Про дорогие игрушки
Знаете, одна из самых прекрасных историй на рынке труда, это переход УНИКАЛЬНОГО ЭСПЕРТА ИЗ БИГТЕХА в компанию попроще. Ну типа жила была компания Промвязьстройэлектробыт, жила на долго и в средней степени счастливо, пока, в какой-то момент у СЕО не перемкнул в голове нейрончик (особенно часто это бывает после посещения какого-нибудь скажем Web Summit) и он решил “ну вот все! пора! мы созрели до этой самой трансформации!”
Дальше к нему набегает эчар и говорит: “Уважаемый! Такого мы тебе очень быстро наймем, даже клювом щелкнуть не успеешь!”. Наш СЕО расслабляется, потом видит что поток кандидатов - полное днище и берет все в свои руки. Через боль и тернии он находит несколько кандидатов, все как на подбор - Авито, Яндекс и Озон. Он их собеседует, контентно всем очень нравится. Доходит дело до денег, выясняется что люди стоят дорого, но, справедливости ради и EVP у Промвязьстройэлектробыта маленько отличается от Озонов и Авит. В общем в итоге бьют по рукам, и в Промвязьстройэлектробыт появляется директор по всему этому цифровому. Первое время его даже по честному пытаются онбордить и что-то с ним вместе решать, но потом он быстро понимает, что, кажется, есть некая “вторая повестка” у всего происходящего. А суть ее сводится к тому, что в целом Промвязьстройэлектробыт легко бы прожила и без нового модного директора, но судя по всему ГД было не особо комфортно в разговорах с акционерами и друзьями и он решил таким образом свою совесть успокоить. “Не, ну а чо, у пацанов вон чет трансформируется, а я чем хуже? Тоже так хочу”.
В итоге, суть сводится не к тому, чтобы создавать что-то новое, менять какие-то там процессы или как-то перестраивать компанию. Суть сводится к тому, чтобы быть дорогой игрушкой, которой можно похвастаться. И в целом до какого-то момента никому вообще не важно что эта самая игрушка делает. Пусть висит красиво на елке, а мы ее гостям показывать будем. Потом, обязательно случается момент, когда в компании что-то идет не так, и в этот момент наш новоиспеченный директор компанию быстро покидает, и скоро о его присутствии, в общем-то, и не вспоминают.
Мораль в этой истории сложно нащупать. С одной стороны можно пуститься в рассуждения на тему “не покупайте дорогие игрушки”, но это было и будет во все времена. С другой стороны те, кто переходят из модных молодежных компаний в такие истории в поисках свободы и больших денег тоже всегда были и будут. Поэтому, кажется, эту систему бессмысленно менять, нужно просто наблюдать и наслаждаться )
#сережинымысли
Знаете, одна из самых прекрасных историй на рынке труда, это переход УНИКАЛЬНОГО ЭСПЕРТА ИЗ БИГТЕХА в компанию попроще. Ну типа жила была компания Промвязьстройэлектробыт, жила на долго и в средней степени счастливо, пока, в какой-то момент у СЕО не перемкнул в голове нейрончик (особенно часто это бывает после посещения какого-нибудь скажем Web Summit) и он решил “ну вот все! пора! мы созрели до этой самой трансформации!”
Дальше к нему набегает эчар и говорит: “Уважаемый! Такого мы тебе очень быстро наймем, даже клювом щелкнуть не успеешь!”. Наш СЕО расслабляется, потом видит что поток кандидатов - полное днище и берет все в свои руки. Через боль и тернии он находит несколько кандидатов, все как на подбор - Авито, Яндекс и Озон. Он их собеседует, контентно всем очень нравится. Доходит дело до денег, выясняется что люди стоят дорого, но, справедливости ради и EVP у Промвязьстройэлектробыта маленько отличается от Озонов и Авит. В общем в итоге бьют по рукам, и в Промвязьстройэлектробыт появляется директор по всему этому цифровому. Первое время его даже по честному пытаются онбордить и что-то с ним вместе решать, но потом он быстро понимает, что, кажется, есть некая “вторая повестка” у всего происходящего. А суть ее сводится к тому, что в целом Промвязьстройэлектробыт легко бы прожила и без нового модного директора, но судя по всему ГД было не особо комфортно в разговорах с акционерами и друзьями и он решил таким образом свою совесть успокоить. “Не, ну а чо, у пацанов вон чет трансформируется, а я чем хуже? Тоже так хочу”.
В итоге, суть сводится не к тому, чтобы создавать что-то новое, менять какие-то там процессы или как-то перестраивать компанию. Суть сводится к тому, чтобы быть дорогой игрушкой, которой можно похвастаться. И в целом до какого-то момента никому вообще не важно что эта самая игрушка делает. Пусть висит красиво на елке, а мы ее гостям показывать будем. Потом, обязательно случается момент, когда в компании что-то идет не так, и в этот момент наш новоиспеченный директор компанию быстро покидает, и скоро о его присутствии, в общем-то, и не вспоминают.
Мораль в этой истории сложно нащупать. С одной стороны можно пуститься в рассуждения на тему “не покупайте дорогие игрушки”, но это было и будет во все времена. С другой стороны те, кто переходят из модных молодежных компаний в такие истории в поисках свободы и больших денег тоже всегда были и будут. Поэтому, кажется, эту систему бессмысленно менять, нужно просто наблюдать и наслаждаться )
#сережинымысли
April 23
#безвотэтоговотвсего pinned «Про дорогие игрушки Знаете, одна из самых прекрасных историй на рынке труда, это переход УНИКАЛЬНОГО ЭСПЕРТА ИЗ БИГТЕХА в компанию попроще. Ну типа жила была компания Промвязьстройэлектробыт, жила на долго и в средней степени счастливо, пока, в какой-то момент…»
April 23
Дружочки!
Всем кто зарегистрировался на сегодняшнюю оффлайн встречу - ждем вас к 18-30 в офисе Ви.Tech🛠
Подробнее про офис Ви.Tech🛠:
Лесная 9, вход Б, 4 этаж (точка в Google Maps и в Яндекс.Картах).
