (علي‌رغم حرف‌هاي زيبايي كه در حوزه استراتژيك زده مي‌شود) در سيستم مديريتي اين كشور چه جايگاهي دارد؟
ب. پيوند بين سياست‌هاي كلان در صدر سيستم مديريتي با استراتژي چگونه است؟
ج. اتصال بين استراتژي با برنامه‌ها و اقدامات چگونه است؟
د. عناصري مانند سياست‌ها، استراتژي‌ها، و برنامه‌ها در يك الگوي مديريتي (آن هم در يك نظامي پيچيده و عريض و طويلي مانند كشور) چگونه با هم مرتبط مي‌شوند؟
ه. اگر سياست‌ها همان استراتژي‌هاي كلاني است كه تعريف مي‌شود، آيا شماره‌ها اولويت آنها را نشان مي‌دهند يا خير (اگر فهرست سياست‌هاي بيست‌وشش‌گانه اقتصاد مقاومتي را ببينيد يا ديده باشيد)
و. اگر شماره‌ها اولويت‌ها را نشان دهند، طبق اصل پارتوي اقتصاددان، ۲۰% اول (يعني پنج سياست ابتداي اين فهرست) بايستي ۸۰% اقتصاد اين كشور را تحت پوشش قرار دهد. اولويت‌بندي اصل خدشه‌ناپذير استراتژي است. آيا برنامه‌هاي تعريف شده در برنامه ششم اين‌گونه است؟
نتيجه‌ي عملكرد برنامه‌هاي قبلي پنج ساله (پنج برنامه‌ي پس از انقلاب) نشان مي‌دهد مدل برنامه‌ريزي در ايران مبتني بر اين قرار گرفته است كه به هر برنامه از ۱ تا n (فرقي نمي‌كند) بودجه تخصيص يابد، اين يعني حلقه يا بهتر بگوييم «كليد استراتژي» در اين كشور مفقود شده است. آيا ۲۵ سال هزينه، كافي نيست تا نظام و مدل برنامه‌ريزي را از بودجه‌محوري به استراتژي‌محوري تغيير دهيم؟ اين يعني كشور بودجه‌محور براساس پول نفت را به كشور استراتژي‌محور براساس دانش تبديل كنيم.
پرسش كليد دانش است. اين پرسش‌ها در نظام برنامه‌ريزي كشور، پرسش‌هاي راهبردي است. پاسخ به اين پرسش‌ها مي‌تواند اساس تفكر راهبردي را در نظام برنامه‌ريزي و مديريتي تغيير دهد. پاسخ به اين پرسش‌ها، حلقه‌ي مفقوده اين نظام را به نام «استراتژي» از زير خاك ۲۵ سال برنامه‌ريزي بيرون خواهد كشيد.
اگر بخواهيم سهم توليد ايران را در اقتصاد جهاني آن هم مبتني بر دانش در اين فرصت محدود دو يا چند برابر كنيم، راهي نداريم تا حلقه‌ي اتصال بين سياست‌ها و برنامه‌ها را پيدا كنيم كه همانا «استراتژي» است. البته اين همه‌ي ماجرا نيست. اگر اين حلقه وصل پيدا و احياء شود، آنگاه سيستم «سنجش-اقدام-پيگيري (ساپ)» اصل ماجرايي است كه خود حديث مفصل ديگري است.
مسعود چيتگرها
مربي #تغيير
@chitgarha
Forwarded from دانش رشد فردی | PGP
گفت‌وگو با جناب ژان بقوسيان در سومين برنامه‌ي راديو تغيير
http://radio.chitgarha.com/%D8%B3%D9%88%D9%85%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7
http://radio.chitgarha.com/%D8%B3%D9%88%D9%85%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7
Forwarded from Deleted Account
راديو تغيير 3: گفت‌وگو با ژان بقوسيان
Masoud Chitgarha
#هارمونی بين محرک‌های بیرونی و قابلیت‌های درونی
سرعت پاسخ به محرك‌هاي بيروني بستگي به قابليت‌هاي دروني شما دارد. اين قابليت‌هاي دروني از دو جنس است: رفتاري، و ساختاري. هر ميزان هارموني بين اين دو مورد بيشتر باشد، سرعت پاسخگويي به محرك‌هاي بيروني شما بيشتر خواهد بود و البته اين باعث مي‌شود تا رشد كسب‌وكار شما افزايش پيدا كند. اين يعني رفتار سازمان نسبت به محرك‌ها برايند رفتار رهبران، مديران و كاركنان آن مجموعه است كه در ساختارهاي آن معني پيدا مي‌كند.
