Это был 7й завтрак #безвотэтоговотвсего о том, как создавать крутые продукты в условиях ограничений.
В уютном офисе Контура с Максимом Лаптевым и Романом Кувычкиным мы поразгоняли и про стартапы, и про продукты и про те самые ограничения.
Получился классный и откровенный разговор с живыми примерами, спасибо нашим спикерам и Контуру, за гостеприимство, будем продолжать и да здравствуют завтраки ❤️
В уютном офисе Контура с Максимом Лаптевым и Романом Кувычкиным мы поразгоняли и про стартапы, и про продукты и про те самые ограничения.
Получился классный и откровенный разговор с живыми примерами, спасибо нашим спикерам и Контуру, за гостеприимство, будем продолжать и да здравствуют завтраки ❤️
🔥20❤14👍8
Дружочки, ОЧЕНЬ ВАЖНО, тем кто записался на завтрашнюю оффлайн встречу #безвотэтоговотвсего мы встречаемся на площадке Т-Банка В СИТИ (1-й Красногвардейский пр-д 19, Башня Око II, 12 этаж.). Площадку перенесли, не едьте на Грузинский вал, едьте в Сити ❤️
❤23😱11👌7👏4💯2🤝1🦄1
Почему в больших компаниях умные люди притворяются тупыми
Иногда наблюдаешь такую сцену: сидит на созвоне человек, который умнее половины участников вместе взятых. Он мог бы задать один точный вопрос - и вся конструкция из слайдов, графиков и экселей рассыпалась бы как к чертовой матери.
Но он подозрительно молчит, кивает и делает вид, мол “оооукей, так тоже можно”, мило улыбаясь при этом. Сторонний наблюдатель, зная что перед ним человек умный, задаст вопрос: как же так? Он что, отупел резко? Но нет, это не вспышка безумия, это стратегия выживания. Парадокс в том, что есть куча компаний, в который один из самых быстрых методов проиграть - быть слишком умным слишком явно. С точки зрения здравого смысла это в голове укладывается с трудом, но факт остается фактом.
Сразу скажу, мы не будем красить нашего “выживальщика” в белый или черный цвет, это просто наблюдение, как за явлениями в природе. И для таких сетапов у людей есть вполне стройная логика, которая для них работает. Там есть несколько фундаментальных убеждений, на которых это все основано, например:
1. “Умные вопросы создают врагов.” Ты значит переумничал на встрече, а потом тебе нож в спину (а то и в грудь) коллегушки любимые воткнут. А оно нам зачем?
2. “Излишняя инициативность = лишняя работа”. Большинство корпораций отлично отлавливают людей с мозгами, но не чтобы награждать, а чтобы повесить на них всё, что зависло, застряло, не доделалось, или вообще никому не надо. Сидит наш герой и думает, че я крайний чтоли, за других работать? Лучше промолчу
3. “Сложные мысли - плохая валюта в мире, где ценится согласие”. Боссы, как кажется нашему герою, любят комфортных. А комфортность - это когда ты не споришь, не усложняешь, не говоришь ”ребят, это же жопа полная и ничего не выйдет,посмотрите вверх”. Умные, которые слишком явно умные, создают когнитивное напряжение, а напряжение в корпорациях не любят.
И вот таких установок, их на самом деле много, и под каждой лежит какой-то свой, особенный опыт, прожитый нашим героем. Но, что же с этим делать? И нужно ли что-то делать вообще? Иногда - ничего не нужно. Быть умным - это не обязанность каждый день демонстрировать интеллектуальный фейерверк, иногда и правда, твоя сила в том, что ты точно знаешь, где применить мозг, а где лучше промолчать. Ведь контексты бывают разные, и за “умную правду” часто можно выхватить неиллюзорных люлей.
Но важно помнить одно: если ты слишком долго притворяешься глупее, чем ты есть, рано или поздно начинаешь забывать, каким был на самом деле. А это уже совсем другая история.
#сережинымысли
Иногда наблюдаешь такую сцену: сидит на созвоне человек, который умнее половины участников вместе взятых. Он мог бы задать один точный вопрос - и вся конструкция из слайдов, графиков и экселей рассыпалась бы как к чертовой матери.
Но он подозрительно молчит, кивает и делает вид, мол “оооукей, так тоже можно”, мило улыбаясь при этом. Сторонний наблюдатель, зная что перед ним человек умный, задаст вопрос: как же так? Он что, отупел резко? Но нет, это не вспышка безумия, это стратегия выживания. Парадокс в том, что есть куча компаний, в который один из самых быстрых методов проиграть - быть слишком умным слишком явно. С точки зрения здравого смысла это в голове укладывается с трудом, но факт остается фактом.
Сразу скажу, мы не будем красить нашего “выживальщика” в белый или черный цвет, это просто наблюдение, как за явлениями в природе. И для таких сетапов у людей есть вполне стройная логика, которая для них работает. Там есть несколько фундаментальных убеждений, на которых это все основано, например:
1. “Умные вопросы создают врагов.” Ты значит переумничал на встрече, а потом тебе нож в спину (а то и в грудь) коллегушки любимые воткнут. А оно нам зачем?
2. “Излишняя инициативность = лишняя работа”. Большинство корпораций отлично отлавливают людей с мозгами, но не чтобы награждать, а чтобы повесить на них всё, что зависло, застряло, не доделалось, или вообще никому не надо. Сидит наш герой и думает, че я крайний чтоли, за других работать? Лучше промолчу
3. “Сложные мысли - плохая валюта в мире, где ценится согласие”. Боссы, как кажется нашему герою, любят комфортных. А комфортность - это когда ты не споришь, не усложняешь, не говоришь ”ребят, это же жопа полная и ничего не выйдет,
И вот таких установок, их на самом деле много, и под каждой лежит какой-то свой, особенный опыт, прожитый нашим героем. Но, что же с этим делать? И нужно ли что-то делать вообще? Иногда - ничего не нужно. Быть умным - это не обязанность каждый день демонстрировать интеллектуальный фейерверк, иногда и правда, твоя сила в том, что ты точно знаешь, где применить мозг, а где лучше промолчать. Ведь контексты бывают разные, и за “умную правду” часто можно выхватить неиллюзорных люлей.
Но важно помнить одно: если ты слишком долго притворяешься глупее, чем ты есть, рано или поздно начинаешь забывать, каким был на самом деле. А это уже совсем другая история.