Зайдя в вход Б через крутящиеся двери, необходимо подойти на ресепшн и подтвердить наличие регистрации. Не забудьте взять с собой паспорт или любой другой документ, удостоверяющий личность. Подняться на 4 этаж на лифте и смело заходить в дверь — мы будем вас ждать.
Гостевой парковки у ребят нет, поэтому планируйте свой путь заранее. Вокруг здания есть варианты городской парковки, где можно будет оставить машину.
Гостевой wi-fi называется viguest
Авторизация производиться через номер телефона тк пароля на нем нет
Сразу скажу, у нас солдаут, фулхаус и вот это все. Короче мест нет, к сожалению никого больше не сможем взять, даже если оооочень хочется.
Но! Нас можно и нужно смотреть в онлайне, трансляция включится в 19:00 Мск:
Youtube
VK Video
До встречи, будет классно :)
Всем кто зарегистрировался на сегодняшнюю оффлайн встречу - ждем вас к 18-30 в офисе Ви.Tech🛠
Подробнее про офис Ви.Tech🛠:
Лесная 9, вход Б, 4 этаж (точка в Google Maps и в Яндекс.Картах).
Зайдя в вход Б через крутящиеся двери, необходимо подойти на ресепшн и подтвердить наличие регистрации. Не забудьте взять с собой паспорт или любой другой документ, удостоверяющий личность. Подняться на 4 этаж на лифте и смело заходить в дверь — мы будем вас ждать.
Гостевой парковки у ребят нет, поэтому планируйте свой путь заранее. Вокруг здания есть варианты городской парковки, где можно будет оставить машину.
Гостевой wi-fi называется viguest
Авторизация производиться через номер телефона тк пароля на нем нет
Сразу скажу, у нас солдаут, фулхаус и вот это все. Короче мест нет, к сожалению никого больше не сможем взять, даже если оооочень хочется.
Но! Нас можно и нужно смотреть в онлайне, трансляция включится в 19:00 Мск:
Youtube
VK Video
До встречи, будет классно :)
April 24
Это была 16я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего и была она просто прекрасной )
Много разговоров умных и разных людей про мидлл-менеджеров и их рост в директоров, классный баланс юмора и глубокого разговора и фулхаус на площадке наших дружочков из Ви.tech
Было тепло и лампово, а уже завтра будет анонс майской встречи.
Не переключайтесь ❤️
Много разговоров умных и разных людей про мидлл-менеджеров и их рост в директоров, классный баланс юмора и глубокого разговора и фулхаус на площадке наших дружочков из Ви.tech
Было тепло и лампово, а уже завтра будет анонс майской встречи.
Не переключайтесь ❤️
April 24
Дружочки!
Не откладывая далеко анонсы, мы приглашаем вас на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего ! В этот раз тема необычная, мы про такое еще не размышляли. С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, места в последнее время разлетаются с космической скоростью, так что долго не думайте.
До встречи 27 мая в 18:30!
Не откладывая далеко анонсы, мы приглашаем вас на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего ! В этот раз тема необычная, мы про такое еще не размышляли. С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, места в последнее время разлетаются с космической скоростью, так что долго не думайте.
До встречи 27 мая в 18:30!
April 25
Как грамотно справиться с разочарованием?
Не за горами майские праздники, следующая неделя обещает быть суперкороткой и наполненной под завязку всем, что хотели успеть “до майских”. Ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с разочарованиями.
Есть множество причин, по которым мы испытываем разочарование в течение своей карьеры: лидерские роли, предложения и награды, которые мы хотим получить, но не получаем. Слова и поступки людей на работе, в обществе и в нашем окружении, которые не оправдывают наших ожиданий. Разочарование - сложная, многослойная эмоция. Оно может включать в себя целый вихрь смешанных чувств, в том числе разочарование от того, что вы не получили того, что ожидали, и грусть, потому что результат был важен для вас.
Вот несколько способов разумно отреагировать на разочарование и стратегически правильно выбрать свой следующий шаг:
1. Управляйте своими эмоциями. Разочарование может сильно ударить, вызвать сильные эмоции, которые заставляют нас замкнуться в себе или отреагировать так, что мы потом жалеем. Расстраиваться - это естественно, но то, как вы справитесь с неудачей, имеет значение не только для вашего роста, но и для того, как вас воспринимают. Плохая реакция может оставить неизгладимый след и повлиять на вашу репутацию сильнее, чем сама неудача, поэтому очень важно управлять своими эмоциями. Начните с признания и принятия своих чувств и мыслей по поводу неудачи как естественных. Разговоры с доверенными лицами и ведение дневника о своих переживаниях также помогут вам справиться с чувствами и, как доказано, улучшат физическое и душевное состояние.
2. Проведите переоценку собственных ожиданий. Разочарование часто возникает из-за несоответствия ожиданий: Вы думали, что желаемый результат - это предрешенное решение, а реальность говорит об обратном. Возможно, вы не понимали, что нужно тем, кто принимает решения, и поэтому направили свои усилия не в те сферы. А может быть, вы понимали, но полагали, что ваши достижения и навыки говорят сами за себя, или просто был более сильный кандидат. Систематические размышления позволят вам более здраво оценить шансы, которые у вас были.
3. Дайте себе возможность восстановиться. Разочарование может истощить вас эмоционально, лишить мотивации и продуктивности. Ваше самочувствие и работоспособность восстановятся быстрее всего, если вы найдете время и место для восполнения внутренних ресурсов. Это не значит, что нужно останавливаться или уходить в себя на долгие месяцы, а намеренно заниматься восстановительной деятельностью, не связанной с работой. Подумайте, какие занятия помогают вам отвлечься от работы и восстановить силы. Что может быть приятным и восстанавливающим для вас? Провести больше времени с друзьями и семьей, посмотреть смешной фильм? Восстановление - это не потакание себе, это стратегический акт. Когда вы выделяете время на восстановление, особенно после неудач, вы не только заряжаете себя энергией, но и укрепляете свои лидерские качества.
