Это был 4й московский завтрак #безвотэтоговотвсего и он был прекрасен, как утренний рассвет 😻
С нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет — "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”.
Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния, кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
Главными по теме сегодня были Мария Фаустова (Директор по продуктам и партнерствам МегаФон) и Наталья Алешина (директор по развитию бизнеса red_mad_robot)
Вот несколько мыслей по теме после завтрака:
- Лидерство через влияние - вообще не обязательно про руководителей, это про любого, кому не все равно
- Очень важно осознавать свою роль как руководителя и не сваливаться в детско родительские отношения
- В кризисных ситуациях директивны подход часто на вес золота
Все было тепло, уютно и лампово. Ну и мы конечно же будем продолжать, нашей дури хватит на то, чтобы еще долго не уставать, следите за анонсами.
И да здравствуют завтраки❤️
С нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет — "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”.
Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния, кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
Главными по теме сегодня были Мария Фаустова (Директор по продуктам и партнерствам МегаФон) и Наталья Алешина (директор по развитию бизнеса red_mad_robot)
Вот несколько мыслей по теме после завтрака:
- Лидерство через влияние - вообще не обязательно про руководителей, это про любого, кому не все равно
- Очень важно осознавать свою роль как руководителя и не сваливаться в детско родительские отношения
- В кризисных ситуациях директивны подход часто на вес золота
Все было тепло, уютно и лампово. Ну и мы конечно же будем продолжать, нашей дури хватит на то, чтобы еще долго не уставать, следите за анонсами.
И да здравствуют завтраки❤️
Стресс сотрудников — это бизнес-риск, а не проблема HR
Началось полноценное лето, вокруг гремит куча событий, Product & Tech тусовка стайками переезжает с ЦИПРа на SouthHub и ПМЭФ, а мы с вами разбираемся в том, как же быть со стрессом сотрудников в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
На протяжении десятилетий стресс на рабочем месте рассматривался в первую очередь как индивидуальная проблема, которой должны заниматься сотрудники HR-отдела — часто с помощью оздоровительных программ или семинаров по управлению стрессом — а не как системный риск, критически важный для бизнеса, требующий контроля со стороны руководства. Последствия этой устаревшей точки зрения сохраняются и сегодня — не из-за недостатка осведомленности, а потому, что стресс на рабочем месте по-прежнему часто рассматривается как второстепенный фактор бизнес-стратегии, а не как ее неотъемлемая часть.
Почему эти инвестиции не приносят результатов? Одной из основных причин роста уровня стресса, несмотря на инвестиции, является ограниченная способность компаний измерить и количественно оценить эту проблему. Так же, как компании тщательно измеряют финансовые, операционные и репутационные риски, они должны измерять и управлять стрессом как бизнес-риском.
Что стоит стресс организациям
⁃ Авторы статьи приводят исследование, в котором приняли участие 1005 специалистов, из высокоинтенсивных отраслей промышленности в США и UK. Было обнаружено, что высокий уровень стресса приводит к дополнительным затратам в размере 5,3 млн долларов в год на каждые 1000 сотрудников компании. Данные показывают, что сотрудники, испытывающие высокий уровень стресса, подают в 2,5 раза больше заявлений о возмещении расходов на медицинское обслуживание, чем их коллеги с низким уровнем стресса.
⁃ Кроме того, 12 % сотрудников, участвовавших в нашем исследовании, признались, что допускают ошибки, не соблюдают сроки или идут на уступки, которые могут поставить под угрозу соблюдение нормативных требований, причем сотрудники, подверженные высокому стрессу, делают это в 11 раз чаще.
⁃ Данные показывают, что хронический стресс снижает производительность труда. Сотрудники, подверженные высокому стрессу, берут в 8 раз больше больничных дней и в 4 раза чаще увольняются, чем их коллеги, подверженные низкому стрессу. Текучесть кадров, связанная со стрессом, составляет наибольшую долю затрат — примерно 3,5 миллиона долларов в год — исходя из предположения, что треть сотрудников, намеревающихся уволиться, сделают это в течение года
Что же с этим делать?
⁃ Авторы статьи предлагают начать с того, чтобы опрашивать сотрудников об уровне стресса, хотя бы каждые 6 месяцев и делить их на когорты (Low-Med-High). Распределив сотрудников по когортам, компании могут проанализировать, как они соотносятся с операционными данными, которые они уже отслеживают, включая выручку, нарушения нормативных требований и удовлетворенность клиентов. Цель состоит в том, чтобы определить, сосредоточен ли повышенный стресс в областях, связанных с критически важными бизнес-результатами, и связан ли этот повышенный стресс с увеличением риска или снижением производительности.
⁃ Чтобы быть эффективным, управление стрессом как материальной ответственностью требует совместной ответственности. Интеграция стресса в формальные системы управления рисками обеспечивает регулярную оценку, отчетность и обсуждение на уровне руководства и совета директоров. Наиболее эффективные организации объединяют руководство HR, финансов и управления рисками для совместного решения проблем, связанных со стрессом.
Авторы статьи считают, что организации должны регулярно использовать данные о стрессе на работе для переоценки политики, практик и культурных норм, если они хотят предотвратить превращение стресса сотрудников в хроническую и дорогостоящую проблему. Внедряя устойчивость в структуру организации, руководители могут снизить вероятность сбоев, защитить здоровье сотрудников и обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.
Всем хороших выходных 🤗
Началось полноценное лето, вокруг гремит куча событий, Product & Tech тусовка стайками переезжает с ЦИПРа на SouthHub и ПМЭФ, а мы с вами разбираемся в том, как же быть со стрессом сотрудников в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
На протяжении десятилетий стресс на рабочем месте рассматривался в первую очередь как индивидуальная проблема, которой должны заниматься сотрудники HR-отдела — часто с помощью оздоровительных программ или семинаров по управлению стрессом — а не как системный риск, критически важный для бизнеса, требующий контроля со стороны руководства. Последствия этой устаревшей точки зрения сохраняются и сегодня — не из-за недостатка осведомленности, а потому, что стресс на рабочем месте по-прежнему часто рассматривается как второстепенный фактор бизнес-стратегии, а не как ее неотъемлемая часть.
Почему эти инвестиции не приносят результатов? Одной из основных причин роста уровня стресса, несмотря на инвестиции, является ограниченная способность компаний измерить и количественно оценить эту проблему. Так же, как компании тщательно измеряют финансовые, операционные и репутационные риски, они должны измерять и управлять стрессом как бизнес-риском.
Что стоит стресс организациям
⁃ Авторы статьи приводят исследование, в котором приняли участие 1005 специалистов, из высокоинтенсивных отраслей промышленности в США и UK. Было обнаружено, что высокий уровень стресса приводит к дополнительным затратам в размере 5,3 млн долларов в год на каждые 1000 сотрудников компании. Данные показывают, что сотрудники, испытывающие высокий уровень стресса, подают в 2,5 раза больше заявлений о возмещении расходов на медицинское обслуживание, чем их коллеги с низким уровнем стресса.