#сережинымысли
10❤45👍29💯22🔥15😭4
Дружочки!
Это была 22-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего - тёплая, честная и огненная.
Сегодня мы обсуждали мультизанятость в ИТ: где граница между подработкой и конфликтом интересов, как руководителям жить с «вечерними проектами» команды и возможна ли вообще модель «один человек - одна работа» в 2025 году и что же уже там с волчарами 🐺
Эксперты поделились опытом, историями и своими правилами выживания. Главный вывод: берегите себя, фокусируйтесь и не пытайтесь тянуть пять жизней сразу - внутреннего отличника тоже надо отпускать :)
Спасибо за вечер и крутые вопросы.
Скоро вернёмся с новым анонсом. Не переключайтесь, дружочки ❤️
Это была 22-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего - тёплая, честная и огненная.
Сегодня мы обсуждали мультизанятость в ИТ: где граница между подработкой и конфликтом интересов, как руководителям жить с «вечерними проектами» команды и возможна ли вообще модель «один человек - одна работа» в 2025 году и что же уже там с волчарами 🐺
Эксперты поделились опытом, историями и своими правилами выживания. Главный вывод: берегите себя, фокусируйтесь и не пытайтесь тянуть пять жизней сразу - внутреннего отличника тоже надо отпускать :)
Спасибо за вечер и крутые вопросы.
Скоро вернёмся с новым анонсом. Не переключайтесь, дружочки ❤️
5❤26🔥21👍6
Феномен зеркального двора
В некоторых компаниях есть один очень забавный феномен, его можно назвать “зеркальный двор”. Это когда у СЕО есть своя маленькая свита, и она не просто работает - она копирует, причём так прилежно, что даже отличить трудно. Манеру говорить, мемасики несмешные, вайб. Курить начинают, хотя до этого ненавидели запах. Покупают Loro Piana, хотя всю жизнь носили ноунеймовый шмот.
И вроде бы смешно, но проблема в том, что такое отзеркаливание быстро превращается в искажение реальности. СЕО смотрит вокруг - и видит десяток маленьких “копий себя прекрасного” и, конечно, начинает думать: ну раз все такие классные, значит и я - орел. Не прям белоголовый, конечно, но вполне себе ололо. Сказать, что он в целом, скорее воробушек, чем орел, никто из системы не может (во первых - страшно, а во вторых навыка такого отродясь не было), поэтому все для СЕО выглядит логично.
И вот на этом месте случается самый интересный кульбит. СЕО решает: “Надо бы позвать нормальных ребят в дополнение к этим моим. Из гуглов и эплов, ну или хотя бы из Авит и Т-Банков. Короче чуя я, созрели мы до сильных”. Правдами и неправдами он умудряется заманить на разговор пару, действительно сильных ребят. Они общаются, собирают информацию, смотрят вокруг, пожимают плечами и говорят аккуратно, но честно: “Дак у вас тут насрано, и вот тому подтверждения A, B, C”. Не потому что вредные и сильно умничают, а потому что у них нет причин играть в местный театр лояльности. Они работать хотели, а не кому-то просто понравиться как у Басты.
Сколь быстро они появляются, также быстро они и пропадают. А место их снова занимают лояльные ребята, которые знают, какой пуховик купить, какой мем прислать начальнику в чат и когда правильно кивать на встречах.
А СЕО в этот момент думает: “Ну, не подошли нам эти модные. Не наши люди, не выкупают они нашей уникальности и внутренней красоты”. И продолжает жить в зеркальном дворце, где каждая отражённая копия подтверждает, что он - большой орел. Хотя снаружи это давно выглядит не как орлиное гнездо, а как курятник с хорошей шумоизоляцией.
#сережинымысли
В некоторых компаниях есть один очень забавный феномен, его можно назвать “зеркальный двор”. Это когда у СЕО есть своя маленькая свита, и она не просто работает - она копирует, причём так прилежно, что даже отличить трудно. Манеру говорить, мемасики несмешные, вайб. Курить начинают, хотя до этого ненавидели запах. Покупают Loro Piana, хотя всю жизнь носили ноунеймовый шмот.
И вроде бы смешно, но проблема в том, что такое отзеркаливание быстро превращается в искажение реальности. СЕО смотрит вокруг - и видит десяток маленьких “копий себя прекрасного” и, конечно, начинает думать: ну раз все такие классные, значит и я - орел. Не прям белоголовый, конечно, но вполне себе ололо. Сказать, что он в целом, скорее воробушек, чем орел, никто из системы не может (во первых - страшно, а во вторых навыка такого отродясь не было), поэтому все для СЕО выглядит логично.
И вот на этом месте случается самый интересный кульбит. СЕО решает: “Надо бы позвать нормальных ребят в дополнение к этим моим. Из гуглов и эплов, ну или хотя бы из Авит и Т-Банков. Короче чуя я, созрели мы до сильных”. Правдами и неправдами он умудряется заманить на разговор пару, действительно сильных ребят. Они общаются, собирают информацию, смотрят вокруг, пожимают плечами и говорят аккуратно, но честно: “Дак у вас тут насрано, и вот тому подтверждения A, B, C”. Не потому что вредные и сильно умничают, а потому что у них нет причин играть в местный театр лояльности. Они работать хотели, а не кому-то просто понравиться как у Басты.
Сколь быстро они появляются, также быстро они и пропадают. А место их снова занимают лояльные ребята, которые знают, какой пуховик купить, какой мем прислать начальнику в чат и когда правильно кивать на встречах.
А СЕО в этот момент думает: “Ну, не подошли нам эти модные. Не наши люди, не выкупают они нашей уникальности и внутренней красоты”. И продолжает жить в зеркальном дворце, где каждая отражённая копия подтверждает, что он - большой орел. Хотя снаружи это давно выглядит не как орлиное гнездо, а как курятник с хорошей шумоизоляцией.
#сережинымысли
1😁34👍14❤12💯9🔥6👏3🤔1
Астрологи объявили неделю ивентов! И ведь не просто так, потому что мы провели 7ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего в прекрасном Баку!
С экспертами поговорили про клиентский опыт и то, как вообще создавать продукты, которые нужны клиентам и при этом хорошо зарабатывать.
Баку, ты прекрасен, до новых встреч ❤️
С экспертами поговорили про клиентский опыт и то, как вообще создавать продукты, которые нужны клиентам и при этом хорошо зарабатывать.