4. “Перезагрузите” свою уверенность в себе. Вполне естественно, что в случае неудачи в вас закрадывается сомнение. Вы можете начать сомневаться в своих силах, задаваясь вопросом: «Я неправильно понял ситуацию?» или «Я не настолько способный, как мне казалось?». Хотя эти мысли вполне понятны, зацикливание на них будет сдерживать вас. Начните с того, что оцените это событие в перспективе. Большое разочарование может заставить нас забыть о прошлых успехах, поэтому уделите время тому, чтобы пересмотреть и осмыслить свои предыдущие достижения, будь то большой проект, которым вы руководили, сложный разговор, в котором вы участвовали, или риск, который оправдал себя. Увеличьте масштаб и спросите себя: Будет ли это иметь значение через год?
Справиться с разочарованием - это стратегическая задача. Она включает в себя ряд решений о том, как реагировать и что делать дальше. Разочарование в плохом случае подрывает вашу репутацию и вредит вашим перспективам. В хорошем случае оно укрепит вашу решимость, прояснит фокус и подготовит вас к росту. Какой путь вы выберете?
Всем хороших выходных 🤗
Не за горами майские праздники, следующая неделя обещает быть суперкороткой и наполненной под завязку всем, что хотели успеть “до майских”. Ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с разочарованиями.
Есть множество причин, по которым мы испытываем разочарование в течение своей карьеры: лидерские роли, предложения и награды, которые мы хотим получить, но не получаем. Слова и поступки людей на работе, в обществе и в нашем окружении, которые не оправдывают наших ожиданий. Разочарование - сложная, многослойная эмоция. Оно может включать в себя целый вихрь смешанных чувств, в том числе разочарование от того, что вы не получили того, что ожидали, и грусть, потому что результат был важен для вас.
Вот несколько способов разумно отреагировать на разочарование и стратегически правильно выбрать свой следующий шаг:
1. Управляйте своими эмоциями. Разочарование может сильно ударить, вызвать сильные эмоции, которые заставляют нас замкнуться в себе или отреагировать так, что мы потом жалеем. Расстраиваться - это естественно, но то, как вы справитесь с неудачей, имеет значение не только для вашего роста, но и для того, как вас воспринимают. Плохая реакция может оставить неизгладимый след и повлиять на вашу репутацию сильнее, чем сама неудача, поэтому очень важно управлять своими эмоциями. Начните с признания и принятия своих чувств и мыслей по поводу неудачи как естественных. Разговоры с доверенными лицами и ведение дневника о своих переживаниях также помогут вам справиться с чувствами и, как доказано, улучшат физическое и душевное состояние.
2. Проведите переоценку собственных ожиданий. Разочарование часто возникает из-за несоответствия ожиданий: Вы думали, что желаемый результат - это предрешенное решение, а реальность говорит об обратном. Возможно, вы не понимали, что нужно тем, кто принимает решения, и поэтому направили свои усилия не в те сферы. А может быть, вы понимали, но полагали, что ваши достижения и навыки говорят сами за себя, или просто был более сильный кандидат. Систематические размышления позволят вам более здраво оценить шансы, которые у вас были.
3. Дайте себе возможность восстановиться. Разочарование может истощить вас эмоционально, лишить мотивации и продуктивности. Ваше самочувствие и работоспособность восстановятся быстрее всего, если вы найдете время и место для восполнения внутренних ресурсов. Это не значит, что нужно останавливаться или уходить в себя на долгие месяцы, а намеренно заниматься восстановительной деятельностью, не связанной с работой. Подумайте, какие занятия помогают вам отвлечься от работы и восстановить силы. Что может быть приятным и восстанавливающим для вас? Провести больше времени с друзьями и семьей, посмотреть смешной фильм? Восстановление - это не потакание себе, это стратегический акт. Когда вы выделяете время на восстановление, особенно после неудач, вы не только заряжаете себя энергией, но и укрепляете свои лидерские качества.
4. “Перезагрузите” свою уверенность в себе. Вполне естественно, что в случае неудачи в вас закрадывается сомнение. Вы можете начать сомневаться в своих силах, задаваясь вопросом: «Я неправильно понял ситуацию?» или «Я не настолько способный, как мне казалось?». Хотя эти мысли вполне понятны, зацикливание на них будет сдерживать вас. Начните с того, что оцените это событие в перспективе. Большое разочарование может заставить нас забыть о прошлых успехах, поэтому уделите время тому, чтобы пересмотреть и осмыслить свои предыдущие достижения, будь то большой проект, которым вы руководили, сложный разговор, в котором вы участвовали, или риск, который оправдал себя. Увеличьте масштаб и спросите себя: Будет ли это иметь значение через год?
Справиться с разочарованием - это стратегическая задача. Она включает в себя ряд решений о том, как реагировать и что делать дальше. Разочарование в плохом случае подрывает вашу репутацию и вредит вашим перспективам. В хорошем случае оно укрепит вашу решимость, прояснит фокус и подготовит вас к росту. Какой путь вы выберете?
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
6 Ways to Deal with Disappointment Strategically
In the wake of disappointment about the leadership roles, pitches, and awards we want but don’t land, we’re often told to roll with the punches and move on. But this advice underestimates the emotional impact we experience, the choices we face, and the potential…
April 26
April 26
Про страшноватый, но интересный мир.
В пятницу с одним прекрасным доном разговорились на интересную тему. Собственно прекрасный дон один из руководителей в большущей корпорации. И т.к. в таких местечках вертикаль власти длинная, как лианы в вест-индских лесах, то ему регулярно приходится общаться с кучей руководителей. И он, не будь дураком, сделал интересный финт ушами:
1. Взял транскрибацию зумов с каждым из этих самых руководителей за последние полгода
2. Скормил все эти транскрипты большой модельке, докинул в них некую фундаментальную базу их психологии
3. Под каждого руководителя запилил собственного агента, учитывающего стилистику сообщений, наиболее подходящие формат и даже предполагаемые реакции
Таким образом, когда нашему пирожочку пишет, скажем Елена Вячеславовна, CFO компании, ее сообщение скармиливается профильному агенту, а он, понимая весь предыдущий контекст, набрасывает несколько вариантов ответа, разной степени интересности. Тоже самое, когда пишут остальные руководители. В результате нашему дружочку жить, с его слов, стало прям интереснее и веселее, и планов по тому, что можно с этим делать дальше - громадье.
