Когда вы перегружены, а делегирование не вариант

Всего неделя остается до календарного лета и массового сезона отпусков, еще есть время “успеть хотя бы что-то успеть”, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех перегруженных руководителей.

Когда менеджеры перегружены, как многие сейчас, обычный совет руководителя - больше делегировать. Но что делать, если вы делегировали все, что можно, а работы все равно слишком много? Если ваша команда тоже тонет, делегировать больше работы означает просто переложить перегрузку. Это не самый надежный вариант. Существуют три ключевые стратегии, которые вы можете использовать для переоценки и изменения конфигурации работы, чтобы высвободить свое ограниченное время и возможности:

1. Убедитесь, что ваша команда действительно понимает, что такое «достаточно хорошо». Легко думать, что каждая работа должна быть на пять с плюсом. Но если все, что делаете вы или ваша команда, выполнено на «отлично», вы перебарщиваете с качеством, напрягаете команду, тратите энергию и замедляете прогресс. Для лидеров рекомендуется работать «по назначению». Это означает намеренную оценку того, какой уровень усилий имеет смысл приложить к той или иной работе. Обсуждаете ли вы с членами своей команды, что является «достаточно хорошим» для выполнения конкретных заданий? Или какие углы следует срезать?

2. Выявление и устранение скрытых малозначимых задач. Мы все знаем, что важно устранять малозначимые задачи, однако, часто случается, что многие малозначимые задачи превратились в неосознанные привычки, спрятанные на виду у всех. Даже команды, которые работают над оптимизацией, останавливаются слишком рано и упускают возможности. Если посмотреть глубже, можно сэкономить гораздо больше рабочих часов.

Вот простой процесс “разгрузки”, который вы можете использовать в своей команде:

⁃ Заранее попросите команду подумать обо всех задачах, которые можно исключить из процесса разгрузки. На самом сеансе они часто будут сначала придумывать, что могут перестать делать другие люди. Это нормально. Это поможет им разогреться.
⁃ Затем попросите их углубиться и подумать о том, какую работу они сами могли бы перестать делать, если бы у них было на один день в неделю меньше работы? Именно здесь, обычно, случается прорыв
Чаще всего малоценная работа встречается в переполненном информационном потоке. Часто люди делятся большим количеством информации, которую они не читают и не предпринимают никаких действий.

3. Стратегически снижайте свою доступность. Многие руководители считают, что они должны быть всегда на связи. Но слишком большая доступность создает дополнительные взаимодействия и делает членов команды более зависимыми от вас, чем это необходимо. Если у вас будет немного больше пространства, члены вашей команды получат больше возможностей для действий, и это освободит время и для вас. Спросите себя: в какие проекты или инициативы вы сейчас слишком вовлечены? От чего вы могли бы полностью отказаться? Проявите творческий подход к устранению себя там, где это возможно (и помогите своей команде сделать то же самое), и объясните коллегам, для чего это нужно, чтобы они поняли вашу мотивацию.

Когда вы перегружены и делегировать больше полномочий своей команде не представляется возможным, все же есть способы высвободить потенциал. Сейчас самое время переоценить свои силы и внимательно отнестись к тому, что вы делаете и как вы это делаете. Если вы будете работать в соответствии с поставленными целями, соизмеряя усилия с реальными потребностями, отказываясь от привычной малозначимой работы и стратегически отсутствуя, вы и ваша команда сможете высвободить время и энергию для того, что имеет значение.

Всем хороших выходных 🤗

Work life balance vs Work life harmony vs Успеть, хотя бы что-то успеть

Несколько лет назад в интернетах стала популярна концепция Work Life Harmony (WLH), пришедшая на смену давней истории вокруг Work Life Balance (WLB). Собственно в трех словах разница заключается в том, что WLB в свое время обозначил что работа и личная жизнь - это два качественных состояния, которые должны быть в балансе, близком к эквилибриуму. И желательно для этого их жестко сепарировать друг от друга. Это про истории, вроде “в 18-00 меня нет нигде в рабочих чатах” или “с 9 до 18 не трогайте меня - я работаю”. В общем посмотрев на все это талантливые британские ученые, а быть может коллеги консультанты сказали “ну, это прошлый век, давайте ка обернем все это в новую идею”.