Баку, ты прекрасен, до новых встреч ❤️
🔥23👍10❤9
Лидеры думают, что сотрудники рады ИИ, но это не так.
Ноябрь наконец-то заканчивается, самое время доставать адвент-календари и готовиться к джинглбеллсу, а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы смотрим на интересное исследование Columbia Business School и BCG про отношения людей и ИИ внутри компаний. Исследователи опросили 1400 сотрудников в США и обнаружили очень устойчивый разрыв: чем выше должность, тем оптимистичнее картинка в голове про то, как люди воспринимают ИИ.
Руководители уверены, что сотрудники в целом воодушевлены. 76% топов говорят, что их люди относятся к ИИ позитивно. Среди сотрудников так считают только 31%. Почти такой же разрыв и в эмоциях: 96% руководителей называют свои чувства позитивными (например, надежда или ощущение возможностей). У сотрудников позитивные эмоции на уровне 63%, и треть из них ставит на первое место страх, тревогу или сопротивление.
Есть и другие несостыковки. Когда спросили, насколько сотрудники хорошо понимают AI-стратегию компании, 80% руководителей сказали «да, понимают». Среди сотрудников согласились только 30%. 80% руководителей уверены, что в решениях, связанных с ИИ, учитывается мнение людей. Среди сотрудников это подтвердили 27%, среди менеджеров среднего уровня около половины.
Авторы делают вывод: восприятие ИИ в компании сильно искажается лестницей власти. Чем выше человек, тем меньше он видит реальную картину и тем больше переоценивает зрелость организации. А когда у руководства и людей принципиально разные представления, даже хорошие инициативы могут проваливаться. Нельзя управлять трансформацией, если не понимаешь, что происходит на рабочих местах.
Дальше исследователи смотрят на связь между AI-зрелостью и уровнем ориентированности на сотрудников. Те компании, которые реально слушают людей, в семь раз чаще оказываются зрелыми по части ИИ. Employee-centricity становится самым сильным предиктором успешного внедрения.
Почему это работает. Сотрудникоцентричные компании используют ИИ не только ради эффективности, но и ради того, чтобы сделать работу лучше. Они объясняют целеполагание, вовлекают команды, дают людям понять, зачем именно компания идет в ИИ. В итоге эмоциональный фон заметно меняется.
Цифры такие. В employee-centric компаниях сотрудники:
• на 92% чаще говорят, что хорошо понимают AI-стратегию;
• на 81% чаще чувствуют, что их мнение учитывается;
• на 70% чаще испытывают позитив (вместо страха или тревоги);
• на 57% чаще считают, что их компания внедряет технологии быстрее конкурентов;
• на 83% чаще сталкиваются с ИИ как с инструментом, который помогает развивать навыки, принимать решения и получать больше удовлетворения от работы.
Отдельно подчеркивается идея сегментов. Сотрудники не одинаковы, и разные группы по-разному реагируют на ИИ. Например, в одном из примеров одни работники боялись потерять любимую часть своей рутины, а другие, наоборот, видели в ИИ возможность вырасти. Поэтому программы внедрения были разными.
Еще один вывод связан с ритмом слушания. Самые зрелые компании собирают данные об опыте сотрудников каждый месяц. Наименее зрелые делают это раз в год. И это напрямую влияет на мотивацию, удержание и производительность.
Авторы приводят примеры. В Morgan Stanley перед созданием инструмента на базе ИИ команда начала с изучения реальных болей и процессов. В итоге инструмент был необязательным, но adoption оказался высоким. В другом исследовании BCG команды, которые участвовали в создании решения, в два раза чаще потом им пользовались.
Финальная мысль такая: успешное внедрение ИИ начинается не с технологий, а с людей. Компании, которые строят процессы вокруг сотрудника, получают не только лучший результат от ИИ, но и более мотивированных людей, ниже текучку и более сильные финансовые показатели.
ИИ работает лучше там, где компании становятся более человеческими.
Всем хороших выходных 🤗
Ноябрь наконец-то заканчивается, самое время доставать адвент-календари и готовиться к джинглбеллсу, а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы смотрим на интересное исследование Columbia Business School и BCG про отношения людей и ИИ внутри компаний. Исследователи опросили 1400 сотрудников в США и обнаружили очень устойчивый разрыв: чем выше должность, тем оптимистичнее картинка в голове про то, как люди воспринимают ИИ.
Руководители уверены, что сотрудники в целом воодушевлены. 76% топов говорят, что их люди относятся к ИИ позитивно. Среди сотрудников так считают только 31%. Почти такой же разрыв и в эмоциях: 96% руководителей называют свои чувства позитивными (например, надежда или ощущение возможностей). У сотрудников позитивные эмоции на уровне 63%, и треть из них ставит на первое место страх, тревогу или сопротивление.
Есть и другие несостыковки. Когда спросили, насколько сотрудники хорошо понимают AI-стратегию компании, 80% руководителей сказали «да, понимают». Среди сотрудников согласились только 30%. 80% руководителей уверены, что в решениях, связанных с ИИ, учитывается мнение людей. Среди сотрудников это подтвердили 27%, среди менеджеров среднего уровня около половины.
Авторы делают вывод: восприятие ИИ в компании сильно искажается лестницей власти. Чем выше человек, тем меньше он видит реальную картину и тем больше переоценивает зрелость организации. А когда у руководства и людей принципиально разные представления, даже хорошие инициативы могут проваливаться. Нельзя управлять трансформацией, если не понимаешь, что происходит на рабочих местах.
Дальше исследователи смотрят на связь между AI-зрелостью и уровнем ориентированности на сотрудников. Те компании, которые реально слушают людей, в семь раз чаще оказываются зрелыми по части ИИ. Employee-centricity становится самым сильным предиктором успешного внедрения.
Почему это работает. Сотрудникоцентричные компании используют ИИ не только ради эффективности, но и ради того, чтобы сделать работу лучше. Они объясняют целеполагание, вовлекают команды, дают людям понять, зачем именно компания идет в ИИ. В итоге эмоциональный фон заметно меняется.
Цифры такие. В employee-centric компаниях сотрудники:
• на 92% чаще говорят, что хорошо понимают AI-стратегию;
• на 81% чаще чувствуют, что их мнение учитывается;
• на 70% чаще испытывают позитив (вместо страха или тревоги);
• на 57% чаще считают, что их компания внедряет технологии быстрее конкурентов;
• на 83% чаще сталкиваются с ИИ как с инструментом, который помогает развивать навыки, принимать решения и получать больше удовлетворения от работы.