Вообще эта история для меня двояка. С одной стороны офигеть как круто, что умная хреновина дает тебе подсказки, не дающие допустить совсем уж глупую ошибку. С другой, хочу ли я, чтобы большинство знакомых, коллег и близких (почему нет?) общались бы со мной через вот такого “прокси-интерпретатора”? Кажется, что нет, а то тут первой серией 7го сезона “Черного зеркала” прям начинает пахнуть. Хотя прогресс неизбежен, и вероятность того, что лет через 5-6 телега или вотсап будет, вместо стандартного Т9, подкидывать тебе “правильные” варианты ответов во всех переписках - очень высока.
Но поживем - увидим, запомним этот пост и вернемся к нему в 2030м )
#сережинымысли
В пятницу с одним прекрасным доном разговорились на интересную тему. Собственно прекрасный дон один из руководителей в большущей корпорации. И т.к. в таких местечках вертикаль власти длинная, как лианы в вест-индских лесах, то ему регулярно приходится общаться с кучей руководителей. И он, не будь дураком, сделал интересный финт ушами:
1. Взял транскрибацию зумов с каждым из этих самых руководителей за последние полгода
2. Скормил все эти транскрипты большой модельке, докинул в них некую фундаментальную базу их психологии
3. Под каждого руководителя запилил собственного агента, учитывающего стилистику сообщений, наиболее подходящие формат и даже предполагаемые реакции
Таким образом, когда нашему пирожочку пишет, скажем Елена Вячеславовна, CFO компании, ее сообщение скармиливается профильному агенту, а он, понимая весь предыдущий контекст, набрасывает несколько вариантов ответа, разной степени интересности. Тоже самое, когда пишут остальные руководители. В результате нашему дружочку жить, с его слов, стало прям интереснее и веселее, и планов по тому, что можно с этим делать дальше - громадье.
Вообще эта история для меня двояка. С одной стороны офигеть как круто, что умная хреновина дает тебе подсказки, не дающие допустить совсем уж глупую ошибку. С другой, хочу ли я, чтобы большинство знакомых, коллег и близких (почему нет?) общались бы со мной через вот такого “прокси-интерпретатора”? Кажется, что нет, а то тут первой серией 7го сезона “Черного зеркала” прям начинает пахнуть. Хотя прогресс неизбежен, и вероятность того, что лет через 5-6 телега или вотсап будет, вместо стандартного Т9, подкидывать тебе “правильные” варианты ответов во всех переписках - очень высока.
Но поживем - увидим, запомним этот пост и вернемся к нему в 2030м )
#сережинымысли
April 28
Дружочки, эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются и сегодня у нас удивительно интересный гость. Почти полтора часа с нами говорил Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI. Вообще, биография Гюванча достойна отдельного сериала на нетфликсе: родился в Турции, жил несколько лет в Швейцарии, уехал за будущей женой в Россию, возглавлял бизнес Samsung в России, полностью пересобрал бизнес Domino’s pizza и вывел его из жестких убытков в прибыль, управлял Delivery Club и вот теперь - Магнит. Всем гостям в начале мы всегда задаем вопрос про опыт и то, как выглядела карьера до текущей точки. С Гюванчем вокруг этого ответа можно было, пожалуй, крутить весь эфир.
Но, тем не менее, мы умудрились поговорить еще много о чем интересном, внутри узнаете про:
⁃ еком в мире и в России, по каким законам он развивается и чего нам ждать в среднесрочной перспективе
⁃ управленческие принципы CEO Magnit OMNI, как создавать команду, которая будет всегда следовать за тобой
⁃ что делать предпринимателям, мечтающим создать большой цифровой продукт в екоме?
⁃ ну и естественно про управление людьми, сложные менеджерские решения и многое другое
Этот разговор мы записали на английском и для вашего удобства подготовили субтитры, смотрите и слушайте нас на удобных платформах и не переключайтесь.
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
Но, тем не менее, мы умудрились поговорить еще много о чем интересном, внутри узнаете про:
⁃ еком в мире и в России, по каким законам он развивается и чего нам ждать в среднесрочной перспективе
⁃ управленческие принципы CEO Magnit OMNI, как создавать команду, которая будет всегда следовать за тобой
⁃ что делать предпринимателям, мечтающим создать большой цифровой продукт в екоме?
⁃ ну и естественно про управление людьми, сложные менеджерские решения и многое другое
Этот разговор мы записали на английском и для вашего удобства подготовили субтитры, смотрите и слушайте нас на удобных платформах и не переключайтесь.
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
April 29
Аттенсионе!
У нас в канале мы оочень редко даем рекомендации о каких-то мероприятиях, но есть некоторые, говорить о которых мы любим. Без долгих предисловий, мы с нашими дружочками приглашаем вас на South Hub! Вообще меня часто спрашивают: “Серег, а что такое саус хаб?” и в свое время я говорил что это такая тусовка для СТО, на которой вот микс полезного контента и развлечений, что там много нетворкинга в окружении фантастически красивых пейзажей красной поляны, что там интересности на каждом шагу, как у Алисы в стране чудес.
Сейчас у меня сформулировалось короче: Саус хаб это, такой, самый классный пионерлагерь для взрослых, которые нифига не находят времени общаться друг с другом в Москве, поэтому делают это в Сочи.
В этом году ребята мутят очень мощную программу, нас ожидает много всего интересного. Я сам тоже буду там, а с нашими дружочками из МТС мы даже будем делать выездную подкастошную #безвотэтоговотвсего .
Короче, будет круто до безумия, собираем волю в кулак и бежим регистрироваться. Это того стоит )
Ну и увидимся на South Hub с 11 по 15 июня!
У нас в канале мы оочень редко даем рекомендации о каких-то мероприятиях, но есть некоторые, говорить о которых мы любим. Без долгих предисловий, мы с нашими дружочками приглашаем вас на South Hub! Вообще меня часто спрашивают: “Серег, а что такое саус хаб?” и в свое время я говорил что это такая тусовка для СТО, на которой вот микс полезного контента и развлечений, что там много нетворкинга в окружении фантастически красивых пейзажей красной поляны, что там интересности на каждом шагу, как у Алисы в стране чудес.
Сейчас у меня сформулировалось короче: Саус хаб это, такой, самый классный пионерлагерь для взрослых, которые нифига не находят времени общаться друг с другом в Москве, поэтому делают это в Сочи.