به تجربه دریافته‌ام که در هرم اداره كردن سازمان‌ها، چهار پله را مي‌توانيد طي كنيد. دقت كنيد كه اين طي كردن، تجربه‌ي «شدن» است و شما بدون طي اين مراحل نمي‌توانيد به قله دست پيدا كنيد. البته بسته به استعداد سازماني، طي كردن اين مراحل مي‌تواند با سرعت بيشتري انجام گيرد (همانند استعداد و هوش فردي كه كلاس جهشي مي‌خواند، اما نمي‌تواند به يك باره به دانشگاه برود!). اين چهار پله شامل موارد زير است:
۱. پله اول: رياست
ويژگي اصلي اين پله آن است كه هر چه پيش آيد خوش آيد. دستور دادن و نظارت‌هاي از بالا به پايين و ديدگاه ماشيني نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۲. پله دوم: مديريت
ويژگي اصلي اين پله، برنامه‌ريزي است. تعريف وظايف و نظارت براساس آنها و ديدگاه تكليفي نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۳. پله سوم: هدايت
ويژگي اصلي اين پله، هدف‌گذاري است. تعريف فرايندها و نظارت براساس خروجي آنها و ديدگاه تفويض اختيار و مسئوليت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۴. پله چهارم: مربي‌گري
ويژگي اصلي اين پله، ارتباطات است. تعريف شايستگي‌ها و نظارت براساس ارزش‌هاي ايجادي و ديدگاه استعداديابي ويژه نسبت به هر فرد در سازمان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله يا قله است.
۵. پله پنجمي فعلاً وجود ندارد! مگر اينكه من يا شما كشف كنيم.
در هر يك از اين مراحل، شما قابليت‌هايي را داريد كه مي‌تواند شامل رفتاري و ساختاري باشد. ارزيابي هر يك از پله‌ها از جنبه رفتاري يا جنبه ساختاري مي‌تواند ميزان هر يك از جنبه‌ها را نشان دهد و البته شكاف بين رفتار-ساختار را نيز نمايان سازد. همين شكاف، ميزان هارموني بين رفتار و ساختار را نشان خواهد داد. به عنوان مثال، شما در پله دوم، دستورالعمل‌ها را آماده مي‌كنيد (ساختاري)، اما هم‌جنان براساس سليقه مدير، حكمراني در سازمان انجام مي‌گيرد (رفتاري)، يعني از لحاظ رفتاري در پله اول هستيد. يعني وقتي شما اين هرم را ترسيم مي‌كنيد و به طرف قله حركت مي‌كنيد، در يك سمت اين هرم، رفتارها را ارزيابي مي‌كنيد و در طرف ديگر، ساختار. و فاصله بين اين دو، هارموني نداشتن يا هارموني داشتن بين رفتار و ساختار را مي‌بينيد.
#مسعود_چیتگرها
مربی #تغيير
@chitgarha
ادامه مطلب را در وبلاگ #چیتگرها مطالعه فرمائید
http://blog.chitgarha.com
💐💐💐💐💐
سرعت پاسخ به محرك‌هاي بيروني بستگي به قابليت‌هاي دروني شما دارد. اين قابليت‌هاي دروني از دو جنس است: رفتاري، و ساختاري. هر ميزان هارموني بين اين دو مورد بيشتر باشد، سرعت پاسخگويي به محرك‌هاي بيروني شما بيشتر خواهد بود و البته اين باعث مي‌شود تا رشد كسب‌وكار شما افزايش پيدا كند. اين يعني رفتار سازمان نسبت به محرك‌ها برايند رفتار رهبران، مديران و كاركنان آن مجموعه است كه در ساختارهاي آن معني پيدا مي‌كند.