Отдельно подчеркивается идея сегментов. Сотрудники не одинаковы, и разные группы по-разному реагируют на ИИ. Например, в одном из примеров одни работники боялись потерять любимую часть своей рутины, а другие, наоборот, видели в ИИ возможность вырасти. Поэтому программы внедрения были разными.
Еще один вывод связан с ритмом слушания. Самые зрелые компании собирают данные об опыте сотрудников каждый месяц. Наименее зрелые делают это раз в год. И это напрямую влияет на мотивацию, удержание и производительность.
Авторы приводят примеры. В Morgan Stanley перед созданием инструмента на базе ИИ команда начала с изучения реальных болей и процессов. В итоге инструмент был необязательным, но adoption оказался высоким. В другом исследовании BCG команды, которые участвовали в создании решения, в два раза чаще потом им пользовались.
Финальная мысль такая: успешное внедрение ИИ начинается не с технологий, а с людей. Компании, которые строят процессы вокруг сотрудника, получают не только лучший результат от ИИ, но и более мотивированных людей, ниже текучку и более сильные финансовые показатели.
ИИ работает лучше там, где компании становятся более человеческими.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Leaders Assume Employees Are Excited About AI. They’re Wrong.
A new survey reveals a striking perception gap: Executives believe their workforce is informed and enthusiastic about AI, while most employees report confusion, anxiety, and limited involvement in key decisions. Organizations that bridge this divide—by listening…
❤18🔥12👍7💯1
Дружочки!
Скоро-скоро новый год, а мы, как известно, любим проводитьрождественские встречи Аллы Пугачевой спецовые рождественские оффлайн встречи. В вайбе нового года, с мандаринами и игристым мы собираемся на 23ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 24го декабря в офисе наших друзей из Ви.Tech!
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
Скоро-скоро новый год, а мы, как известно, любим проводить
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
🔥29❤16👍8
Хотеть денег это нормально, что бы там ни говорили
Есть одна странная штука, которую нам вмонтировали в голову: хотеть денег - стыдно, а говорить про это вслух - вообще моветон. То ли постсоветсткое воспитание, то ли отчаянные попытки обирюзовить все в начале/середине десятых годов, но вот есть поверье о том, что “это стремно все и вообще, в приличном обществе о деньгах не говорят”. На наш вкус поверье максимально дебильное и хочется разобраться почему.
Типичный диалог в голове взрослого человека: “Зачем тебе новая работа?”
Правильный ответ - “хочу развиваться, расти, выходить из зоны комфорта, новые задачи и вот это вот все”.
Неправильный, но честный – “меня задолбало жить впритык, я хочу нормально зарабатывать и пожить уже как вот эти человеки из запрещенных соцсетей”.
И как только внутри появляется фраза «я хочу больше денег», сверху сразу накидываются голоса:
- “Не будь меркантильным, ты что такая алчная тварь?”
- “Деньги - не главное, а вдруг там люди самые хорошие”
- “Настоящая мотивация - это ценности, миссия, смысл”.
Ощущение, что попросить у жизни денег - это как прийти на корпорат в спортивных штанах: неудобно, будто тебя застукали за чем-то некрасивым. И вообще всем про тебя все известно, и сейчас они тебя коллективно обвинят и обсмеют и потом еще на выходе случайно побьют.
При этом реальность довольно простая:
- На деньги покупаются не яхты (у большинства), а время и безопасность. Возможность не хвататься за любой токсичный проект, потому что “ипотека сама себя не заплатит”.
- Деньги - это зубы, врачи, нормальная еда, репетиторы ребенку, не убитая в ноль психика, потому что “я не могу болеть, мне надо работать”.
- Деньги - это возможность сказать “нет” начальнику-мудаку или странному заказчику очень часто крепко завязана на то, есть ли у тебя подушка или ты живешь от аванса до аванса.
Когда человек говорит: “Я хочу зарабатывать больше”, он в большинстве случаев просит не “золотой унитаз”, а право не жить в постоянном стрессе. Но вместо этого мы играем в игру “я идейный пирожочек”. На собеседованиях кругами ходим вокруг темы, стесняемся назвать вменяемую цифру, стыдимся того, что “у меня финансовые цели”. Как будто быть взрослым человеком без финансовых целей - это нормально, а с ними - сатанизм.
Есть важная разница, которую нам никто не объясняет: есть жизнь “деньги как единственный смысл, всех меряем по доход” - и правда так себе идея, никого до добра не доводила. А есть жизнь “деньги как базовая опора, чтобы не жить в постоянном страхе” - и это уже здравый смысл. Да, в какой-то момент у части людей появляются вопросы “а что дальше, кроме денег?”. Да, смысл, среда, люди, продукт - всё это правда важно. Но строить пирамиду ценностей на пустом холодильнике и минусах на карте - занятие, мягко говоря, странное.
Короче, котаны, деньги сами по себе - не делают человека хорошим или плохим. Они просто очень сильно меняют уровень фона: сколько в твоей жизни будет тревоги, унижения и зависимостей - и сколько в ней будет выбора, а хотеть больше выбора – вообще-то довольно здоровая история.
#сережинымысли
Есть одна странная штука, которую нам вмонтировали в голову: хотеть денег - стыдно, а говорить про это вслух - вообще моветон. То ли постсоветсткое воспитание, то ли отчаянные попытки обирюзовить все в начале/середине десятых годов, но вот есть поверье о том, что “это стремно все и вообще, в приличном обществе о деньгах не говорят”. На наш вкус поверье максимально дебильное и хочется разобраться почему.
Типичный диалог в голове взрослого человека: “Зачем тебе новая работа?”
Правильный ответ - “хочу развиваться, расти, выходить из зоны комфорта, новые задачи и вот это вот все”.
Неправильный, но честный – “меня задолбало жить впритык, я хочу нормально зарабатывать и пожить уже как вот эти человеки из запрещенных соцсетей”.
И как только внутри появляется фраза «я хочу больше денег», сверху сразу накидываются голоса:
- “Не будь меркантильным, ты что такая алчная тварь?”
- “Деньги - не главное, а вдруг там люди самые хорошие”
- “Настоящая мотивация - это ценности, миссия, смысл”.
