Про гордость своей командой

Вообще, сегодня заканчивается вторая неделя моих путешествий по Америке, и в этот день не могу не отметить тот факт, что я работаю с фантастически крутой командой. Ведь, работая в консалтинге, уехать на две недели, осенью, в пиковый сезон, с 7-часовой разницей во времени - смерти подобно, сказали бы многие. И правда, в прошлом году, когда мы еще “вставали на крыло” для меня отпуск был делом нервным. Причем раньше, в корпоративном мире, я научился к этому процессу относится с должной долей пофигизма, а тут - другое. Все время казалось, что что-то важное происходит без меня, что обязательно мне нужно проверить что все хорошо.

Но вот прошел год, и я очень рад тому, что ни на одном рабочем зуме за две недели я не был, ни один конфликт не решал, и вообще поглядывал ооочень изредка на то, что происходит, почти полностью отдаваясь отпуску. Как же дойти до этого дзена, спросите вы меня, дружочки? Три простых мысли:

1. Либо ты начинаешь доверять людям - либо ты Индивидуальный предприниматель (пусть и с большой И). Если ты строишь систему - она не может держаться только на тебе, а для этого надо научиться верить в то, что вокруг тебя взрослые (ага, не забудь для начала таких нанять) и самостоятельные люди

2. Успокоить внутреннего тревожника помогает структурированный формат информирования. Хоть меня и не было две недели но каждый день в специальном чате я видел “сводку погоды” о том, что происходило с компанией. От этого мой внутренний тревожник приятно урчал и успокаивался

3. Ничего так не помогает расти твоей команде - как твой полноценный отпуск. Если вы хотите нормальную проверку на самостоятельность, смышленость и предприимчивость - лучше не придумать, поэтому нужно не боятся этого - а использовать момент.

И если вы думаете, что время когда “я сначала вот все все выстрою, а потом смогу отпустить и уехать в отпуск” наступит когда-то потом - скорее всего само оно не наступит. Нужно брать и пробовать )
В общем, довольный Сережа потихоньку возвращается с другой стороны планеты, испытывая чувство гордости за свою команду (ну и за себя немношк, что уж там).

#сережинымысли

AI-бум или AI-пузырь?

Ноябрьское утро встречает нас прохладой, в Петербурге уже внезапно замечены рождественские ярмарки, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в животрепещущей теме, которая прямо-таки лезет из каждого угла.

В конце сентября Nvidia объявила о планах инвестировать до 100 млрд долларов в OpenAI для финансирования нового поколения ЦОД, а OpenAI обязалась закупить миллионы чипов Nvidia для этих объектов. Через несколько дней OpenAI заключила аналогичное многомиллиардное соглашение с AMD. Некоторым наблюдателям эти сделки показались странно похожими на круговые финансовые соглашения конца 1990-х годов, когда поставщики и клиенты усиливали оценки друг друга, не создавая реальной стоимости.
Какие же выводы из текущей ситуации видят авторы статьи?

1. Инновации сталкиваются со спекуляциями. Основная задача, стоящая сегодня перед лидерами, заключается в том, как сбалансировать долгосрочные перспективы ИИ с краткосрочным давлением, требующим получения прибыли. Экономика ИИ развивается под влиянием двух факторов: геополитической борьбы за господство и финансовой гонки за получением прибыли.Параллели с предыдущими пузырями поразительны. В эпоху доткомов капитал хлынул в телекоммуникационную инфраструктуру, делая ставку на рост спроса на интернет. Когда этот спрос не оправдал ожиданий, по всему сектору прокатилась волна банкротств. Проблема заключалась не в том, что интернет не имел потенциала, а в том, что сроки вложения капитала опередили сроки внедрения. Сегодня мы видим похожие сигналы. Концентрация рынка достигла тревожных уровней: на долю «великолепной семерки» технологических компаний приходится более трети индекса S&P 500, что в два раза превышает уровень ведущих технологических компаний во время пузыря 2000 года. Оценки компаний, занимающихся AI, основаны на агрессивных прогнозах, а не на текущих доходах.

2. Геополитика vs AI. Ранее правительство уже влияло на технологические циклы в США, часто создавая стимулы, осуществляя целевые инвестиции, а затем уступая место промышленности. В 1990-х годах Вашингтон стимулировал расширение Интернета путем приватизации сетевой инфраструктуры, принятия Закона о телекоммуникациях 1996 года, открывшего рынки. Эти решения создали условия для роста, инвестиций и инноваций. Сегодня политики применяют аналогичную стратегию в отношении искусственного интеллекта. Китай направляет капитал в сферу ИИ с целью создания отечественных лидеров и снижения зависимости от американских технологий. Европа сосредоточилась на управлении рисками, но опасения по поводу чрезмерного регулирования побудили руководителей компаний предупредить о потере конкурентоспособности.