به تجربه دریافته‌ام که در هرم اداره كردن سازمان‌ها، چهار پله را مي‌توانيد طي كنيد. دقت كنيد كه اين طي كردن، تجربه‌ي «شدن» است و شما بدون طي اين مراحل نمي‌توانيد به قله دست پيدا كنيد. البته بسته به استعداد سازماني، طي كردن اين مراحل مي‌تواند با سرعت بيشتري انجام گيرد (همانند استعداد و هوش فردي كه كلاس جهشي مي‌خواند، اما نمي‌تواند به يك باره به دانشگاه برود!). اين چهار پله شامل موارد زير است:
۱. پله اول: رياست
ويژگي اصلي اين پله آن است كه هر چه پيش آيد خوش آيد. دستور دادن و نظارت‌هاي از بالا به پايين و ديدگاه ماشيني نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۲. پله دوم: مديريت
ويژگي اصلي اين پله، برنامه‌ريزي است. تعريف وظايف و نظارت براساس آنها و ديدگاه تكليفي نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۳. پله سوم: هدايت
ويژگي اصلي اين پله، هدف‌گذاري است. تعريف فرايندها و نظارت براساس خروجي آنها و ديدگاه تفويض اختيار و مسئوليت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.
۴. پله چهارم: مربي‌گري
ويژگي اصلي اين پله، ارتباطات است. تعريف شايستگي‌ها و نظارت براساس ارزش‌هاي ايجادي و ديدگاه استعداديابي ويژه نسبت به هر فرد در سازمان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله يا قله است.
۵. پله پنجمي فعلاً وجود ندارد! مگر اينكه من يا شما كشف كنيم.
در هر يك از اين مراحل، شما قابليت‌هايي را داريد كه مي‌تواند شامل رفتاري و ساختاري باشد. ارزيابي هر يك از پله‌ها از جنبه رفتاري يا جنبه ساختاري مي‌تواند ميزان هر يك از جنبه‌ها را نشان دهد و البته شكاف بين رفتار-ساختار را نيز نمايان سازد. همين شكاف، ميزان هارموني بين رفتار و ساختار را نشان خواهد داد. به عنوان مثال، شما در پله دوم، دستورالعمل‌ها را آماده مي‌كنيد (ساختاري)، اما هم‌جنان براساس سليقه مدير، حكمراني در سازمان انجام مي‌گيرد (رفتاري)، يعني از لحاظ رفتاري در پله اول هستيد. يعني وقتي شما اين هرم را ترسيم مي‌كنيد و به طرف قله حركت مي‌كنيد، در يك سمت اين هرم، رفتارها را ارزيابي مي‌كنيد و در طرف ديگر، ساختار. و فاصله بين اين دو، هارموني نداشتن يا هارموني داشتن بين رفتار و ساختار را مي‌بينيد.
#مسعود_چیتگرها
مربی #تغيير
@chitgarha
ادامه مطلب را در وبلاگ #چیتگرها مطالعه فرمائید
http://blog.chitgarha.com
💐💐💐💐💐
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
🔧جعبه ابزار اجرای استراتژی را از کانال #اجرای_استراتژی دنبال کنيد...
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
‼️هم‌چنان دغدغه اول مديران شركت‌ها در سراسر جهان، #اجراي_استراتژي است...
📍اجراي استراتژي را به رهبران، مديران، برنامه‌ريزان، و كارشناسان توصيه كنيد.
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
📍اجراي استراتژي را به رهبران، مديران، برنامه‌ريزان، و كارشناسان توصيه كنيد.
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
💐💐💐💐💐
هر روزتان نوروز، نوروزتان پیروز
‼️تجربه من، سه توصیه جدی و کوتاه براي تعطیلات نوروز به شما است:
1⃣ کتاب خواندن و یادگیری را در ایام نوروز تعطیل کنيد!