⁃ Кроме того, 12 % сотрудников, участвовавших в нашем исследовании, признались, что допускают ошибки, не соблюдают сроки или идут на уступки, которые могут поставить под угрозу соблюдение нормативных требований, причем сотрудники, подверженные высокому стрессу, делают это в 11 раз чаще.
⁃ Данные показывают, что хронический стресс снижает производительность труда. Сотрудники, подверженные высокому стрессу, берут в 8 раз больше больничных дней и в 4 раза чаще увольняются, чем их коллеги, подверженные низкому стрессу. Текучесть кадров, связанная со стрессом, составляет наибольшую долю затрат — примерно 3,5 миллиона долларов в год — исходя из предположения, что треть сотрудников, намеревающихся уволиться, сделают это в течение года
Что же с этим делать?
⁃ Авторы статьи предлагают начать с того, чтобы опрашивать сотрудников об уровне стресса, хотя бы каждые 6 месяцев и делить их на когорты (Low-Med-High). Распределив сотрудников по когортам, компании могут проанализировать, как они соотносятся с операционными данными, которые они уже отслеживают, включая выручку, нарушения нормативных требований и удовлетворенность клиентов. Цель состоит в том, чтобы определить, сосредоточен ли повышенный стресс в областях, связанных с критически важными бизнес-результатами, и связан ли этот повышенный стресс с увеличением риска или снижением производительности.
⁃ Чтобы быть эффективным, управление стрессом как материальной ответственностью требует совместной ответственности. Интеграция стресса в формальные системы управления рисками обеспечивает регулярную оценку, отчетность и обсуждение на уровне руководства и совета директоров. Наиболее эффективные организации объединяют руководство HR, финансов и управления рисками для совместного решения проблем, связанных со стрессом.
Авторы статьи считают, что организации должны регулярно использовать данные о стрессе на работе для переоценки политики, практик и культурных норм, если они хотят предотвратить превращение стресса сотрудников в хроническую и дорогостоящую проблему. Внедряя устойчивость в структуру организации, руководители могут снизить вероятность сбоев, защитить здоровье сотрудников и обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Employee Stress Is a Business Risk—Not an HR Problem
Workplace stress, on the rise for decades, has been treated by many organizations as a personal issue instead of a business-critical risk that merits executive oversight. This is likely due in part to the fact that companies have not effectively quantified…
Про динозавров
Жил был талантливый руководитель CDO Петя. Резюме Пети было красивое, как случайно найденные 100 баксов. Тут тебе и большие банки, и бигтехи и ритейл с его движушными движухами. Золотое время Пети пришлось на середину 2010х годов, он как не в себя внедрял хранилища данных, системы управления мастер данными, практики Data Governance. Короче у него прям много было о чем рассказать подрастающему поколению. Но была у Пети интересная черта, слабо ему давалось принятие AI. В начале 10х он говорил коллегам за пивом “Ну камон, все это хиханьки про распознавание картинкок, пусть там и остаются”.
Через 10 лет примерно в том же баре он говорил “Не, ну вы не поняли, GPT это же просто большой и тупорылый Т9, какая нам от него польза то?”. И даже, когда на очередной конференции он увидел десятки кейсов, построенных на агентах (где уже было решительно все, от агентов для SRE/DevOps’ов автоматически решающих и закрывающих инциденты, до агентов для маркетинга, автоматически генерирующих тексты промо-кампаний) Петя все равно утверждал, что это хайп, ложь и провокация. Стоит ли удивляться, что в какой-то момент в компании Пети появился Chief AI Officer. Точнее коллеги сначала конечно же удивились, никто точно сначала не понял, о чем эта роль, а потом как все поняли, когда в один день СЕО сообщил что Петя покидает компанию, а на его место встает вышеупомянутый “старшенький по AI”.
И вот знаете, эта история не про то, что все CDO должны были в обязательном порядке быть AI-евангелистами. И совсем не про то, что Петю уволили. И даже, в общем-то не про AI. Эта история про то, что качество, которое очень ценно сохранить в себе, несмотря на всю красоту своего опыта - это пластичность мозга. Неважно говорим ли мы об AI, управленческих практиках или подходе к управлению бюджетом. В тот момент, когда мы перестаем интересоваться новым и опираемся только на “понятное, работающее, проверенное” - в этот момент где-то далеко во времени нам, понимающе, кивают головой динозавры. В конце концов, в начале 20го века кое кто точно также реагировал на автомобили и переменный ток, а история, хитрая зараза, взяла и все расставила на свои места.
А вот как тренировать эту самую пластичность мозга и любопытство это отдельная, еще более интересная история. Но тут GPT нам в помощь конечно, ведь на обочину истории пока совсем не хочется )
#сережинымысли
Жил был талантливый руководитель CDO Петя. Резюме Пети было красивое, как случайно найденные 100 баксов. Тут тебе и большие банки, и бигтехи и ритейл с его движушными движухами. Золотое время Пети пришлось на середину 2010х годов, он как не в себя внедрял хранилища данных, системы управления мастер данными, практики Data Governance. Короче у него прям много было о чем рассказать подрастающему поколению. Но была у Пети интересная черта, слабо ему давалось принятие AI. В начале 10х он говорил коллегам за пивом “Ну камон, все это хиханьки про распознавание картинкок, пусть там и остаются”.
Через 10 лет примерно в том же баре он говорил “Не, ну вы не поняли, GPT это же просто большой и тупорылый Т9, какая нам от него польза то?”. И даже, когда на очередной конференции он увидел десятки кейсов, построенных на агентах (где уже было решительно все, от агентов для SRE/DevOps’ов автоматически решающих и закрывающих инциденты, до агентов для маркетинга, автоматически генерирующих тексты промо-кампаний) Петя все равно утверждал, что это хайп, ложь и провокация. Стоит ли удивляться, что в какой-то момент в компании Пети появился Chief AI Officer. Точнее коллеги сначала конечно же удивились, никто точно сначала не понял, о чем эта роль, а потом как все поняли, когда в один день СЕО сообщил что Петя покидает компанию, а на его место встает вышеупомянутый “старшенький по AI”.
И вот знаете, эта история не про то, что все CDO должны были в обязательном порядке быть AI-евангелистами. И совсем не про то, что Петю уволили. И даже, в общем-то не про AI. Эта история про то, что качество, которое очень ценно сохранить в себе, несмотря на всю красоту своего опыта - это пластичность мозга. Неважно говорим ли мы об AI, управленческих практиках или подходе к управлению бюджетом. В тот момент, когда мы перестаем интересоваться новым и опираемся только на “понятное, работающее, проверенное” - в этот момент где-то далеко во времени нам, понимающе, кивают головой динозавры. В конце концов, в начале 20го века кое кто точно также реагировал на автомобили и переменный ток, а история, хитрая зараза, взяла и все расставила на свои места.
А вот как тренировать эту самую пластичность мозга и любопытство это отдельная, еще более интересная история. Но тут GPT нам в помощь конечно, ведь на обочину истории пока совсем не хочется )
#сережинымысли
Про Менторство
Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.
Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.
Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.
Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗
Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.
Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.
Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.
Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗
Дружочки,
регулярные слушатели наших подкастов знают, что гости у нас бывают разные. Одна из самых интересных историй, лично для меня, когда у гостя витиеватая биография. И в этот раз ситуация ровно такая, ведь к нам на эфир пришел Максим Евдокимов, CPMO Bir Bank.