Ощущение, что попросить у жизни денег - это как прийти на корпорат в спортивных штанах: неудобно, будто тебя застукали за чем-то некрасивым. И вообще всем про тебя все известно, и сейчас они тебя коллективно обвинят и обсмеют и потом еще на выходе случайно побьют.
При этом реальность довольно простая:
- На деньги покупаются не яхты (у большинства), а время и безопасность. Возможность не хвататься за любой токсичный проект, потому что “ипотека сама себя не заплатит”.
- Деньги - это зубы, врачи, нормальная еда, репетиторы ребенку, не убитая в ноль психика, потому что “я не могу болеть, мне надо работать”.
- Деньги - это возможность сказать “нет” начальнику-мудаку или странному заказчику очень часто крепко завязана на то, есть ли у тебя подушка или ты живешь от аванса до аванса.
Когда человек говорит: “Я хочу зарабатывать больше”, он в большинстве случаев просит не “золотой унитаз”, а право не жить в постоянном стрессе. Но вместо этого мы играем в игру “я идейный пирожочек”. На собеседованиях кругами ходим вокруг темы, стесняемся назвать вменяемую цифру, стыдимся того, что “у меня финансовые цели”. Как будто быть взрослым человеком без финансовых целей - это нормально, а с ними - сатанизм.
Есть важная разница, которую нам никто не объясняет: есть жизнь “деньги как единственный смысл, всех меряем по доход” - и правда так себе идея, никого до добра не доводила. А есть жизнь “деньги как базовая опора, чтобы не жить в постоянном страхе” - и это уже здравый смысл. Да, в какой-то момент у части людей появляются вопросы “а что дальше, кроме денег?”. Да, смысл, среда, люди, продукт - всё это правда важно. Но строить пирамиду ценностей на пустом холодильнике и минусах на карте - занятие, мягко говоря, странное.
Короче, котаны, деньги сами по себе - не делают человека хорошим или плохим. Они просто очень сильно меняют уровень фона: сколько в твоей жизни будет тревоги, унижения и зависимостей - и сколько в ней будет выбора, а хотеть больше выбора – вообще-то довольно здоровая история.
#сережинымысли
6❤68💯38👍32🔥16🌭1
Когда кажется, что уже поздно
Есть один универсальный хоррор-жанр для взрослых людей: “тебе уже поздно”.
Поздно менять профессию или например переезжать или учиться чему-то с нуля. В целом для любой движухи в каком-то возрасте общественное мнение начинает говорить “ну не, это поздно”. И, в итоге, люди на эту историю активно поддакивают, получается вайб примерно такой: “Ну куда мне в руководители в мои 35? Там уже все давно схвачено другими” или “Надо было свое дело конечно в 20 начинать, а щас уже поздно, не вывезу я этого всего стресса” и прочее всякое похожее.
Причём эта страшилка не живёт сама по себе. У неё есть хороший такой продюсер - внутренний дед в голове. Он открывает календарь, сверяется с графиком и вещает: “В 20 надо было пробовать. В 25 - рисковать. В 30 - определиться. В 35 - уже быть кем-то. В 40 - закрепиться. В 45 - сидеть и не дёргаться. Ты опоздал, дружочек, теперь страдай и вспоминай о всем, что же ты, дубина стоеросовая, не успел”.
Дед вообще звучит прям абсолютно мерзотно и бесит, ковыряясь в больных местах. И ты вроде взрослый, умный, презентации на 65 слайдов делаешь, LLM вовсю крутишь, а внутри - ощущение, будто тебя не пустили в какой-то последний вагон. Причём никто толком не может объяснить, что это за вагон и куда он идёт, но ощущение промахнувшегося дедлайна - очень физическое.
Мое скромное мнение в том, что: вся эта конструкция «поздно» держится не на возрасте, а на трёх других штуках:
1. Стыд. «Как это будет выглядеть? Мне 37, и я внезапно решил учиться дизайну/йоге/программированию/своему делу. Люди подумают, что кукуха моя улетела в сторону Саратова». Спойлер: почти всем на тебя жосско плевать.
2. Сравнение. "Вот люди в 25 уже…", "в 30 у нормальных людей…", и вообще «я то в советские времена ооо». Всегда найдётся 19-летний сын маминой подруги, который закрыл свой третий стартап и катается по миру. Если равняться на эти картинки - поздно было уже в 14.
3. Жалко прошлое. "Я же столько лет в это вкладывал. Сменить вектор сейчас - значит признать, что это всё было зря". Как будто признание того, что тебе стало тесно в старой жизни - это приговор, а не нормальная взрослая динамика.
Если снять с этого мишуру, "поздно" почти всегда означает "мне страшно выглядеть глупо, начинающим, неуспешным".
Не "старым". А именно "смешным в глазах других".
И тут есть неприятная, но полезная правда:
любой новый старт - это 100% гарантия того, что какое-то время ты будешь выглядеть криво. Будешь фейлить, путаться, задавать тупые вопросы, делать неидеально. Но, есть другая, более приятная правда: взрослые люди обычно сильно недооценивают, сколько у них впереди ходов.
Не буду рассказывать про полковников Сандерсов и прочие примеры, которые опровергают любое «поздно». Но вот что точно важно, так это перестать автоматически верить голосу в голове, который шепчет "поздно". И заменить его на вопрос «я правда этого хочу настолько, чтобы быть готов пару лет выглядеть начинающим?».
Если честно да - значит, поздно только продолжать делать вид, что вы этого не хотите, а вот начинать что-то делать - самое время.
#сережинымысли
Есть один универсальный хоррор-жанр для взрослых людей: “тебе уже поздно”.
Поздно менять профессию или например переезжать или учиться чему-то с нуля. В целом для любой движухи в каком-то возрасте общественное мнение начинает говорить “ну не, это поздно”. И, в итоге, люди на эту историю активно поддакивают, получается вайб примерно такой: “Ну куда мне в руководители в мои 35? Там уже все давно схвачено другими” или “Надо было свое дело конечно в 20 начинать, а щас уже поздно, не вывезу я этого всего стресса” и прочее всякое похожее.