В этом году ребята мутят очень мощную программу, нас ожидает много всего интересного. Я сам тоже буду там, а с нашими дружочками из МТС мы даже будем делать выездную подкастошную #безвотэтоговотвсего .
Короче, будет круто до безумия, собираем волю в кулак и бежим регистрироваться. Это того стоит )
Ну и увидимся на South Hub с 11 по 15 июня!
April 30
В смутные времена задавайте эти вопросы перед принятием решения
Пока майские праздники притворяются ноябрьскими самое время уютно валяться дома с чем-нибудь вкусным и почитывать разное занимательное. Вот и мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал решили посмотреть на модель принятия решений для времен, полных неопределенности.
В условиях общей нестабильности, климатических потрясений, сбоев в работе AI и многого другого лидеры не просто преодолевают случайные кризисы - они работают в состоянии перманентного кризиса.Когда ландшафт постоянно меняется, решения, основанные на старых предположениях, могут быстро устареть. Потому что правильные вопросы не просто помогают найти ответы - они открывают ваше мышление и помогают увидеть ваш выбор с новой точки зрения.
Традиционные вопросы направлены на уменьшение неопределенности: Какова отдача от инвестиций? Как мы будем определять ключевые этапы? Но когда нестабильность является нормой, эти вопросы могут непреднамеренно сузить поле зрения , что приведет к тому, что команды слишком рано замкнутся в себе, не заметят системных сдвигов или отложат важные действия.
В условиях неопределенности лидерам нужны вопросы, которые расширяют кругозор и зажигают творческий потенциал. Правильные вопросы не только помогут вам избежать ошибок - они откроют новые пути. Вот несколько примеров таких вопросов:
1. Какое решение, принятое сегодня, будет иметь смысл и через год? Легко принимать решения, которые решают сиюминутные проблемы, но приводят к последствиям. Задавая этот вопрос, лидеры вынуждены приостановиться и задуматься о долгосрочности своего выбора, привнося тем самым долгосрочное мышление в краткосрочный хаос. Этот вопрос действует как фильтр, помогая командам преодолеть панику и принимать решения, которые соответствуют тому, куда они хотят двигаться, а не просто укрепляют существующие позиции.
2. Если бы через год это решение привели в качестве примера нашего лидерства, чему бы оно научило? В неопределенные времена, когда данных недостаточно, а результат кажется непредсказуемым, этот вопрос помогает лидерам перейти от реактивного решения проблем к намеренному осмыслению. Это не просто вопрос для размышления - это средство рефрейминга. Он спрашивает: Какую историю мы пишем этим решением? В отличие от вопроса, который фокусируется на том, выдержит ли решение испытание временем, этот вопрос о том, что ваши решения говорят о вас - о ваших приоритетах, смелости и ясности.
3. Что, если это не шторм, а новый климат? Этот вопрос меняет представление о том, как руководители обычно воспринимают потрясения. Вместо того чтобы рассматривать нестабильность как временную бурю, которую нужно переждать, он просит вас подумать: А что, если это новая норма? Этот сдвиг не просто семантический - он стратегический. Он бросает вызов инстинкту откладывать, откладывать или проектировать воображаемое возвращение к стабильности, и предлагает вам перестать оптимизировать процесс восстановления и начать готовиться к упорству и строить на выносливость.
4. Сколько стоит ожидание? В кризисной ситуации инстинкт приостановиться - дождаться новых данных, большей уверенности, рассеять туман - может показаться ответственным и благоразумным. Руководителей учат избегать спешки, снижать риск и основывать решения на фактах.Но в условиях нестабильности за стремлением к полной ясности часто скрывается скрытая цена - цена бездействия. Именно это делает данный вопрос таким стратегически важным. Он заставляет руководителей столкнуться не только с риском слишком быстрого шага, но и с не менее опасным риском слишком позднего шага.
Чтобы руководить в период неопределенности, не нужно обладать идеальной прозорливостью, но правильные вопросы, которые вы задаете, могут повлиять на вашу реакцию. Они выявят ошибочные предположения, покажут скрытые возможности и помогут сосредоточиться на том, что находится под вашим контролем. Принятие стратегических решений - это не получение ответов на все вопросы, а постановка вопросов, которые помогут вам достичь более мудрых и устойчивых результатов.
Всем хороших выходных 🤗
Пока майские праздники притворяются ноябрьскими самое время уютно валяться дома с чем-нибудь вкусным и почитывать разное занимательное. Вот и мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал решили посмотреть на модель принятия решений для времен, полных неопределенности.
В условиях общей нестабильности, климатических потрясений, сбоев в работе AI и многого другого лидеры не просто преодолевают случайные кризисы - они работают в состоянии перманентного кризиса.Когда ландшафт постоянно меняется, решения, основанные на старых предположениях, могут быстро устареть. Потому что правильные вопросы не просто помогают найти ответы - они открывают ваше мышление и помогают увидеть ваш выбор с новой точки зрения.
Традиционные вопросы направлены на уменьшение неопределенности: Какова отдача от инвестиций? Как мы будем определять ключевые этапы? Но когда нестабильность является нормой, эти вопросы могут непреднамеренно сузить поле зрения , что приведет к тому, что команды слишком рано замкнутся в себе, не заметят системных сдвигов или отложат важные действия.
В условиях неопределенности лидерам нужны вопросы, которые расширяют кругозор и зажигают творческий потенциал. Правильные вопросы не только помогут вам избежать ошибок - они откроют новые пути. Вот несколько примеров таких вопросов:
1. Какое решение, принятое сегодня, будет иметь смысл и через год? Легко принимать решения, которые решают сиюминутные проблемы, но приводят к последствиям. Задавая этот вопрос, лидеры вынуждены приостановиться и задуматься о долгосрочности своего выбора, привнося тем самым долгосрочное мышление в краткосрочный хаос. Этот вопрос действует как фильтр, помогая командам преодолеть панику и принимать решения, которые соответствуют тому, куда они хотят двигаться, а не просто укрепляют существующие позиции.