В целом, мы могли бы снимать отдельный подкаст только про биографию Макса, даже не говоря о настоящем времени. Потому что, здесь чего только не было, и построение цифровых каналов в, тогда еще молодом банке Тинькофф (ныне Т-Банк), и гендирство в ОККО, и СРОшничество в HH.ru и даже большая роль в экосистеме Сбера, а еще телеком всех видов. Короче, если коротко, такой насмотренности как у Максима надо еще поискать, оттого у нас и возникло жгучее желание поговорить.
В этом выпуске узнаете про:
- как начать карьеру в телекоме в конце 90х и уже тогда заниматься продуктом
- как строили цифровые каналы в Т-Банке и в чем вообще феномен и успех этой истории
- про разные школы мысли на тему управления продуктом
- почему в продукт так редко получается у больших компаний
- про разные виды продакт оуенров, СРО и всех всех всех
и многое другое
Ради такого разговора наша дорогая редакция прилетела в Баку, поэтому в этот раз у нас на заднем фоне шикарный вид на этот прекрасный город. На наш вкус вышло интересно, местами очень смешно и очень полезно для тех, кто ищет правду в разнообразии.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
регулярные слушатели наших подкастов знают, что гости у нас бывают разные. Одна из самых интересных историй, лично для меня, когда у гостя витиеватая биография. И в этот раз ситуация ровно такая, ведь к нам на эфир пришел Максим Евдокимов, CPMO Bir Bank.
В целом, мы могли бы снимать отдельный подкаст только про биографию Макса, даже не говоря о настоящем времени. Потому что, здесь чего только не было, и построение цифровых каналов в, тогда еще молодом банке Тинькофф (ныне Т-Банк), и гендирство в ОККО, и СРОшничество в HH.ru и даже большая роль в экосистеме Сбера, а еще телеком всех видов. Короче, если коротко, такой насмотренности как у Максима надо еще поискать, оттого у нас и возникло жгучее желание поговорить.
В этом выпуске узнаете про:
- как начать карьеру в телекоме в конце 90х и уже тогда заниматься продуктом
- как строили цифровые каналы в Т-Банке и в чем вообще феномен и успех этой истории
- про разные школы мысли на тему управления продуктом
- почему в продукт так редко получается у больших компаний
- про разные виды продакт оуенров, СРО и всех всех всех
и многое другое
Ради такого разговора наша дорогая редакция прилетела в Баку, поэтому в этот раз у нас на заднем фоне шикарный вид на этот прекрасный город. На наш вкус вышло интересно, местами очень смешно и очень полезно для тех, кто ищет правду в разнообразии.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
Как перейти от роли менеджера к C-lvl
Пока российский айтишно-продуктовый бомонд вовсю нетворкается на SouthHub (и редакция нашего дорогого канала здесь же, что уж там) мы продолжаем изучать чужие умные мысли в рубрике #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в вопросе, который мучает добрую половину менеджеров среднего звена.
Переход от роли менеджера к роли «руководителя руководителей» — это огромный шаг. Эта роль часто сопровождается более широкими полномочиями, большими ожиданиями и влиянием на формирование стратегии, культуры и результатов деятельности организации на самом высоком уровне.
Но здесь все становится сложнее. Хотя руководящая должность сопровождается приятными бонусами, сам переход может вызвать дезориентацию. Руководство руководителями — это не просто «то же самое», только с более крупными командами. На самом деле вам придется кардинально изменить свое представление о своей роли, о том, как вы тратите свое время и как измеряете успех.
Вот три ключевых изменения, которые вам необходимо произвести:
1. От эксперта к коучу
Ваша задача больше не состоит в том, чтобы быть самым умным в комнате, а в том, чтобы воспитать своих менеджеров в качестве независимых лиц, принимающих решения. Это означает, что нужно сдерживать желание сразу же предлагать решения и вместо этого создавать пространство для вашей команды, чтобы она могла формировать собственное мнение. Если вы единственный, кто занимается разработкой стратегий, ваши менеджеры не получают возможности самостоятельно развить этот навык.
Привыкните сидеть в неудобном положении, пока ваши сотрудники борются с неопределенностью. Привыкните к паузам и тишине. Когда менеджер поднимает какой-то вопрос, сделайте паузу и скажите: «Это сложно. Расскажите мне, что вы видите» или «Я понимаю, почему вы обеспокоены. Как вы думаете, каким будет лучший вариант действий?»
2. От выполнения задач к оказанию влияния через других людей
Как менеджер на переднем крае, вы, вероятно, были глубоко вовлечены в распределение работы, отслеживание прогресса и поддержание курса. Возможно, вам было комфортно от того, что вы точно знали, что происходит на местах. Но теперь вам нужно ослабить этот контроль. Когда вы управляете работой нескольких команд, ваша роль меняется: вы должны создавать условия, в которых можно хорошо работать без вашего непосредственного участия. Раньше вы получали удовлетворение от того, что отмечали выполненные задачи в списке и заканчивали каждый день с доказательствами того, что вы достигли. Когда вы ловите себя на мысли: «Я говорил весь день, но ничего не добился», попробуйте посмотреть на свои действия не только с точки зрения их непосредственных результатов. Вы помогли принять решение? Эти победы могут не приносить мгновенного прилива дофамина, но последствия второго порядка накапливаются со временем.
3. Переход от надзора к масштабируемым системам
Поскольку вы курируете больше людей и проектов, объем поступающей к вам информации может увеличиться в два-три раза. Без надлежащих механизмов вы можете утонуть в деталях или полностью упустить из виду важные вопросы. Поэтому определите от трех до пяти приоритетов или рисков, на которых вам следует сосредоточить свое внимание, например, целевые показатели по выручке или удержание клиентов. Затем установите четкие правила, когда ваши менеджеры должны эскалировать проблемы, а когда решать их самостоятельно.
Асинхронные системы также обеспечивают прозрачность без дополнительных затрат. Вы можете попросить менеджеров каждые две недели или ежемесячно предоставлять отчеты с указанием ключевых показателей, достижений, проблем и предстоящих приоритетных задач.
Стать лидером лидеров — это изменение как масштаба, так и подхода. Ваши решения теперь могут влиять на десятки (или сотни) сотрудников. Переход к таким изменениям не происходит в одночасье и может вызывать нервозность в течение некоторого времени. Но как только вы примиритесь с этой новой версией лидерства и примете ее, вы откроете для себя новые уровни влияния и удовлетворения, о которых раньше и не мечтали.
Всем хороших выходных🤗
Пока российский айтишно-продуктовый бомонд вовсю нетворкается на SouthHub (и редакция нашего дорогого канала здесь же, что уж там) мы продолжаем изучать чужие умные мысли в рубрике #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в вопросе, который мучает добрую половину менеджеров среднего звена.
Переход от роли менеджера к роли «руководителя руководителей» — это огромный шаг. Эта роль часто сопровождается более широкими полномочиями, большими ожиданиями и влиянием на формирование стратегии, культуры и результатов деятельности организации на самом высоком уровне.