Причём эта страшилка не живёт сама по себе. У неё есть хороший такой продюсер - внутренний дед в голове. Он открывает календарь, сверяется с графиком и вещает: “В 20 надо было пробовать. В 25 - рисковать. В 30 - определиться. В 35 - уже быть кем-то. В 40 - закрепиться. В 45 - сидеть и не дёргаться. Ты опоздал, дружочек, теперь страдай и вспоминай о всем, что же ты, дубина стоеросовая, не успел”.
Дед вообще звучит прям абсолютно мерзотно и бесит, ковыряясь в больных местах. И ты вроде взрослый, умный, презентации на 65 слайдов делаешь, LLM вовсю крутишь, а внутри - ощущение, будто тебя не пустили в какой-то последний вагон. Причём никто толком не может объяснить, что это за вагон и куда он идёт, но ощущение промахнувшегося дедлайна - очень физическое.
Мое скромное мнение в том, что: вся эта конструкция «поздно» держится не на возрасте, а на трёх других штуках:
1. Стыд. «Как это будет выглядеть? Мне 37, и я внезапно решил учиться дизайну/йоге/программированию/своему делу. Люди подумают, что кукуха моя улетела в сторону Саратова». Спойлер: почти всем на тебя жосско плевать.
2. Сравнение. "Вот люди в 25 уже…", "в 30 у нормальных людей…", и вообще «я то в советские времена ооо». Всегда найдётся 19-летний сын маминой подруги, который закрыл свой третий стартап и катается по миру. Если равняться на эти картинки - поздно было уже в 14.
3. Жалко прошлое. "Я же столько лет в это вкладывал. Сменить вектор сейчас - значит признать, что это всё было зря". Как будто признание того, что тебе стало тесно в старой жизни - это приговор, а не нормальная взрослая динамика.
Если снять с этого мишуру, "поздно" почти всегда означает "мне страшно выглядеть глупо, начинающим, неуспешным".
Не "старым". А именно "смешным в глазах других".
И тут есть неприятная, но полезная правда:
любой новый старт - это 100% гарантия того, что какое-то время ты будешь выглядеть криво. Будешь фейлить, путаться, задавать тупые вопросы, делать неидеально. Но, есть другая, более приятная правда: взрослые люди обычно сильно недооценивают, сколько у них впереди ходов.
Не буду рассказывать про полковников Сандерсов и прочие примеры, которые опровергают любое «поздно». Но вот что точно важно, так это перестать автоматически верить голосу в голове, который шепчет "поздно". И заменить его на вопрос «я правда этого хочу настолько, чтобы быть готов пару лет выглядеть начинающим?».
Если честно да - значит, поздно только продолжать делать вид, что вы этого не хотите, а вот начинать что-то делать - самое время.
#сережинымысли
2👍43❤25🔥24⚡4💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дружочки! Если вы пропустили часть наших эфиров - вот свежая подборка за весь 2025 год.
Напомним, что мы доступны на основных площадках, лучше подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто слушает в пути, - Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что вы могли пропустить за восемь месяцев:
1. Гюванч Донмез (CEO Magnit OMNI) - Как строить компании, влияющие на жизнь миллионов людей
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Иван Гуз (управляющий партнер по развитию бизнеса, Авито) - Про прошлое, настоящее и будущее Авито
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дарий Халитов (заместитель президента - председателя правления ПАО "Ростелеком") - Про технологии, людей и управление в Ростелекоме
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
4. Максим Евдокимов (CPTO Bir Bank) - Про современных СРО, крутые продукты и сложные решения
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
5. Максим Лаптев (экс-вице-президент МТС по цифровым продуктам) - Про экосистемы, МТС и сложный выбор
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
6. Владимир Урбанский (CEO MTC Линк) - Про платформы взаимодействия, управление командами и роль СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
7. Михаил Новиков (экс-капитан барка Крузенштерн) - Чему руководитель может научиться у капитана корабля?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
8. Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (Ex-Head of Product Development Culture МТС) - Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
9. Ася Кучай (вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK) и Евгений Селиверстов (Ex Head of Product Development Culture МТС) - Как создать культуру, где люди хотят расти?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
10. Сергей Бурлака (мотивационный спикер, музыкант, соединяющий бизнес и музыку) - Чему топ-менеджеры могут научиться у дирижеров?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
11. Александр Костин (управляющий директор X5 Tech) - X5 Tech: как меняется современный ритейл
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
12. Сергей Анохин (CEO Билайн) - Про Билайн и роль современного CEO
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
13. Сергей Землянский (Head of Ecom.tech) - Про Самокат и русский еком
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
14. Елена Бехтина (председатель комитета по стратегии, член Совета директоров Делимобиля, ex-CEO Делимобиля) - Про Делимобиль, варанов и как вырасти за пределы СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Помнится, еще в прошлом году, кто-то говорил, что скоро закончатся гости и говорить будет не с кем. Штука в том, что мы только разогнались) Впереди еще столько классных выпусков, что нам самим не верится
С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент)
#эфир
Напомним, что мы доступны на основных площадках, лучше подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто слушает в пути, - Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что вы могли пропустить за восемь месяцев:
1. Гюванч Донмез (CEO Magnit OMNI) - Как строить компании, влияющие на жизнь миллионов людей
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Иван Гуз (управляющий партнер по развитию бизнеса, Авито) - Про прошлое, настоящее и будущее Авито
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дарий Халитов (заместитель президента - председателя правления ПАО "Ростелеком") - Про технологии, людей и управление в Ростелекоме
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
4. Максим Евдокимов (CPTO Bir Bank) - Про современных СРО, крутые продукты и сложные решения
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
5. Максим Лаптев (экс-вице-президент МТС по цифровым продуктам) - Про экосистемы, МТС и сложный выбор
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
6. Владимир Урбанский (CEO MTC Линк) - Про платформы взаимодействия, управление командами и роль СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
7. Михаил Новиков (экс-капитан барка Крузенштерн) - Чему руководитель может научиться у капитана корабля?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
8. Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (Ex-Head of Product Development Culture МТС) - Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
9. Ася Кучай (вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK) и Евгений Селиверстов (Ex Head of Product Development Culture МТС) - Как создать культуру, где люди хотят расти?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
10. Сергей Бурлака (мотивационный спикер, музыкант, соединяющий бизнес и музыку) - Чему топ-менеджеры могут научиться у дирижеров?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
11. Александр Костин (управляющий директор X5 Tech) - X5 Tech: как меняется современный ритейл
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
12. Сергей Анохин (CEO Билайн) - Про Билайн и роль современного CEO
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
13. Сергей Землянский (Head of Ecom.tech) - Про Самокат и русский еком
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
14. Елена Бехтина (председатель комитета по стратегии, член Совета директоров Делимобиля, ex-CEO Делимобиля) - Про Делимобиль, варанов и как вырасти за пределы СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Помнится, еще в прошлом году, кто-то говорил, что скоро закончатся гости и говорить будет не с кем. Штука в том, что мы только разогнались) Впереди еще столько классных выпусков, что нам самим не верится
С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент)
#эфир
🔥33❤15👍10😁1
Почему формальная власть часто слабее неформальной.