2. Если бы через год это решение привели в качестве примера нашего лидерства, чему бы оно научило? В неопределенные времена, когда данных недостаточно, а результат кажется непредсказуемым, этот вопрос помогает лидерам перейти от реактивного решения проблем к намеренному осмыслению. Это не просто вопрос для размышления - это средство рефрейминга. Он спрашивает: Какую историю мы пишем этим решением? В отличие от вопроса, который фокусируется на том, выдержит ли решение испытание временем, этот вопрос о том, что ваши решения говорят о вас - о ваших приоритетах, смелости и ясности.
3. Что, если это не шторм, а новый климат? Этот вопрос меняет представление о том, как руководители обычно воспринимают потрясения. Вместо того чтобы рассматривать нестабильность как временную бурю, которую нужно переждать, он просит вас подумать: А что, если это новая норма? Этот сдвиг не просто семантический - он стратегический. Он бросает вызов инстинкту откладывать, откладывать или проектировать воображаемое возвращение к стабильности, и предлагает вам перестать оптимизировать процесс восстановления и начать готовиться к упорству и строить на выносливость.
4. Сколько стоит ожидание? В кризисной ситуации инстинкт приостановиться - дождаться новых данных, большей уверенности, рассеять туман - может показаться ответственным и благоразумным. Руководителей учат избегать спешки, снижать риск и основывать решения на фактах.Но в условиях нестабильности за стремлением к полной ясности часто скрывается скрытая цена - цена бездействия. Именно это делает данный вопрос таким стратегически важным. Он заставляет руководителей столкнуться не только с риском слишком быстрого шага, но и с не менее опасным риском слишком позднего шага.
Чтобы руководить в период неопределенности, не нужно обладать идеальной прозорливостью, но правильные вопросы, которые вы задаете, могут повлиять на вашу реакцию. Они выявят ошибочные предположения, покажут скрытые возможности и помогут сосредоточиться на том, что находится под вашим контролем. Принятие стратегических решений - это не получение ответов на все вопросы, а постановка вопросов, которые помогут вам достичь более мудрых и устойчивых результатов.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
In Uncertain Times, Ask These Questions Before You Make a Decision
In today’s perma-crisis world, waiting for stability is like waiting for a train that’s never coming. When everything around you feels unsteady, four questions can serve as strategic tools to help you work through ambiguity, reframe risk, and strengthen your…
May 3
Международный вояж #безвотэтоговотвсего продолжается и мы возвращаемся в наш любимый Баку!
На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).
Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:
⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )
На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:
⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.
Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.
Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Будет огненно!)
На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).
Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:
⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )
На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:
⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.
Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.
Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Будет огненно!)
May 5
Про быстрых людей
Все вы знаете, как много всякого найма идет вокруг. Кто-то ищет продактов, кому-то нужны разрабы, кому-то финансовые контроллеры или даже, простите, стратеги. И мы, часто, прежде чем кого-то нанимать, формулируем список того, чем должен обладать наш тот самый кандидат. Ну софты, харды, вот это вот все. В софтах в основном пишем традиционную копипасту про стрессоустойчивость и коммуникабельность, в хардах понятно что. Потом кого-то нанимаем, и в целом все вроде бы но, кроме того что есть проблема. МЕДЛЕННО. Все очень медленно.
И тут, в голове у нашего дорогого нанимающего менеджера складывается паззл. Что помимо всего того, что он написал в требваниях к роли было еще одно, возможно главное - умение супершустро думать и дейстоввать. Говорят хардам можно научить. А как научить скорости? Как сделать так, чтобы сотрудник умел супершустро и, желательно, без фатальных косяков, выдавать результат? А как проверить это на интервью?
Короче, как в Твин Пиксе, вопросов много, ответы - поди догадайся. При этом - наш нанимающий менеджер помнит, что ему на тренингах рассказывали, что все люди разные, и что хороших и плохих не бывает. Но в тоже время он капец как хочет, чтобы все чуть чуть быстрее межушными веревочками шуршали и создавали результат. Начинает давить и психовать, а дальше понимает, что тех, кто может “быстро и качественно” почти не бывает в природе. Страдает, бесится, пытается своей команде рассказать как важна мультизадачность на сверхскоростях. Команда на него смотрит, слушает, и потихонечку валит туда, где понятнее.
И это я все к чему, дружочки. Клево, когда вы супершустрый и у вас даже получается принимать качественные решения. Но в основной своей массе человеки - другие. И если нет сценария обложится AI-агентами (а по шустрости они фору дадут примерно всем), то нужно принять тот факт, что в основном вы будете работать с “медленными”, по вашему мнению, людьми. И бесится на этот факт примерно также продуктивно, как переживать о том, что в Москве в мае снег пошел.
#сережинымысли
Все вы знаете, как много всякого найма идет вокруг. Кто-то ищет продактов, кому-то нужны разрабы, кому-то финансовые контроллеры или даже, простите, стратеги. И мы, часто, прежде чем кого-то нанимать, формулируем список того, чем должен обладать наш тот самый кандидат. Ну софты, харды, вот это вот все. В софтах в основном пишем традиционную копипасту про стрессоустойчивость и коммуникабельность, в хардах понятно что. Потом кого-то нанимаем, и в целом все вроде бы но, кроме того что есть проблема. МЕДЛЕННО. Все очень медленно.
И тут, в голове у нашего дорогого нанимающего менеджера складывается паззл. Что помимо всего того, что он написал в требваниях к роли было еще одно, возможно главное - умение супершустро думать и дейстоввать. Говорят хардам можно научить. А как научить скорости? Как сделать так, чтобы сотрудник умел супершустро и, желательно, без фатальных косяков, выдавать результат? А как проверить это на интервью?
Короче, как в Твин Пиксе, вопросов много, ответы - поди догадайся. При этом - наш нанимающий менеджер помнит, что ему на тренингах рассказывали, что все люди разные, и что хороших и плохих не бывает. Но в тоже время он капец как хочет, чтобы все чуть чуть быстрее межушными веревочками шуршали и создавали результат. Начинает давить и психовать, а дальше понимает, что тех, кто может “быстро и качественно” почти не бывает в природе. Страдает, бесится, пытается своей команде рассказать как важна мультизадачность на сверхскоростях. Команда на него смотрит, слушает, и потихонечку валит туда, где понятнее.