Но здесь все становится сложнее. Хотя руководящая должность сопровождается приятными бонусами, сам переход может вызвать дезориентацию. Руководство руководителями — это не просто «то же самое», только с более крупными командами. На самом деле вам придется кардинально изменить свое представление о своей роли, о том, как вы тратите свое время и как измеряете успех.
Вот три ключевых изменения, которые вам необходимо произвести:
1. От эксперта к коучу
Ваша задача больше не состоит в том, чтобы быть самым умным в комнате, а в том, чтобы воспитать своих менеджеров в качестве независимых лиц, принимающих решения. Это означает, что нужно сдерживать желание сразу же предлагать решения и вместо этого создавать пространство для вашей команды, чтобы она могла формировать собственное мнение. Если вы единственный, кто занимается разработкой стратегий, ваши менеджеры не получают возможности самостоятельно развить этот навык.
Привыкните сидеть в неудобном положении, пока ваши сотрудники борются с неопределенностью. Привыкните к паузам и тишине. Когда менеджер поднимает какой-то вопрос, сделайте паузу и скажите: «Это сложно. Расскажите мне, что вы видите» или «Я понимаю, почему вы обеспокоены. Как вы думаете, каким будет лучший вариант действий?»
2. От выполнения задач к оказанию влияния через других людей
Как менеджер на переднем крае, вы, вероятно, были глубоко вовлечены в распределение работы, отслеживание прогресса и поддержание курса. Возможно, вам было комфортно от того, что вы точно знали, что происходит на местах. Но теперь вам нужно ослабить этот контроль. Когда вы управляете работой нескольких команд, ваша роль меняется: вы должны создавать условия, в которых можно хорошо работать без вашего непосредственного участия. Раньше вы получали удовлетворение от того, что отмечали выполненные задачи в списке и заканчивали каждый день с доказательствами того, что вы достигли. Когда вы ловите себя на мысли: «Я говорил весь день, но ничего не добился», попробуйте посмотреть на свои действия не только с точки зрения их непосредственных результатов. Вы помогли принять решение? Эти победы могут не приносить мгновенного прилива дофамина, но последствия второго порядка накапливаются со временем.
3. Переход от надзора к масштабируемым системам
Поскольку вы курируете больше людей и проектов, объем поступающей к вам информации может увеличиться в два-три раза. Без надлежащих механизмов вы можете утонуть в деталях или полностью упустить из виду важные вопросы. Поэтому определите от трех до пяти приоритетов или рисков, на которых вам следует сосредоточить свое внимание, например, целевые показатели по выручке или удержание клиентов. Затем установите четкие правила, когда ваши менеджеры должны эскалировать проблемы, а когда решать их самостоятельно.
Асинхронные системы также обеспечивают прозрачность без дополнительных затрат. Вы можете попросить менеджеров каждые две недели или ежемесячно предоставлять отчеты с указанием ключевых показателей, достижений, проблем и предстоящих приоритетных задач.
Стать лидером лидеров — это изменение как масштаба, так и подхода. Ваши решения теперь могут влиять на десятки (или сотни) сотрудников. Переход к таким изменениям не происходит в одночасье и может вызывать нервозность в течение некоторого времени. Но как только вы примиритесь с этой новой версией лидерства и примете ее, вы откроете для себя новые уровни влияния и удовлетворения, о которых раньше и не мечтали.
Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
Navigating the Jump from Manager to Executive
Becoming a leader of leaders is a change of both scope and attitude. Your decisions may now affect dozens (or hundreds) of employees. Your results depend on how well other experienced professionals do their jobs, not on what you can personally make happen.…
Дружочки!
Остается полтора месяца до нашего главного ивента года - Лета#безвотэтоговотвсего ! Напоминаем, для тех, кто пропустил что это такое:
Теплой летней субботой, 2го августа мы соберемся на площадке HIDE (Хлебниковский лесопарк, ближайшее подмосковье).
Вас будет ждать:
⁃ атмосфера теплой летней дачи, на которой настолько уютно, что ты прям задумываешься о том, а не остаться ли на подольше
⁃ офигенная панельная дискуссия в лучших традициях наших оффлайн встреч, тему которой мы объявим в одном из следующих анонсов
⁃ много активностей на воздухе от нас и наших партнеров
⁃ конечно же кальяны, коктейли и вкусная еда, а как без нее
⁃ и море классного нетворкинга
Мы постепенно начинаем рассказывать про то, что нас всех ждет на Лете и сегодня несколько слов о главной панельной дискуссии, потому что она будет огого какая!
2025 год задает много трендов, но один из них это конечно эффективность во всех ее проявлениях. Мы решили не отклоняться от этого курса, поэтому наша тема это «Эпоха коротких одеял: стратегии выживания в продукте и техе»
Божечки-кошечки, посмотрите какие спикеры у нас собрались:
⁃ Саша Костин - Управляющий директор X5Tech
⁃ Влад Плющев - Вице-президент, CTO B2C Сбер
⁃ Игорь Маслов Директор базовых технологий, вице-президент Т-Банк
⁃ Илья Михеев - Директор по разработке Ads/MNZ/SX/FinTech Авито
⁃ Максим Морозов - СЕО Астон
В общем мне кажется, что интереснее и не придумать. Мы конечно поговорим о том, что же делают и большие техи и все остальные в свете запроса на рост эффективности, как компании перестроится, когда кран с бесплатными деньгами внезапно выключили и что делать в этом всем руководителям, повестка которых сильно меняется. Как и в прошлый раз, билеты на Лето продаются за деньги (3000р), все вырученные средства от билетов пойдут на поддержку Невьянского котодома, с его прекрасными котиками )
В общем, дружочки, если вы думаете, где провести 2е августа, то, лучшего варианта чем этот - просто не найти. Бежим регистрироваться по ссылке и до встречи на #летобезвотэтоговотвсего ❤️
Остается полтора месяца до нашего главного ивента года - Лета#безвотэтоговотвсего ! Напоминаем, для тех, кто пропустил что это такое:
Теплой летней субботой, 2го августа мы соберемся на площадке HIDE (Хлебниковский лесопарк, ближайшее подмосковье).
Вас будет ждать:
⁃ атмосфера теплой летней дачи, на которой настолько уютно, что ты прям задумываешься о том, а не остаться ли на подольше
⁃ офигенная панельная дискуссия в лучших традициях наших оффлайн встреч, тему которой мы объявим в одном из следующих анонсов
⁃ много активностей на воздухе от нас и наших партнеров
⁃ конечно же кальяны, коктейли и вкусная еда, а как без нее
⁃ и море классного нетворкинга
Мы постепенно начинаем рассказывать про то, что нас всех ждет на Лете и сегодня несколько слов о главной панельной дискуссии, потому что она будет огого какая!