Так родилась концепция WLH, которая говорит о том, что баланс это конечно прикольно, но гармония лучше, и не нужно отделять в жесткой форме работу от личной жизни. Ни с точки зрения планирования, ни с точки зрения распределения собственного ресурса. Нет, мол, смысла стремиться к эквилибриуму, если в моменте вам важнее перераспределить ресурсы в какое-то из направлений. Концепция возникла, безусловно, чуть более элегантная, чем WLB, даже кто-то неплохо заработал на внедрении, а меж тем примерно ровно в это время глобальная статистика по выгоранию стала взлетать на десяток процентов в год, и какой-то вселенской гармонии не возникло.

У меня самого всегда было разное отношение к вопросам сочетания работы и личной жизни. Когда начал кем-то руководить, было так интересно, что на все остальное стало сильно меньше времени. Когда родилась дочь - работа, как и многое другое, просто перестала существовать на радаре. Когда ушел строить бизнес - все опять перевернулось с ног на голову. Ну и в целом, я не верю в байки что баланс или гармония (тут кому какой бренд больше нравится) это состояние статичное, которое можно засетапить и долго в нем оставаться. В итоге мой ответ он про договоренность с собой. Если прямо сейчас вам кажется что работа суперважна - нет в этом ничего страшного, если вы с собой и своими близкими об этом договоритесь, обозначив правила игры. Тоже самое, часто работает и в обратную сторону. Хуже всего, когда мы делаем вид, что хотим успеть всюду, хотя на самом деле знаем ответ, просто себе и другим боимся признаться.

Ну и да, главное, примерно у всех нас так себе получается в баланс, но вот отношение к этому факту у всех разное. И каждый раз чморить себя за то, что ты не успел прийти вовремя с работы или не выполнил обещание на работе из за того, что был занят с семьей - дело неблагодарное. Ведь человеки на то и человеки, чтобы не быть идеальными.

#сережинымысли

Дружочки!

Уже сегодня мы ждем всех зарегистрировавшихся в офисе Авито (Лесная 7, вход А, 15 этаж) на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего !
Мест больше нет точно прям совсем, даже если очень надо и вот это вот все и вы буквально одним глазком. Но, вы конечно же можете смотреть нас в прямом эфире на VK Video и Youtube.
Будет огненно 😻
P.s. Встреча в АВИТО, на таймпад не обращайте внимание, он сошел с ума 👀

Питерские дружочки, внимание!

Мы подумали, что хорошие истории нужно обязательно повторять, и поэтому без лишних приветствий #безвотэтоговотвсего возвращается в Питер!

Наша 18я оффлайн встреча пройдет именно в этом прекрасном городе, в дивном офисе наших дружочков из ВКонтакте. Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.

Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:

⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?

На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:

⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы

Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Дружочки!

Есть большие компании, а есть оооочень большие. И разбираться в их мироустройстве подчас непросто, но супер увлекательно. К нам на эфир пришел гость из именно такой компании - Дарий Халитов, заместитель президента — председателя правления ПАО «Ростелеком». Во всем большом Ростелекоме Дарий отвечает за технологическую повестку, и это точно сильно больше и шире, чем вы могли думать. Ведь Ростелеком сегодня, это множество сервисов, как для B2C, так и для B2B. В технологическом направлении РТК работают тысячи специалистов, занятых как на развитии внутренних сервисов, так и множестве внешних, начиная от Госуслуг и заканчивая Wink.

В общем, мы не могли пройти мимо такой значимой истории и обстоятельно поговорили с Дарием про:
⁃ текущую технологическую стратегию РТК
⁃ то, каким образом структурирована технологическая функция
⁃ про AI-трансформацию и роль AI в продуктах и сервисах РТК
⁃ принципы управления и подходы в построении крутых команд
⁃ главные управленческие фейлы в карьере
⁃ и многое другое

Разговор вышел долгим, но интересным. Многие наши шаблоны о том, что из себя представляет Ростелеком сильно пошатались. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах

Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка

А может у нас много айтишников? Еще как может.