И это я все к чему, дружочки. Клево, когда вы супершустрый и у вас даже получается принимать качественные решения. Но в основной своей массе человеки - другие. И если нет сценария обложится AI-агентами (а по шустрости они фору дадут примерно всем), то нужно принять тот факт, что в основном вы будете работать с “медленными”, по вашему мнению, людьми. И бесится на этот факт примерно также продуктивно, как переживать о том, что в Москве в мае снег пошел.
#сережинымысли
May 6
Дружочки!
Напоминаем, что 27го мая мы ждем вас на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего ! В этот раз тема необычная, мы про такое еще не размышляли. С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, места в последнее время разлетаются с космической скоростью, так что долго не думайте.
До встречи 27 мая в 18:30!
Напоминаем, что 27го мая мы ждем вас на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего ! В этот раз тема необычная, мы про такое еще не размышляли. С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, места в последнее время разлетаются с космической скоростью, так что долго не думайте.
До встречи 27 мая в 18:30!
May 7
Что там думает McKinsey и Сережа о продуктивности и эффективности команд в 2025 году?
Ледяные майские праздники в России продолжаются, а у нас сегодня необычный формат привычной субботней рубрики #сережазаваспочитал . Ведь мы не просто переводим интересный материал, сегодня мы рассуждаем о материале. На глаза попалась статья McKinsey самап которой дали ребята из Future of Work (кстати классный канал, подписываемся).
Собственно синопсис в том, что маки проанализировали 1700 неких команд в 75 организациях (здесь сразу важный нюанс, ни что такое “команда”, ни в каких конкретно организациях проводился рисерч не понятно, но фабула предполагает, что речь идет о +- типовых продуктовых командах в неких цифровых индустриях). И собственно наши дорогие коллеги задаются вопросом о том, что же влияет на эффективность этих самых команд?
В итоге, они выделили три измерения, на которых строится ответ:
1. Delivery Predictability. Здесь от базы вроде “какой объем мы запланировали vs какой объем заделиверили” до более интересных материй типа автономности команд (и здесь мы маков горячо поддерживаем, настоятельно рекомендуем нашим клиентам, у которых строим производственные процессы, уметь отслеживать “индекс автнономности” каждой команды. Считается элементарно, берете бэкдэйтом бэклог за последние полгода и считаете процент задач, в которые команде нужно было привлекать кого-то извне больше, чем на 10% всего объема трудозатрат по задаче. А дальше уже можно задаваться вопросом насколько автономными команды должны быть (что, по большому счету, всегда производная от доступных денег, т.к. у любой автономности есть цена)
2. Value realization. Здесь очень правильный заголовок замазан в куче лозунгов. То есть если коротко, реально суперважно считать, принесенную и упущенную ценность от работы команд. Нельзя держать команды, у которых нет целей и связи между их бэклогами и влиянием на эти цели. Точнее можно, если деньги, ну совсем некуда девать. Но у маков здесь пространный месседж о том, что вообще супер важно не проектное финансирование, а командное, и прям одна строчка про некий Product-level planning.
3. Team engagement. Здесь кстати классный микс из очевидных штук вроде уровня вовлеченности и удовлетворенности, до более интересный вроде нормальной функционально-ролевой модели (натурально, в каждом первом проекте вокруг производственных процессов мы видим кучу сложностей из за размытых и супер неочевидных границ ответственности внутри команд), а еще классная штука это индекс “автоматизации рутинных задач”.
Детальки по каждому измерению можно почитать в отчете, но вот чего мне не хватило, так это истории с постоянным анализом потерь и простоев. Всем нашим клиентам мы стараемся донести одну простую истину: рост эффективности продуктовых команд напрямую связан с тем, насколько ее лидеры отслеживают потери, простои и любую иную неэффективность на системной уровне. У всех команд есть “полезное время” (пишем код, рисуем дизайн и тд) и “бесполезное время” (ждем кого-то извне, нам поднимают стенд, данные не готовы и тд). Так вот ежемесячное отслеживание, классификация и устранение причин “бесполезного времени”, на мой вкус, является самым действенным методом в работе с эффективностью любых команд. Требует кучу дисциплины, внимания, и желания руководителей делать тот самый deep dive, но с точки зрения удельной пользы - лучшее, что мы видели.
В общем спасибо дружочками, что тему поисследовали, есть о чем пошуршать всем любителям измерять эффективности всех форм, цветов и размеров )
P.S. PDF’ка исследования в первом комментарии, не благодарите )
Ледяные майские праздники в России продолжаются, а у нас сегодня необычный формат привычной субботней рубрики #сережазаваспочитал . Ведь мы не просто переводим интересный материал, сегодня мы рассуждаем о материале. На глаза попалась статья McKinsey самап которой дали ребята из Future of Work (кстати классный канал, подписываемся).
Собственно синопсис в том, что маки проанализировали 1700 неких команд в 75 организациях (здесь сразу важный нюанс, ни что такое “команда”, ни в каких конкретно организациях проводился рисерч не понятно, но фабула предполагает, что речь идет о +- типовых продуктовых командах в неких цифровых индустриях). И собственно наши дорогие коллеги задаются вопросом о том, что же влияет на эффективность этих самых команд?
В итоге, они выделили три измерения, на которых строится ответ:
1. Delivery Predictability. Здесь от базы вроде “какой объем мы запланировали vs какой объем заделиверили” до более интересных материй типа автономности команд (и здесь мы маков горячо поддерживаем, настоятельно рекомендуем нашим клиентам, у которых строим производственные процессы, уметь отслеживать “индекс автнономности” каждой команды. Считается элементарно, берете бэкдэйтом бэклог за последние полгода и считаете процент задач, в которые команде нужно было привлекать кого-то извне больше, чем на 10% всего объема трудозатрат по задаче. А дальше уже можно задаваться вопросом насколько автономными команды должны быть (что, по большому счету, всегда производная от доступных денег, т.к. у любой автономности есть цена)
2. Value realization. Здесь очень правильный заголовок замазан в куче лозунгов. То есть если коротко, реально суперважно считать, принесенную и упущенную ценность от работы команд. Нельзя держать команды, у которых нет целей и связи между их бэклогами и влиянием на эти цели. Точнее можно, если деньги, ну совсем некуда девать. Но у маков здесь пространный месседж о том, что вообще супер важно не проектное финансирование, а командное, и прям одна строчка про некий Product-level planning.