2025 год задает много трендов, но один из них это конечно эффективность во всех ее проявлениях. Мы решили не отклоняться от этого курса, поэтому наша тема это «Эпоха коротких одеял: стратегии выживания в продукте и техе»
Божечки-кошечки, посмотрите какие спикеры у нас собрались:
⁃ Саша Костин - Управляющий директор X5Tech
⁃ Влад Плющев - Вице-президент, CTO B2C Сбер
⁃ Игорь Маслов Директор базовых технологий, вице-президент Т-Банк
⁃ Илья Михеев - Директор по разработке Ads/MNZ/SX/FinTech Авито
⁃ Максим Морозов - СЕО Астон
В общем мне кажется, что интереснее и не придумать. Мы конечно поговорим о том, что же делают и большие техи и все остальные в свете запроса на рост эффективности, как компании перестроится, когда кран с бесплатными деньгами внезапно выключили и что делать в этом всем руководителям, повестка которых сильно меняется. Как и в прошлый раз, билеты на Лето продаются за деньги (3000р), все вырученные средства от билетов пойдут на поддержку Невьянского котодома, с его прекрасными котиками )
В общем, дружочки, если вы думаете, где провести 2е августа, то, лучшего варианта чем этот - просто не найти. Бежим регистрироваться по ссылке и до встречи на #летобезвотэтоговотвсего ❤️
Дружочки,
примерно раз в год мы задаем вам вопрос, и вот, недавно нас стало пять тысяч человек и мы хотим разобраться кто есть кто. Нам важно, чтобы вам здесь было и интересно, поэтому давайте познакомимся чуть лучше. Расскажите, кто вы?
примерно раз в год мы задаем вам вопрос, и вот, недавно нас стало пять тысяч человек и мы хотим разобраться кто есть кто. Нам важно, чтобы вам здесь было и интересно, поэтому давайте познакомимся чуть лучше. Расскажите, кто вы?
Anonymous Poll
15%
Я инженер, айтишечка хардкорная 🛠
11%
Я не из айти, но у вас тут капец интересно👀
20%
Я C-level, я за стратегию (CPO, CTO, CEO…)💰
47%
Я руковожу человеками, но не прям вот C-level🤓
3%
У меня вообще свой бизнес, не понимаю о чем вы🧙
4%
Я уникальный и расскажу в комментах почему😻
Про South Hub и Рефрейминг
Прогремел SouthHub 2025, и во первых хочется сказать большое спасибо организаторам, получилось ровно то, что ожидалось - эталонный пионерлагерь для взрослых топ-менеджеров, собственников и прочих уважаемых людей, которые никак не могут встретиться в Москве и едут кутить в Сочи.
Лично для меня главным открытием на SH стал Сергей Бурлака, альтист, солист ведущих оркестров России. Вообще у меня не то что ожиданий никаких не было, у меня был скепсис, что уж там. Одна прекрасная знакомая сказала: “Серег, тут в программе офигенный чувак, альтист, пойдем”. Ну и я такой думаю, ну камон, чему меня может научить альтист, тем более что мне медведь и прочие сахалинские звери еще в детстве на ухо наступили. Но, поборов скепсис пришел. И оказалось, что помимо красивой классической музыки (а ее там и правда было много) Сергей смог на примере управления оркестром рассказать просто кучу полезных инсайдов на тему управления командами и индивидуумами в них.
Например вы знали, что у каждого дирижера разный стиль? И что там тоже все от термоядерной красной тирании, до вполне себе холакратий? Или то, что каждый отдельный музыкант в оркестре слышит только свой кусочек и не слышит общее произведение, при этом сохраняет мотивацию своего вклада в “большое дело”. Сергей перебрал и показал разные стили гениальных дирижеров, от Рикардо Мути до Артуро Тосканини и внутри этих историй постоянно были прямо таки прямые параллели с корпоративным миром.
И это я к чему, дружочки, мне кажется что вот этот самый рефрейминг, то есть смена рамки, жутко полезная вещь, когда мы хотим посмотреть на привычное под немного другой призмой. Поэтому настолько кайфово общаться с представителями других индустрий и профессий, чтобы находить совершенно неочевидные инсайды там, где, кажется все совсем очевидно. Поэтому в следующий раз, когда будете думать, где бы подпитаться вдохновением, то вспомните, что мир не ограничивается референс-визитами к технологическим компаниям, он прям таки интереснее чем кажется.
А еще у Сергея очень клевый канал @musicdiet , подписывайтесь, там и про музыку и про управление.
#сережинымысли
Прогремел SouthHub 2025, и во первых хочется сказать большое спасибо организаторам, получилось ровно то, что ожидалось - эталонный пионерлагерь для взрослых топ-менеджеров, собственников и прочих уважаемых людей, которые никак не могут встретиться в Москве и едут кутить в Сочи.
Лично для меня главным открытием на SH стал Сергей Бурлака, альтист, солист ведущих оркестров России. Вообще у меня не то что ожиданий никаких не было, у меня был скепсис, что уж там. Одна прекрасная знакомая сказала: “Серег, тут в программе офигенный чувак, альтист, пойдем”. Ну и я такой думаю, ну камон, чему меня может научить альтист, тем более что мне медведь и прочие сахалинские звери еще в детстве на ухо наступили. Но, поборов скепсис пришел. И оказалось, что помимо красивой классической музыки (а ее там и правда было много) Сергей смог на примере управления оркестром рассказать просто кучу полезных инсайдов на тему управления командами и индивидуумами в них.
Например вы знали, что у каждого дирижера разный стиль? И что там тоже все от термоядерной красной тирании, до вполне себе холакратий? Или то, что каждый отдельный музыкант в оркестре слышит только свой кусочек и не слышит общее произведение, при этом сохраняет мотивацию своего вклада в “большое дело”. Сергей перебрал и показал разные стили гениальных дирижеров, от Рикардо Мути до Артуро Тосканини и внутри этих историй постоянно были прямо таки прямые параллели с корпоративным миром.
И это я к чему, дружочки, мне кажется что вот этот самый рефрейминг, то есть смена рамки, жутко полезная вещь, когда мы хотим посмотреть на привычное под немного другой призмой. Поэтому настолько кайфово общаться с представителями других индустрий и профессий, чтобы находить совершенно неочевидные инсайды там, где, кажется все совсем очевидно. Поэтому в следующий раз, когда будете думать, где бы подпитаться вдохновением, то вспомните, что мир не ограничивается референс-визитами к технологическим компаниям, он прям таки интереснее чем кажется.
А еще у Сергея очень клевый канал @musicdiet , подписывайтесь, там и про музыку и про управление.
#сережинымысли
Нам 2 года!
Дружочки, мы сами не сильно верим, но вот уже два года как, каждый день кроме воскресений и праздников наш канал подбрасывает вам мысли и полезный контент. То, что начиналось с малого выросло в огромную медиамашину, за которой стоят многие люди.
Самое удивительное, что 100% постов в канал я все еще пишу сам, более того, как бы не казалось со стороны, большинство постов рождается “вечером сегодня на завтра”. Жизнь умудряется продолжать подкидывать вдохновение буквально каждый день. Не сомневайтесь, хватит еще надолго )
Ожидали ли мы, что все раскрутится до такого масштаба? Конечно нет. Но тем оно и приятнее, когда неожиданно.
Сегодня хочется сказать огромное спасибо всем, кто вдохновлял на создание, и каждый день вдохновляет на контент. А еще спасибо нашим партнерам, благодаря которым у нас получается этот контент создавать в форме подкастов и оффлайн встреч. А еще, главное спасибо, нашим читателям, слушателям и зрителям.