2⃣ در کنار خانواده فقط از تعطیلات لذت ببرید!
3⃣ و از همه مهمتر، دفترچه و خودکاری را همراه داشته باشيد و روزی یك ساعت، ایده‌های خلاقانه خود را براي بهبود و نوآوری در سال ۹۵ یادداشت کنيد!
1⃣ و 2⃣ باعث خواهند شد تا خلاقیت ذهنی شما به شدت افزایش پیدا کند و 3⃣ به درستی اجرا شود.
مسعود چیتگرها
مربی #تغيير
@chitgarha
🌻🌻🌻🌻🌻
هر روزتان نوروز، نوروزتان پیروز
‼️تجربه من، سه توصیه جدی و کوتاه براي تعطیلات نوروز به شما است:
1⃣ کتاب خواندن و یادگیری را در ایام نوروز تعطیل کنيد!
2⃣ در کنار خانواده فقط از تعطیلات لذت ببرید!
3⃣ و از همه مهمتر، دفترچه و خودکاری را همراه داشته باشيد و روزی یك ساعت، ایده‌های خلاقانه خود را براي بهبود و نوآوری در سال ۹۵ یادداشت کنيد!
1⃣ و 2⃣ باعث خواهند شد تا خلاقیت ذهنی شما به شدت افزایش پیدا کند و 3⃣ به درستی اجرا شود.
مسعود چیتگرها
مربی #تغيير
@chitgarha
🌻🌻🌻🌻🌻
سال نو مبارک...
نوروز شد و روز نوام باز آمد
آن یار دل انگیز به صد ناز آمد
اسرار مگویم همه را می‌داند
بیچاره دلم! که از سر راز آمد
#مسعود_چیتگرها
@masoudchitgarha
نوروز شد و روز نوام باز آمد
آن یار دل انگیز به صد ناز آمد
اسرار مگویم همه را می‌داند
بیچاره دلم! که از سر راز آمد
#مسعود_چیتگرها
@masoudchitgarha
🛠 #جعبه_ابزار
⚠️ #نکته
نه ژاپنی‌ها نابغه‌اند و نه ما كُندذهن؛
تنها تفاوت ما و آنها در اين است که آنها
فرد شكست خورده را تشويق می‌کنند تا موفق شود
ولي ما با فرد موفق می‌جنگيم
تا شكست بخورد.
#اجرای_استراتژی
@stratexe
🌺🌻🌹🌷🌸
⚠️ #نکته
نه ژاپنی‌ها نابغه‌اند و نه ما كُندذهن؛
تنها تفاوت ما و آنها در اين است که آنها
فرد شكست خورده را تشويق می‌کنند تا موفق شود
ولي ما با فرد موفق می‌جنگيم
تا شكست بخورد.
#اجرای_استراتژی
@stratexe
🌺🌻🌹🌷🌸
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
‼️ استراتژي شما هر چه باشد، نتايج چشم‌گير حاصل #اجراي_استراتژي است...
🎯 #تغيير آينده را اكنون #اجرا كنيد...
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠💡🛠💡🛠
🎯 #تغيير آينده را اكنون #اجرا كنيد...
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠💡🛠💡🛠
🎤 دومین برنامه رادیو تغيير با عنوان «استراتژي زندگي» منتشر شد.