Вообще, когда ты присоединяешься к новой компании и тебя начинают онбордить, тебе показывают оргструктуру и на базе этой картинки с кубиками и квадратиками пробуют рассказать как устроена структура власти в компании, где центры принятия решений и вот это вот все. Кстати, спойлер: если есть оргуструктура на одной картинке - считайте вам уже сильно повезло, т.к. часто это роскошество вообще живет в головах. Так вот, рассказывают это все и кажется все понятно. Вот департаменты, вот отделы, одни над другими, че тут сильно умничать.
И ты, весь такой вдохновленный, идешь с распахнутой душой в этот мир, и буквально через две недели становится понятно, что структура власти очень сильно отличается от картинки с кубиками и квадратиками. Потому что есть:
- советник Сергей Петрович, которого прислали из управляющей структуры, который вообще никому тут не репортит, но за всем приглядывает
- Замглавбуха Галина Павловна, которая пережила предыдущих 8 СЕО и в целом клала с прибором на все процессы решая кому платить, а кому не платить практически в одну каску
- Леночка из отдела дизайна, которая сама по себе была бы совершенно не критичной фигурой, если бы случайно не выяснилось, что она регулярно завтракает с одним из директоров департаментов и имеет удивительную способность доносить ‘правильный настрой’
- и ещё десяток разных персонажей, которых нет на красивых слайдах, но которые на самом деле и играют всю музыку в этой компании.
И в этот момент ты вдруг понимаешь очень простую вещь: картинка с оргструктурой показывает не власть, а декорации. Реальная власть живёт в связях, доступе к информации, личных договорённостях, страхах, зависимостях и истории.
Формальная власть – это про право подписывать, а неформальная – про право определять, что вообще имеет смысл подписывать. И если ты этого не видишь, ты можешь сколько угодно менять квадратики местами, рисовать новые роли и перестраивать “управляемость”. Управлять ты при этом будешь не системой, а её фасадом. Поэтому, прежде чем что-то менять в структуре, имеет смысл сначала честно понять, кто здесь реально принимает решения. Без этого любая трансформация превращается в дорогой ремонт в квартире, где ты даже не знаешь, кто в ней живёт и у кого есть запасные ключи.
#сережинымысли
Вообще, когда ты присоединяешься к новой компании и тебя начинают онбордить, тебе показывают оргструктуру и на базе этой картинки с кубиками и квадратиками пробуют рассказать как устроена структура власти в компании, где центры принятия решений и вот это вот все. Кстати, спойлер: если есть оргуструктура на одной картинке - считайте вам уже сильно повезло, т.к. часто это роскошество вообще живет в головах. Так вот, рассказывают это все и кажется все понятно. Вот департаменты, вот отделы, одни над другими, че тут сильно умничать.
И ты, весь такой вдохновленный, идешь с распахнутой душой в этот мир, и буквально через две недели становится понятно, что структура власти очень сильно отличается от картинки с кубиками и квадратиками. Потому что есть:
- советник Сергей Петрович, которого прислали из управляющей структуры, который вообще никому тут не репортит, но за всем приглядывает
- Замглавбуха Галина Павловна, которая пережила предыдущих 8 СЕО и в целом клала с прибором на все процессы решая кому платить, а кому не платить практически в одну каску
- Леночка из отдела дизайна, которая сама по себе была бы совершенно не критичной фигурой, если бы случайно не выяснилось, что она регулярно завтракает с одним из директоров департаментов и имеет удивительную способность доносить ‘правильный настрой’
- и ещё десяток разных персонажей, которых нет на красивых слайдах, но которые на самом деле и играют всю музыку в этой компании.
И в этот момент ты вдруг понимаешь очень простую вещь: картинка с оргструктурой показывает не власть, а декорации. Реальная власть живёт в связях, доступе к информации, личных договорённостях, страхах, зависимостях и истории.
Формальная власть – это про право подписывать, а неформальная – про право определять, что вообще имеет смысл подписывать. И если ты этого не видишь, ты можешь сколько угодно менять квадратики местами, рисовать новые роли и перестраивать “управляемость”. Управлять ты при этом будешь не системой, а её фасадом. Поэтому, прежде чем что-то менять в структуре, имеет смысл сначала честно понять, кто здесь реально принимает решения. Без этого любая трансформация превращается в дорогой ремонт в квартире, где ты даже не знаешь, кто в ней живёт и у кого есть запасные ключи.
#сережинымысли
6👍42❤19🔥16
Вы делаете слишком много A/B тестов, но есть альтернатива
Декабрь (пусть и дождливый) вступил в свои права, еще есть время купить подарки и поучаствовать во всех тайных сантах и корпоративах, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся со свежим взглядом на принятие решений вместо привычного подхода с A/B.
A/B-тесты задумывались как инструмент для быстрых и обоснованных решений, но на практике часто дают обратный эффект. Команды неделями ждут «достаточной статистической значимости», получают p-value (вероятность, что наблюдаемая разница между версиями (A и B возникла случайно, а не из-за внесенных изменений) и слышат привычное: «данных пока недостаточно». Такое ожидание кажется безопасным, но на самом деле уничтожает время, вовлеченность и рост.
Классические статистические методы поощряют бездействие. Они минимизируют риск ложноположительного решения, как будто это клинические испытания. В бизнесе же реальная цена чаще всего не в небольшой ошибке, а в упущенной выгоде. Джефф Безос прямо говорит: если ждать 90% информации – вы, скорее всего, слишком медлите. Однако аналитиков учат ждать 95%. В итоге A/B-тесты превращают аналитиков в «гейткиперов», оторванных от реальных бизнес-решений.