#безвотэтоговотвсего продолжает быть маяком здравого смысла в пучине корпоративного мира, мы продолжаем верить, что все что мы делаем призвано добавить капельку осознанности в головы, процессы и компании.
Пишите в комментах, почему вы нас читаете, и что для вас самое ценное, это и будет главный подарок на наш день рождения :)
Ну и пусть здравый смысл побеждает ❤️
Дружочки, мы сами не сильно верим, но вот уже два года как, каждый день кроме воскресений и праздников наш канал подбрасывает вам мысли и полезный контент. То, что начиналось с малого выросло в огромную медиамашину, за которой стоят многие люди.
Самое удивительное, что 100% постов в канал я все еще пишу сам, более того, как бы не казалось со стороны, большинство постов рождается “вечером сегодня на завтра”. Жизнь умудряется продолжать подкидывать вдохновение буквально каждый день. Не сомневайтесь, хватит еще надолго )
Ожидали ли мы, что все раскрутится до такого масштаба? Конечно нет. Но тем оно и приятнее, когда неожиданно.
Сегодня хочется сказать огромное спасибо всем, кто вдохновлял на создание, и каждый день вдохновляет на контент. А еще спасибо нашим партнерам, благодаря которым у нас получается этот контент создавать в форме подкастов и оффлайн встреч. А еще, главное спасибо, нашим читателям, слушателям и зрителям.
#безвотэтоговотвсего продолжает быть маяком здравого смысла в пучине корпоративного мира, мы продолжаем верить, что все что мы делаем призвано добавить капельку осознанности в головы, процессы и компании.
Пишите в комментах, почему вы нас читаете, и что для вас самое ценное, это и будет главный подарок на наш день рождения :)
Ну и пусть здравый смысл побеждает ❤️
Дружочки!
Мы решили, что оставлять Москву без нас до сентября — это как-то негуманно. Поэтому, с радостью приглашаем вас на нашу 19-ю оффлайн-встречу, которая пройдёт 17 июля на новой чудо-площадке дружочков из X5 в Парке Горького!
Под летнее настроение мы выбрали тему, актуальность которой за последние годы просто улетела в космос. В общем, наша тема:
«Стратегия в эпоху турбулентности: планировать или выживать?»
Ведь здесь столько всего зарыто:
- Как строить стратегию, когда реальность меняется каждую неделю?
- Стоит ли вообще планировать, если всё равно всё придётся пересматривать?
- Как удерживать фокус, когда каждый день приносит новый вызов?
- Что делать, если приоритеты меняются чаще, чем заканчиваются спринты?
- Как объяснить команде, зачем мы делаем то, что ещё вчера считалось неважным?
И на эту прекрасную тему будут говорить наши суперзвёздные эксперты:
Ярослав Тулупов — директор по разработке Х5 Tech
Евгения Овчинникова — директор по финтех-исследованиям и IT GR Райффайзенбанка
Сергей Землянский — Head of Ecom.tech Сбер
Ирина Марчева — CEO March,
экс-Яндекс, М.Видео-Эльдорадо
В общем, будет суперинтересно и ещё очень красиво, потому что собираемся мы не где-нибудь, а на ультра-новой площадке «Сфера» от X5 в самом сердце Парка Горького.
Ждём всех! Но не забывайте: количество мест ограничено, так что скорее бежим регистрироваться!
📍 Встречаемся по адресу:
м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера
👉 https://parksferax5.ru/
Будет огненно! 🔥
Мы решили, что оставлять Москву без нас до сентября — это как-то негуманно. Поэтому, с радостью приглашаем вас на нашу 19-ю оффлайн-встречу, которая пройдёт 17 июля на новой чудо-площадке дружочков из X5 в Парке Горького!
Под летнее настроение мы выбрали тему, актуальность которой за последние годы просто улетела в космос. В общем, наша тема:
«Стратегия в эпоху турбулентности: планировать или выживать?»
Ведь здесь столько всего зарыто:
- Как строить стратегию, когда реальность меняется каждую неделю?
- Стоит ли вообще планировать, если всё равно всё придётся пересматривать?
- Как удерживать фокус, когда каждый день приносит новый вызов?
- Что делать, если приоритеты меняются чаще, чем заканчиваются спринты?
- Как объяснить команде, зачем мы делаем то, что ещё вчера считалось неважным?
И на эту прекрасную тему будут говорить наши суперзвёздные эксперты:
Ярослав Тулупов — директор по разработке Х5 Tech
Евгения Овчинникова — директор по финтех-исследованиям и IT GR Райффайзенбанка
Сергей Землянский — Head of Ecom.tech Сбер
Ирина Марчева — CEO March,
экс-Яндекс, М.Видео-Эльдорадо
В общем, будет суперинтересно и ещё очень красиво, потому что собираемся мы не где-нибудь, а на ультра-новой площадке «Сфера» от X5 в самом сердце Парка Горького.
Ждём всех! Но не забывайте: количество мест ограничено, так что скорее бежим регистрироваться!
📍 Встречаемся по адресу:
м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера
👉 https://parksferax5.ru/
Будет огненно! 🔥
5 шагов к управлению командой, которая вам досталась
Московское лето решило, что погрелись и хватит, и в такую погоду самое время замедлиться и поразмышлять на тему управления командой, особенно если вы этого не особо ждали. Чем и займемся в субботней рубрике #сережазаваспочитал (мы выбрали 4 главных из 5 👀)
Когда вы вступаете в новую руководящую должность, вы сталкиваетесь с решающим моментом, который часто определяет, как будет складываться ваша дальнейшая карьера. Как вы будете вести себя с командой, которую унаследовали?
Хотя смелые шаги могут создавать импульс, они также могут вызывать сопротивление, подрывать доверие и дестабилизировать культуру. Наиболее эффективные лидеры понимают, что резкие перемены редко приносят устойчивые результаты. Вот инструкция, как пройти этот критический переломный момент:
1. Управляйте с любопытством, а не с поспешными выводами. Давление, связанное с необходимостью быстро проявить себя в новой должности, может заставить даже опытных руководителей делать поспешные выводы о своей новой команде. Но быстрые оценки и склонность к замене сотрудников часто обусловлены бессознательными предубеждениями, а не фактами. Предубеждение на основе симпатии может привести к тому, что вы будете отдавать предпочтение людям, которые вам знакомы по происхождению, интересам или опыту. Вместо того чтобы заменять членов команды, начните с принятия любознательного подхода. Задавайте вопросы. Наблюдайте за динамикой. Больше слушайте, чем говорите. Люди могут удивить вас, как только почувствуют себя достаточно безопасно, чтобы раскрыть свои истинные способности.