Вообще, если ретроспективно глянуть на последние лет 10, то в большинстве индустрий проходил бум технологического роста. Трансформации банков, возникновение екома, бум бигтехов, логистика. Все это росло на огромном объеме дрожжей стремясь занять долю рынка. Вопросов на тему качества роста задавать не было принято, и это, во многом было оправдано моментом. Пока вокруг дикий запад - не думаешь о сложных материях.

На волне роста тех сфер экономики, где технологии, и набившая всем оскомину, цифровая трансформация дейтсивтельно требовали массового найма (с кучей оговорок) случилась куча историй про “дорогие игрушки”. Когда компании, которым в общем-то по честному не прям вот было очень надо, решили что стремно не заниматься вот этим вот всем - и тоже активизировали найм, усилив и без того разогнанную гонку зарплат.

И в общем эта музыка играла долго предолго, пока не стала потихоньку затухать. А дальше, когда косты стали поджимать (а если кто не заметил, это примерно всюду происходит), стали возникать сначала тихие, а потом уже и громкие голоса, вопрошающие: “А нам реально столько народу нужно?”. И ладно бы, что мы нанимали людей, но не строили нормальные процессы - это полбеды. Вот этот ваш страх, что вы наняли себе разработчика, но он работает на вас 10% времени, это нифига не иллюзия, это реальность. Спросите рандомного разработчика (а лучше 5-10), какой результат был у него за последние две недели? Удивитесь, что не редко ответ будет близкий к “никакого”. И еще больше удивитесь, когда поймете, что системных механизмов отслеживания эффективности нет, потому что вам последние лет 10 рассказывали, что разработка - процесс творческий, а творцов трогать нельзя.

И вот кажется, что можно почти всегда, за очень редким исключением, в компаниях с сотнями инженеров устраивать пари о том, что 10-20% эффективности (либо в ненужных людях, либо в большем объеме результата) найдется вообще без сложной науки и волшебной микроволновки. А просто, если начать смотреть под нужным углом и задавать нужные вопросы. И тот факт, что тренд задавания этих вопросов растет - это супер здоровый индикатор адекватности индустрии. Так глядишь идея что, “на каждую проблему нужно насыпать ресурсов и она уйдет” - перестанет быть доминирующей. И вот это будущее будет уже очень интересным.

#сережинымысли

Не затыкайте своего внутреннего критика. Поговорите с ним.

На дворе последний день весны, и почти что экватор 2025 года. Время оценивать траекторию и вносить в нее коррективы, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, который терзает многих лидеров годами.

На протяжении многих лет традиционная теория лидерства советовала нам заставить замолчать нашего внутреннего критика — тот голос в нашей голове, который говорит нам, что мы недостаточно хороши, не готовы, не достойны. Но если вы когда-нибудь пробовали это сделать, то, вероятно, знаете, что это редко срабатывает. Хуже того, когда нам не удается заставить замолчать этот голос, мы часто испытываем стыд за то, что вообще так критично относимся к себе.

Но что, если мы полностью неправильно поняли роль внутреннего критика?
Опрос успешных руководителей высшего звена, проведенный в 2023 году, показал, что 97% из них сомневались в каких-то аспектах своих лидерских качеств. 53% лидеров испытывали эти сомнения на регулярной основе, а 56% сообщили, что сомневаются в своих лидерских качествах по крайней мере раз в месяц. Ваш внутренний критик не появился из ниоткуда. Он сформировался под влиянием ранних жизненных опытов, социальных условий и профессиональной культуры. Что еще более важно, этот голос пытается защитить вас, а не подставить.

Вместо того чтобы заставить замолчать своего внутреннего критика, что если вы научитесь относиться к нему по-другому?

Внутренний критик в конечном итоге - ваш защитник. Эксперты описывают внутреннего критика как «защитную функцию», которая развилась, чтобы оградить нас от дальнейшего вреда. Этот голос суров не потому, что он нас ненавидит, а потому, что он научился, что суровость равна безопасности.