@changeradio
دانلود مستقيم از طريق سايت راديو تغيير
radio.chitgarha.com
👇👇👇👇👇
@changeradio
دانلود مستقيم از طريق سايت راديو تغيير
radio.chitgarha.com
👇👇👇👇👇
اگر میخواهید در راه موفقیت گام بردارید به
گروه اندیشکده کارآفرینی بپیوندید
https://telegram.me/joinchat/ChmIrDvdIAt5LO3Ph8ttow
گروه اندیشکده کارآفرینی بپیوندید
https://telegram.me/joinchat/ChmIrDvdIAt5LO3Ph8ttow
Forwarded from کافه آی تی | Itcafe
کارگاه آموزشی قدرت نوآوري استراتژي
هيچ استراتژى در يك بنگاه تجارى براى هميشه تداوم ندارد. در بعضى از زمان‌ها، باك بنزين بنگاه شروع به تمام شدن مي‌كند. بسيارى از شركت‌ها، در شنيدن اخبار مالى خود شوكه مي‌شوند، زيرا هيچ توجه خاصى به شاخص سوخت خود نداشته‌اند. بعضى از شركت‌هاى ديگر، چهار چشمى بر شاخص سوخت چشم دوخته‌اند، اما راهنمايى ندارند تا ببينند جايگاه سوخت بعدى كجا قرار گرفته است. بنابراين، آنها در امتداد ساحل آرام حركت مي‌كنند و آرزوى دستيابى به خوشبختى را دارند. اما شركت‌هايى نيز وجود دارند كه در امتداد رو به جلو و در طول جاده‌ي پيشرفت، ديده‌بانى كرده‌اند و جايگاه‌هاى سوخت‌گيرى دوباره‌ي خود را مي‌يابند. با چشمان تيزبين خود، جاده، نقشه و شاخص سوخت را مي‌بينند. آنها قبل از اينكه سوخت به پايين‌ترين درجه خود برسد، باك بنزين را پر مي‌كنند. حتى مدل‌هاي قديمي‌تر، با تنظيم مناسب موتور و سوخت‌گيرى دوباره، مي‌توانند سفر خود را با سرعت محدود براى دهه‌ها حفظ كنند. شركت شما نيازمند نوآورى استراتژى است تا جاده پيش رو را درك كند و به آرامى، انتخاب‌تان را براى حفظ پر بودن سبد محصول و حركت موتور مالى بداند.
کارگاه آموزشی نوآوری استراتژی دوشنبه 23 فروردین ماه، با ارائه مسعود چیتگرها،ساعت 17:30 در کافه آی تی با برگزار میگردد، جهت حضور ثبت نام خود را در سایت کافه به نشانی it-cafe.ir انجام دهید.
هيچ استراتژى در يك بنگاه تجارى براى هميشه تداوم ندارد. در بعضى از زمان‌ها، باك بنزين بنگاه شروع به تمام شدن مي‌كند. بسيارى از شركت‌ها، در شنيدن اخبار مالى خود شوكه مي‌شوند، زيرا هيچ توجه خاصى به شاخص سوخت خود نداشته‌اند. بعضى از شركت‌هاى ديگر، چهار چشمى بر شاخص سوخت چشم دوخته‌اند، اما راهنمايى ندارند تا ببينند جايگاه سوخت بعدى كجا قرار گرفته است. بنابراين، آنها در امتداد ساحل آرام حركت مي‌كنند و آرزوى دستيابى به خوشبختى را دارند. اما شركت‌هايى نيز وجود دارند كه در امتداد رو به جلو و در طول جاده‌ي پيشرفت، ديده‌بانى كرده‌اند و جايگاه‌هاى سوخت‌گيرى دوباره‌ي خود را مي‌يابند. با چشمان تيزبين خود، جاده، نقشه و شاخص سوخت را مي‌بينند. آنها قبل از اينكه سوخت به پايين‌ترين درجه خود برسد، باك بنزين را پر مي‌كنند. حتى مدل‌هاي قديمي‌تر، با تنظيم مناسب موتور و سوخت‌گيرى دوباره، مي‌توانند سفر خود را با سرعت محدود براى دهه‌ها حفظ كنند. شركت شما نيازمند نوآورى استراتژى است تا جاده پيش رو را درك كند و به آرامى، انتخاب‌تان را براى حفظ پر بودن سبد محصول و حركت موتور مالى بداند.
کارگاه آموزشی نوآوری استراتژی دوشنبه 23 فروردین ماه، با ارائه مسعود چیتگرها،ساعت 17:30 در کافه آی تی با برگزار میگردد، جهت حضور ثبت نام خود را در سایت کافه به نشانی it-cafe.ir انجام دهید.