2. Проведите объективный ассессмент. Чтобы бороться с предвзятостью и поспешными суждениями, уделите время проведению объективной оценки талантов. Вместо того чтобы полагаться исключительно на свою интуицию, подходите к этой оценке как к структурированному процессу. Составьте полное представление о своей команде, собрав данные и проведя серию бесед. Просмотрите оценки эффективности работы членов команды за последние 12–24 месяца, чтобы понять, как их предшественники и заинтересованные стороны оценивали их работу. //От Сережи, а еще лучше совместите ассессмент результатов, с оценкой компетенций, суперпозиция добавит объективности//
3. Инвестируйте в доверие, даже если вы планируете внести изменения. Привлечение лидеров, с которыми вы работали в прошлом, может создать для вас ощущение психологической безопасности — в конце концов, они уже понимают ваш стиль руководства, говорят на одном языке с вами и готовы поддержать вашу концепцию. Но если ваша цель — провести трансформационные изменения, не вызывая ненужных эмоциональных или операционных потрясений, то не менее важно инвестировать в построение доверительных отношений с существующей командой, которую вы унаследовали. Начните с прозрачности. Четко сформулируйте свои ожидания, процесс оценки способностей команды и ценности, которые будут лежать в основе вашего принятия решений. Когда вы начнете определять, что нужно изменить, наладьте открытый диалог.
4. Сбалансируйте свежий взгляд с преемственностью. Новые лидеры привносят свежий взгляд. Вы можете обнаружить пробелы в талантах, неэффективность или культурные модели, которые упустил ваш предшественник. Этот свежий взгляд является преимуществом, но рефлекс заменять существующих лидеров теми, кто продемонстрировал лояльность на предыдущих местах работы, может свидетельствовать о неуверенности, а не о стратегической ясности. Высокодоверительная, высокопроизводительная команда не обязательно должна начинаться с нуля. Ее можно построить из частей, которые вы унаследовали, — если вы найдете время, чтобы понять их
Лучшие лидеры руководят с одновременным проявлением напористости и терпения. Они принимают решительные меры, но только после сбора необходимой информации. Они привносят свежие идеи, но также уважают работу, проделанную до них. И они понимают, что результативность, доверие и культура взаимосвязаны и влияют друг на друга. Руководите с помощью видения и той же вдумчивости, которую вы надеетесь вдохновить в них.
Всем хороших выходных 🤗
Московское лето решило, что погрелись и хватит, и в такую погоду самое время замедлиться и поразмышлять на тему управления командой, особенно если вы этого не особо ждали. Чем и займемся в субботней рубрике #сережазаваспочитал (мы выбрали 4 главных из 5 👀)
Когда вы вступаете в новую руководящую должность, вы сталкиваетесь с решающим моментом, который часто определяет, как будет складываться ваша дальнейшая карьера. Как вы будете вести себя с командой, которую унаследовали?
Хотя смелые шаги могут создавать импульс, они также могут вызывать сопротивление, подрывать доверие и дестабилизировать культуру. Наиболее эффективные лидеры понимают, что резкие перемены редко приносят устойчивые результаты. Вот инструкция, как пройти этот критический переломный момент:
1. Управляйте с любопытством, а не с поспешными выводами. Давление, связанное с необходимостью быстро проявить себя в новой должности, может заставить даже опытных руководителей делать поспешные выводы о своей новой команде. Но быстрые оценки и склонность к замене сотрудников часто обусловлены бессознательными предубеждениями, а не фактами. Предубеждение на основе симпатии может привести к тому, что вы будете отдавать предпочтение людям, которые вам знакомы по происхождению, интересам или опыту. Вместо того чтобы заменять членов команды, начните с принятия любознательного подхода. Задавайте вопросы. Наблюдайте за динамикой. Больше слушайте, чем говорите. Люди могут удивить вас, как только почувствуют себя достаточно безопасно, чтобы раскрыть свои истинные способности.
2. Проведите объективный ассессмент. Чтобы бороться с предвзятостью и поспешными суждениями, уделите время проведению объективной оценки талантов. Вместо того чтобы полагаться исключительно на свою интуицию, подходите к этой оценке как к структурированному процессу. Составьте полное представление о своей команде, собрав данные и проведя серию бесед. Просмотрите оценки эффективности работы членов команды за последние 12–24 месяца, чтобы понять, как их предшественники и заинтересованные стороны оценивали их работу. //От Сережи, а еще лучше совместите ассессмент результатов, с оценкой компетенций, суперпозиция добавит объективности//
3. Инвестируйте в доверие, даже если вы планируете внести изменения. Привлечение лидеров, с которыми вы работали в прошлом, может создать для вас ощущение психологической безопасности — в конце концов, они уже понимают ваш стиль руководства, говорят на одном языке с вами и готовы поддержать вашу концепцию. Но если ваша цель — провести трансформационные изменения, не вызывая ненужных эмоциональных или операционных потрясений, то не менее важно инвестировать в построение доверительных отношений с существующей командой, которую вы унаследовали. Начните с прозрачности. Четко сформулируйте свои ожидания, процесс оценки способностей команды и ценности, которые будут лежать в основе вашего принятия решений. Когда вы начнете определять, что нужно изменить, наладьте открытый диалог.
4. Сбалансируйте свежий взгляд с преемственностью. Новые лидеры привносят свежий взгляд. Вы можете обнаружить пробелы в талантах, неэффективность или культурные модели, которые упустил ваш предшественник. Этот свежий взгляд является преимуществом, но рефлекс заменять существующих лидеров теми, кто продемонстрировал лояльность на предыдущих местах работы, может свидетельствовать о неуверенности, а не о стратегической ясности. Высокодоверительная, высокопроизводительная команда не обязательно должна начинаться с нуля. Ее можно построить из частей, которые вы унаследовали, — если вы найдете время, чтобы понять их
Лучшие лидеры руководят с одновременным проявлением напористости и терпения. Они принимают решительные меры, но только после сбора необходимой информации. Они привносят свежие идеи, но также уважают работу, проделанную до них. И они понимают, что результативность, доверие и культура взаимосвязаны и влияют друг на друга. Руководите с помощью видения и той же вдумчивости, которую вы надеетесь вдохновить в них.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Steps for Leading a Team You’ve Inherited
The mark of a great leader is not how quickly they act, but how wisely they decide. When you inherit a team, you’re not just managing headcount; you’re shaping or reshaping culture. How you show up in those early days sets the tone for your leadership brand.…
Дружочки!
Одной из интереснейших историй в мире российского корпоративного бизнеса была и остаётся компания МТС. Вообще, если взглянуть ретроспективно на эволюцию телеком-бизнеса за последние 15 лет, можно увидеть множество любопытных взлётов и падений. Наша дорогая редакция не могла пройти мимо такой истории — и в гости к нам пришёл Макс Лаптев, вице-президент МТС по цифровым продуктам!
В биографии Макса, если приглядеться, можно найти отдельную большую историю. Только за 10 лет в МТС он сменил несколько ролей, провёл знаковые сделки — такие, как покупка пакетов акций Ozon и Urent — и сформулировал стратегию по нетелеком-направлениям компании.
С Максом мы поговорили о следующем:
⁃ Что такое современные экосистемы на российском и мировом рынках, и как МТС отрефлексировала своё позиционирование?
⁃ Как решать, что строить самостоятельно, что покупать, а где нужно сильное партнёрство при создании экосистемы?
⁃ Про супераппы — их жизнь, смерть и ренессанс.
⁃ Про управленческие фейлы и уроки.
⁃ И многое другое.