3. Team engagement. Здесь кстати классный микс из очевидных штук вроде уровня вовлеченности и удовлетворенности, до более интересный вроде нормальной функционально-ролевой модели (натурально, в каждом первом проекте вокруг производственных процессов мы видим кучу сложностей из за размытых и супер неочевидных границ ответственности внутри команд), а еще классная штука это индекс “автоматизации рутинных задач”.
Детальки по каждому измерению можно почитать в отчете, но вот чего мне не хватило, так это истории с постоянным анализом потерь и простоев. Всем нашим клиентам мы стараемся донести одну простую истину: рост эффективности продуктовых команд напрямую связан с тем, насколько ее лидеры отслеживают потери, простои и любую иную неэффективность на системной уровне. У всех команд есть “полезное время” (пишем код, рисуем дизайн и тд) и “бесполезное время” (ждем кого-то извне, нам поднимают стенд, данные не готовы и тд). Так вот ежемесячное отслеживание, классификация и устранение причин “бесполезного времени”, на мой вкус, является самым действенным методом в работе с эффективностью любых команд. Требует кучу дисциплины, внимания, и желания руководителей делать тот самый deep dive, но с точки зрения удельной пользы - лучшее, что мы видели.
В общем спасибо дружочками, что тему поисследовали, есть о чем пошуршать всем любителям измерять эффективности всех форм, цветов и размеров )
P.S. PDF’ка исследования в первом комментарии, не благодарите )
McKinsey & Company
What makes product teams effective?
Every leader wants their teams to be highly effective. But what does "team effectiveness" really mean and how can companies foster and measure it?
May 10
Решительно ничего из того, что там записано, я не говорил (с)
Вообще, часто встречаешься с большими боссами, у которых очень схожая история - каждый раз их подчиненные додумывают, дослушивают и доделывают то, что никогда не звучало вслух. Или звучало, но вообще не как руководство к действию. Там например случайно оброненное “надо бы нам что-то сделать с ИТ” может обернуться настолько бурной деятельностью, что через неделю у вас на столе будет лежать шорт-лист кандидатов, а весь рынок “по секрету” будет знать, что вы кого-то ищете.
Или, скажем, сказали вы когда-то в приватной беседе, что “удаленка - это зло”, и хоп, через какой-то срок обнаруживаете что у вас уже и политика внутренняя выпущена, в которой русским по белому написано “5/2 в офисе” и найм чет затормозился (а и правда, че это вдруг).
Причем, причины возникновения таких историй, всегда комплексны, и тут хочется несколько мыслей разложить:
1. Если вы построили систему, в которой все пытаются вам угодить, улавливая каждое шевеление ваших гениальный нейронов - есть к вам вопросики. Система должны уметь в самостоятельность и в спор. А если начальник всегда прав настолько, что мы пытаемся его солнцеликое мнение предвосхитить - система больна.
2. За своими словами нужно следить, независимо от того, какого уровня самостоятельности ваша команда. Особенно если лидерскими навыками и харизмой вас вселенная не обделила. Потому что и правда так бывает, что вы “ничего такого не сказали”, а система уже пришла в движение, и вместо того, чтобы фокусироваться на главном - убежала не в ту сторону.
3. Очень помогает способность “смотреть на себя корпоративного со стороны”. И здесь в помощь Advisory Boards, индивидуальные советники, менторы, короче те, кто не по уши в вашей операционке и имеют достаточно свежий взгляд чтобы говорить вам правду. К слову, правда примерно всегда будет звучать нелестно, но зато по делу.
И в итоге, чтобы не приходилось с грустью цитировать Булгакова, нужно работать вокруг всех трех элементов. Многие хотят суперзубастую и самостоятельную команду, но не многие помнят, что ее создание путь долгих компромиссов, в которых нужно и эго свое притушить и терпение раскачать. И, если, этого самого терпения и настойчивости хватит - все будет хорошо )
#сережинымысли
Вообще, часто встречаешься с большими боссами, у которых очень схожая история - каждый раз их подчиненные додумывают, дослушивают и доделывают то, что никогда не звучало вслух. Или звучало, но вообще не как руководство к действию. Там например случайно оброненное “надо бы нам что-то сделать с ИТ” может обернуться настолько бурной деятельностью, что через неделю у вас на столе будет лежать шорт-лист кандидатов, а весь рынок “по секрету” будет знать, что вы кого-то ищете.
Или, скажем, сказали вы когда-то в приватной беседе, что “удаленка - это зло”, и хоп, через какой-то срок обнаруживаете что у вас уже и политика внутренняя выпущена, в которой русским по белому написано “5/2 в офисе” и найм чет затормозился (а и правда, че это вдруг).
Причем, причины возникновения таких историй, всегда комплексны, и тут хочется несколько мыслей разложить:
1. Если вы построили систему, в которой все пытаются вам угодить, улавливая каждое шевеление ваших гениальный нейронов - есть к вам вопросики. Система должны уметь в самостоятельность и в спор. А если начальник всегда прав настолько, что мы пытаемся его солнцеликое мнение предвосхитить - система больна.
2. За своими словами нужно следить, независимо от того, какого уровня самостоятельности ваша команда. Особенно если лидерскими навыками и харизмой вас вселенная не обделила. Потому что и правда так бывает, что вы “ничего такого не сказали”, а система уже пришла в движение, и вместо того, чтобы фокусироваться на главном - убежала не в ту сторону.
3. Очень помогает способность “смотреть на себя корпоративного со стороны”. И здесь в помощь Advisory Boards, индивидуальные советники, менторы, короче те, кто не по уши в вашей операционке и имеют достаточно свежий взгляд чтобы говорить вам правду. К слову, правда примерно всегда будет звучать нелестно, но зато по делу.
И в итоге, чтобы не приходилось с грустью цитировать Булгакова, нужно работать вокруг всех трех элементов. Многие хотят суперзубастую и самостоятельную команду, но не многие помнят, что ее создание путь долгих компромиссов, в которых нужно и эго свое притушить и терпение раскачать. И, если, этого самого терпения и настойчивости хватит - все будет хорошо )
#сережинымысли
May 12