Проблема не в данных, а в вопросе, который к ним задают. Вместо «достаточно ли это статистически значимо?» правильнее спрашивать: «какое решение минимизирует упущенную ценность?». Новая рамка принятия решений – AMMR (asymptotic minimax-regret) – предлагает действовать, когда ожидаемая польза превышает риск, а не когда p-value пересекает формальный порог.
Суть AMMR – минимизировать наихудшие возможные потери в тех же единицах, в которых управляется бизнес: деньги, конверсии, удержание. Этот подход сохраняет статистическую строгость, но привязывает решения к реальной экономике. Во многих бизнес-сценариях правильное действие простое: запускать новое решение, если ожидаемый эффект положительный, даже если он не «статистически значим» по классическим критериям.
Распространённый миф – чем больше данных, тем лучше решение. На практике удвоение объёма данных снижает наихудший риск всего на 29% из-за закона 1/√n. Чтобы добиться сопоставимого уровня уверенности через классические p-value, иногда требуется в 20–50 раз больше наблюдений. AMMR позволяет достигать того же уровня управляемого риска с существенно меньшим объёмом данных.
Ключевая формула: наихудшие возможные потери пропорциональны стандартной ошибке оценки эффекта. Снижая неопределённость, компания линейно снижает максимальные потенциальные потери. Это даёт управляемый рычаг между скоростью и риском.
Практика AMMR строится в 4 шага:
1. Задать правильный вопрос. Решение принимается не по p-value, а по принципу «какой вариант создаёт больше ценности с учётом рисков». Новый вариант запускается, если его ожидаемый эффект превышает стоимость внедрения.
2. Явно зафиксировать стоимость внедрения в расчёте на пользователя. Это могут быть маркетинговые расходы, комиссии, издержки поддержки, облачная инфраструктура, операционные затраты. Порог решения формируется как точка безубыточности: запускать, если ожидаемый эффект выше этой стоимости.
3. Требовать от аналитики бизнес-выходы. Для каждого теста команда должна давать:
– решение: запускать или нет,
– наихудшие возможные потери в деньгах или KPI,
– объём данных, необходимый, чтобы удержать потери в заданном лимите.
4. Закрывать цикл через сравнение прогнозов и фактических результатов. После запуска сравнивается ожидаемый и реальный эффект, корректируются пороги риска и планы будущих тестов.
Так A/B-тестирование становится не ритуалом «ожидания значимости», а инструментом управляемого принятия решений в логике создания ценности. Будущее аналитики – не в сборе всё большего объёма данных, а в согласовании данных со стратегией.
Всем хороших выходных 🤗
Декабрь (пусть и дождливый) вступил в свои права, еще есть время купить подарки и поучаствовать во всех тайных сантах и корпоративах, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся со свежим взглядом на принятие решений вместо привычного подхода с A/B.
A/B-тесты задумывались как инструмент для быстрых и обоснованных решений, но на практике часто дают обратный эффект. Команды неделями ждут «достаточной статистической значимости», получают p-value (вероятность, что наблюдаемая разница между версиями (A и B возникла случайно, а не из-за внесенных изменений) и слышат привычное: «данных пока недостаточно». Такое ожидание кажется безопасным, но на самом деле уничтожает время, вовлеченность и рост.
Классические статистические методы поощряют бездействие. Они минимизируют риск ложноположительного решения, как будто это клинические испытания. В бизнесе же реальная цена чаще всего не в небольшой ошибке, а в упущенной выгоде. Джефф Безос прямо говорит: если ждать 90% информации – вы, скорее всего, слишком медлите. Однако аналитиков учат ждать 95%. В итоге A/B-тесты превращают аналитиков в «гейткиперов», оторванных от реальных бизнес-решений.
Проблема не в данных, а в вопросе, который к ним задают. Вместо «достаточно ли это статистически значимо?» правильнее спрашивать: «какое решение минимизирует упущенную ценность?». Новая рамка принятия решений – AMMR (asymptotic minimax-regret) – предлагает действовать, когда ожидаемая польза превышает риск, а не когда p-value пересекает формальный порог.
Суть AMMR – минимизировать наихудшие возможные потери в тех же единицах, в которых управляется бизнес: деньги, конверсии, удержание. Этот подход сохраняет статистическую строгость, но привязывает решения к реальной экономике. Во многих бизнес-сценариях правильное действие простое: запускать новое решение, если ожидаемый эффект положительный, даже если он не «статистически значим» по классическим критериям.
Распространённый миф – чем больше данных, тем лучше решение. На практике удвоение объёма данных снижает наихудший риск всего на 29% из-за закона 1/√n. Чтобы добиться сопоставимого уровня уверенности через классические p-value, иногда требуется в 20–50 раз больше наблюдений. AMMR позволяет достигать того же уровня управляемого риска с существенно меньшим объёмом данных.
Ключевая формула: наихудшие возможные потери пропорциональны стандартной ошибке оценки эффекта. Снижая неопределённость, компания линейно снижает максимальные потенциальные потери. Это даёт управляемый рычаг между скоростью и риском.
Практика AMMR строится в 4 шага:
1. Задать правильный вопрос. Решение принимается не по p-value, а по принципу «какой вариант создаёт больше ценности с учётом рисков». Новый вариант запускается, если его ожидаемый эффект превышает стоимость внедрения.
2. Явно зафиксировать стоимость внедрения в расчёте на пользователя. Это могут быть маркетинговые расходы, комиссии, издержки поддержки, облачная инфраструктура, операционные затраты. Порог решения формируется как точка безубыточности: запускать, если ожидаемый эффект выше этой стоимости.
3. Требовать от аналитики бизнес-выходы. Для каждого теста команда должна давать:
– решение: запускать или нет,
– наихудшие возможные потери в деньгах или KPI,
– объём данных, необходимый, чтобы удержать потери в заданном лимите.
4. Закрывать цикл через сравнение прогнозов и фактических результатов. После запуска сравнивается ожидаемый и реальный эффект, корректируются пороги риска и планы будущих тестов.
Так A/B-тестирование становится не ритуалом «ожидания значимости», а инструментом управляемого принятия решений в логике создания ценности. Будущее аналитики – не в сборе всё большего объёма данных, а в согласовании данных со стратегией.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
You’re Probably A/B Testing Too Much. Here’s What to Do Instead.
A/B testing, once heralded as the gold standard for data-driven decision-making, often slows companies down due to an overemphasis on statistical significance. Traditional approaches require waiting for weeks, leading to missed opportunities, and delayed…
4👍16❤6🔥3