Этот разговор мы записали в Сочи, на вилле МТС, в окружении декораций SouthHub. На наш взгляд, получилось круто — надеемся, что и вам понравится 🙂
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK
Youtube
Apple Music
Yandex Music
С вас — лайки и шеры, с нас — новые эфиры😻
Одной из интереснейших историй в мире российского корпоративного бизнеса была и остаётся компания МТС. Вообще, если взглянуть ретроспективно на эволюцию телеком-бизнеса за последние 15 лет, можно увидеть множество любопытных взлётов и падений. Наша дорогая редакция не могла пройти мимо такой истории — и в гости к нам пришёл Макс Лаптев, вице-президент МТС по цифровым продуктам!
В биографии Макса, если приглядеться, можно найти отдельную большую историю. Только за 10 лет в МТС он сменил несколько ролей, провёл знаковые сделки — такие, как покупка пакетов акций Ozon и Urent — и сформулировал стратегию по нетелеком-направлениям компании.
С Максом мы поговорили о следующем:
⁃ Что такое современные экосистемы на российском и мировом рынках, и как МТС отрефлексировала своё позиционирование?
⁃ Как решать, что строить самостоятельно, что покупать, а где нужно сильное партнёрство при создании экосистемы?
⁃ Про супераппы — их жизнь, смерть и ренессанс.
⁃ Про управленческие фейлы и уроки.
⁃ И многое другое.
Этот разговор мы записали в Сочи, на вилле МТС, в окружении декораций SouthHub. На наш взгляд, получилось круто — надеемся, что и вам понравится 🙂
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK
Youtube
Apple Music
Yandex Music
С вас — лайки и шеры, с нас — новые эфиры😻
Я хотел тебе просто понравиться (с)
Знаете, есть такой прекрасный корпоративный архетип, встречается на разных этажах карьерной лестницы, но суть от этого не меняется. Главная задача такого персонажа, давайте дадим ему имя Артем (как всегда с любовью и уважением ко всем Артемам) - понравится вышестоящему руководителю. В целом абсолютно неважно, что говорит этот самый руководитель, что ему нужно и что там думает сам наш Артем. Главное - чтобы инь и янь сошлись. Чтобы в тот момент, когда руководитель Александр Иванович будет в озлобленном состоянии, был подходящий Артем, который бы подкинул ему сладкую пилюлю, успокаивающую уважаемого корпоративного демиурга.
Вообще стратегия “выжить в корпорате за счет того, что я буду говорить не правду, а то, что умаслит руководителя” известна еще, наверное, со времен неандертальцев. Уверен, что половина римской империи существовала за счет такого формата взаимоотношений. И в короткую патриции были весьма довольны, ведь если все вокруг говорят, что ваши мысли - золото, решения - брильянты, а все остальные глупые и стоят в пальто некрасивом, вон там у реки, так это же просто мед. Но вот только в долгую и римская и прочие империи не выдерживают.
Поэтому главная проверка себя, как руководителя, это то, какой объем правды вам говорят. Попробуйте проанализировать все, что слышали от своей команды за прошедший месяц, а потом посмотрите на те же самые ситуации максимально трезвым, из возможных, взглядом. Как-то недавно мне было интересно поиграться в GPT, я закидывал в него свои публичные выступления и просил проанализировать психотип. А он в обратку лил просто литры меда, говорящие о том, что я - самая психологически стабильная и устойчивая личность, которая со всех сторон взвешена и сбалансирована, буквально сияние исходит. А потом я просто добавил в промт требуемый уровень критики и оказалось, что нимб не так красиво сияет.
И вот кажется, что цель любого руководителя, не окружить себя теми, кто “просто хотел бы понравиться”, а правильно запромтить свою команду, чтобы правда стала нормой.
#сережинымысли
Знаете, есть такой прекрасный корпоративный архетип, встречается на разных этажах карьерной лестницы, но суть от этого не меняется. Главная задача такого персонажа, давайте дадим ему имя Артем (как всегда с любовью и уважением ко всем Артемам) - понравится вышестоящему руководителю. В целом абсолютно неважно, что говорит этот самый руководитель, что ему нужно и что там думает сам наш Артем. Главное - чтобы инь и янь сошлись. Чтобы в тот момент, когда руководитель Александр Иванович будет в озлобленном состоянии, был подходящий Артем, который бы подкинул ему сладкую пилюлю, успокаивающую уважаемого корпоративного демиурга.
Вообще стратегия “выжить в корпорате за счет того, что я буду говорить не правду, а то, что умаслит руководителя” известна еще, наверное, со времен неандертальцев. Уверен, что половина римской империи существовала за счет такого формата взаимоотношений. И в короткую патриции были весьма довольны, ведь если все вокруг говорят, что ваши мысли - золото, решения - брильянты, а все остальные глупые и стоят в пальто некрасивом, вон там у реки, так это же просто мед. Но вот только в долгую и римская и прочие империи не выдерживают.
Поэтому главная проверка себя, как руководителя, это то, какой объем правды вам говорят. Попробуйте проанализировать все, что слышали от своей команды за прошедший месяц, а потом посмотрите на те же самые ситуации максимально трезвым, из возможных, взглядом. Как-то недавно мне было интересно поиграться в GPT, я закидывал в него свои публичные выступления и просил проанализировать психотип. А он в обратку лил просто литры меда, говорящие о том, что я - самая психологически стабильная и устойчивая личность, которая со всех сторон взвешена и сбалансирована, буквально сияние исходит. А потом я просто добавил в промт требуемый уровень критики и оказалось, что нимб не так красиво сияет.
И вот кажется, что цель любого руководителя, не окружить себя теми, кто “просто хотел бы понравиться”, а правильно запромтить свою команду, чтобы правда стала нормой.
#сережинымысли
Питерские дружочки!
Уже сегодня, мы ждем всех, ранее зарегистрировавшихся на нашу 18ю оффлайн встречу! Будем с уважаемыми донами говорить на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30. В комментариях для вас картинка о том, как найти вход в офис (там не все суперочевидно, особенно если раньше не были).
Для тех, кто не успел зарегистрироваться - смотрите нас на VK Video и Youtube
P.S.: не забудьте с собой документ удостоверяющий личность 😉
До встречи )
Уже сегодня, мы ждем всех, ранее зарегистрировавшихся на нашу 18ю оффлайн встречу! Будем с уважаемыми донами говорить на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30. В комментариях для вас картинка о том, как найти вход в офис (там не все суперочевидно, особенно если раньше не были).
Для тех, кто не успел зарегистрироваться - смотрите нас на VK Video и Youtube
P.S.: не забудьте с собой документ удостоверяющий личность 😉
До встречи )
Это была 18я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего!
Атмосфера белых ночей, уютнейших офис ВКонтакте и много разговоров про управление неопределенностью.
Было супер кайфово, спасибо Питер, мы вернемся ❤️
Атмосфера белых ночей, уютнейших офис ВКонтакте и много разговоров про управление неопределенностью.
Было супер кайфово, спасибо Питер, мы вернемся ❤️
Про неопределенность
Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.
В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.
Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.
В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.
#сережинымысли
Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.
В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.
Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.
В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.
#сережинымысли