Если вы являетесь лидером, борющимся со своим внутренним критиком, вот как вы можете начать его тренировать, а не заставлять замолчать:

1. Проследите историю происхождения. Первый шаг – признать, что ваш внутренний критик имеет свою историю. Он не появился случайно, а был сформирован под влиянием важных отношений и культурных посланий. Был ли это родитель, учитель или начальник, который требовал совершенства? Запомнился ли вам момент, когда вам было стыдно за то, что вы высказались? Хвалили ли вас только тогда, когда вы достигали успеха? Отслеживая его происхождение, вы начинаете возвращать себе право авторства над нарративом, разворачивающимся в вашем уме.

2. Отделите способ от сообщения. Внутренний критик часто имеет обоснованные опасения, просто выражает их в разрушительной форме. Вместо того, чтобы пытаться подавить его, остановитесь и спросите себя: что этот голос пытается предотвратить? Возможно, он защищает вас от неудачи, отвержения или уязвимости. В следующий раз, когда вы поймаете своего критика в действии, остановитесь и ответьте следующим образом: «Я слышу тебя. Ты пытаешься уберечь меня от того, чтобы я выглядел глупо. Спасибо. Но мы можем подойти к этому по-другому».

3. Создайте дистанцию и начните диалог. Как только вы поймете его происхождение и намерения, выведите критика из себя. Представьте его как персонажа, сидящего напротив вас. Используя имя, которое вы ему дали, примите его тон и позу. Это создаст достаточное расстояние, чтобы начать продуктивный диалог.

4. Дайте критику новый сценарий. Как только критик поймет, что ему больше не нужно кричать, чтобы его услышали, вы можете начать предлагать ему новый словарный запас. Вместо «Ты не готов» попробуйте сказать «Давай убедимся, что мы хорошо подготовлены». Со временем, при постоянной практике, ваш критик может превратиться из страшного надзирателя в мудрого советника.

Неразумно пытаться избавиться от всех сомнений в себе. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто примирился с ними и превратил свой внутренний голос в внутренний голос наставника. Когда вы тренируете своего внутреннего критика с состраданием и любопытством, вы меняете как свое мышление, так и свой стиль лидерства. Возможно, что еще более важно, вы меняете то, как вы руководите собой. Всем хороших выходных 🤗

Берутся ли деньги из воздуха?

На прошлой неделе на нашей оффлайн встрече сообщества мы рассуждали о предпринимателях, корпоративных топ-менеджерах и их симбиозе. И один из вопросов, который обкашливали уважаемые спикеры звучал так: “Чему может научить предпринимательство корпоративных топ-менеджеров?”. И вот на эту тему, у меня есть свой опыт, который прям затейливо уложился в голове. Давным давно я стал руководителем, еще при долларе за 28 рублей, и потихоньку помимо руководством людьми я стал отвечать за какие-то внутренние траты, в смысле за свой кусочек бюджета. Когда ты работаешь в большой компании как-то самим собой разумеющимся становится тот факт, что на все есть свой бюджет. Где-то он маленький, где-то он большой, но он есть. Понимал ли я тогда откуда он возникает? Да хрен там, мне казалось, конечно же, что всему виной злобный CFO/COO или кто-то там еще, который просто ну ни в какую не хочет понимать, почему мне очень сильно нужно потратить деньги компании.

И когда ко мне приходили какие-то люди и задавали вопросы вроде “Ээм, мужчина, а чего так дорого”, я в основном списывал это все на их неосведомленность и, как и многие другие корпоративные менеджеры, стремился нарисовать презентацию по убедительнее, чтобы с 3-4 попытки они выдохлись и отстали от меня. И конечно же я, как и все вокруг, в какой-то момент выкупил, что лучший метод договариваться за бюджет - это изначально накинуть на свой запрос от 30 до 50%, потом с жаром их отстаивать, делая вид, что у тебя отнимают последний ломоть хлеба, но в итоге получить ровно то, что тебе нужно. При этом сама субстанция “деньги компании” для меня оставалась какой-то совершенно не понятной, до определенного уровня. Сомнения стали закрадываться только на том самом си левеле, когда разбираться в природе происхождения денег пришлось.

Но, главный толчок к развитию на эту тему был, безусловно, в создании собственного бизнеса. Это, как, знаете, сначала попроюовать выдохшееся теплое Жигулевское из мыльницы, а потом сразу оказаться в старинном лондонском пабе The Anchor (мой любимый паб кстати), где тебе наливают пинту великолепного айпиэя. Так понимать природу возникновения и реальную стоимость денег не помогает больше ничего, даже близко. Как будто с тебя снимают мутные очки и ты резко понимаешь, на что деньги тратить нужно, а на что нет, и где можно взять “просто хорошее”, вместо “лучшего”, а где этот компромисс недопустим. В общем, я уверен, что это был мой лучший урок, открывший какой-то, доселе невиданный навык. Другое дело, что решительно непонятно, как эту способность активировать внутри корпората, особенно БОЛЬШОГО корпората. Потому что все увещевания, тренинги “Финансы для чайников” и прочая лабуда - не помогают. При этом, я совсем не уверен в утверждении, что если вы наймете к себе кого-то с предпринимательским опытом, то он будет суперрачительно обращаться с вашими деньгами. Этот механизм работает, судя по всему, сильно сложнее.

А пока, остается уповать на внимательный контроллинг и зубастого CFO, им мы желаем удачи и терпения, потому что деньги и правда не берутся из воздуха )

#сережинымысли

Вокруг меня одни дебилы (с)

Жил был проджект менеджер Миша, работал в крупной страховой компании. Мечтал он конечно работать в Яндексе или Авито, но чет они его не сильно хотели, поэтому случилась в его жизни страховая. По жизни Мише всегда казалось, что его окружают идиоты. Причем это было не только на работе. Куда не ткни, везде у Миши было стойкое ощущение происходящего вокруг идиотизма. Где-то его не понимали, где-то делали не так как он хотел.

В целом, почти по любому вопросу у Миши было свое уверенное мнение, себя он считал опытным, пусть и недооцененным экспертом, который точно знал “как правильно”. А “дебилы вокруг, почему-то упорно не хотели признавать очевидное”. И каждый вечер Миша, приходя домой, рассказывал жене о том, как все ему осточертело, и как бы он хотел найти ту самую компанию, в которой его окружали бы не дебилы, а такие же как он, экспертные эксперты. Жена его, конечно же, поддерживала, и, подкладывая котлетку и наливая ледяную стопочку, подбадривала тем, что где-то эта компания непременно есть, просто нужно потерпеть.

И вот Миша решился и ушел из своей страховой. Авито с Яндексом опять не случилось, но случился весьма неплохой ритейл. На входе было много надежд и ожиданий, и какого же было удивление жены, когда примерно через месяц Миша пришел и сказал: “Не, ну они дебилы все, совершенно работать невозможно”. Тут уже и у жены стали закрадываться прямо таки лютые сомнения, но она решила Мишу не бесить и промолчала. Стоит ли говорить, что шарманка про окружающий идиотизм с того момента продолжилась в стандартном, ежевечернем формате, как будто, в общем страховую и не меняли.

И вот знаете, действительно бывают истории, когда ты не в том месте и не в то время, и эти истории можно понять. Не случился культурный фит, не нравится команда, не интересные задачи. Но вот когда всегда и всюду тебе кажется, что тебя окружают дебилы, то есть устойчивое подозрение, что нужно хотя бы на секундочку допустить, что ты тоже не всегда “зайка с радужной лужайки” и, страшно сказать, тоже можешь быть не прав. И вот это усилие над собой и способность вынырнуть из этого состояния “я фея - вокруг злодеи” - это то, что встречается очень редко в архетипе таких, как наш Миша, но если случается - достойно уважения. Ну и главное, если вы идете на работу с ощущением, что “вокруг дебилы и все надоело” - то кажется, самое время остановиться и поменять что-то.

А вот менять работу или менять свое отношение - это уже выбор каждого, главное только чтоб как у Миши, через месяц тоже самое не повторилось.

#сережинымысли

Питерские дружочки, внимание!

Остается всего 3 недели до нашей 18й оффлайн встречи, которая пройдет в прекрасном городе на Неве ❤️

Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.

Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:

⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?

На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:

⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы

Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.

Питер, жди нас ❤️