3. Явное понимание ограничений. Капитал и политика ускоряют гонку в области ИИ, но ограничения сдерживают ее темпы. Территория, рабочая сила и энергия устанавливают жесткие границы для скорости внедрения. Эти ограничения создают дефицит: первопроходцы обеспечивают себе мощности и преимущества, а отстающие остаются позади.Чтобы понять, как эти ограничения влияют на траекторию развития ИИ, полезно вернуться к идее триады ИИ: вычислительные мощности, данные и таланты. Эти элементы определили последнее десятилетие развития ИИ. Появилась новая триада: земля, рабочая сила и энергия. ЦОДы нуждаются в больших площадках с доступом к электроэнергии и воде, нехватка рабочей силы распространяется не только на инженеров, но и на электриков, строителей и техников. Энергия является самым серьезным ограничением: Goldman Sachs прогнозирует, что потребление энергии ЦОД в США удвоится к 2030 году, что ставит под угрозу экономику масштабирования без устойчивых решений.

В долгосрочной перспективе AI приведет к переопределению отраслей, изменению характера труда и сдвигу в балансе глобальной власти. В ближайшей перспективе геополитическое соперничество в сочетании с политикой дерегулирования и спекулятивным капиталом создает условия, очень напоминающие прошлые пузыри. Урок истории заключается не в том, что пузыри лишают технологии ценности, а в том, что они искажают сроки и ожидания.

Всем хороших выходных 🤗

Паника под видом активности

Есть такой момент, который не показывают в фильмах про лидерство (какие кстати у нас вообще есть фильмы про лидерство? кроме “Теда Лассот” да “Дьявол носит Prada”, а ну и Suits моих любимейших).
Ты уже понимаешь, что налажал. Была красивая идея, все должно было получится, ты прям был уверен, что все будет зашибись и, что все под контролем. Но судьба-индейка решила, ага, коль ты такой увереный - щас мы тебе дадим по щщам со всей силы.

Проект идёт не туда, решения были поспешные, люди - выжаты, а ты всё это видишь чуть раньше других.
Руководитель твой пока доволен, команда ещё не ропщет, и вот в этот момент включается особый режим - паника под видом активности. Это когда тонкий внутренний голосок говорит: “Да ну не парься, дружище, щас мы тут подправим все, вот тут говном и палками сдобрим, тут изолентой замотаем и никто ничего и не заметит, и вообще будет даже лучше, чем должно было быть!”. Ты конечно с уважением относишься к внутреннему голосу, особенно когда он так щедро льет елей, и начинаешь “спасать ситуцацию”. Судорожно так чинить все, что успело сломаться. Переделываешь планы, переписываешь задачи, бежишь всех вдохновлять, делаешь ещё три совещания подряд - для надёжности.

Потому что страшно. Потому что если признать, что ошибся - будто карточный домик посыплется, и все поймут, что ты не настоящий. И выйдет тот самый Петя из соседнего отдела в опенспейс и громко скажет: “А я говорил вам всем, что это чучело нам тут добра не принесет”. И все такие вокруг: “Дааа, давайте вообще его палками забьем и вон в тот позорный угол положим”.

А потом становится только хуже, и ведь не потому, что ошибка фатальная, а потому что ты не дал ей случиться открыто.Ты начал прятать её в активности, а не проживать в зрелости. Самое неприятное открытие, которое ждёт любого молодого руководителя - ошибка сама по себе не убивает. Убивает страх показаться глупым и попытка замести следы. А мир, кстати, не рушится, никто не смеётся, палок не достает. Большинству, по честному, вообще жестко плевать на твои страдания. Ну а кто-то наблюдает, делает выводы и … идет дальше. День проходит, число сменяется, Карфаген продолжает быть целым и от твоей ошибки разрушенным не становится.

Потому что взросление в менеджменте -это не когда перестаёшь косячить. А когда перестаёшь бояться, что тебя за это сожрёт какой-то вымышленный (или вполне реальный) Петя, которому, если честно, до тебя и дела-то нет.

#сережинымысли

Дружочки!

В гости к нам приходят самые разные люди, и нам всегда интересно посмотреть на индустрии и сферы, в которых мы ещё не разбирались. Собственно, пришло время каршеринга! В гостях у #безвотэтоговотвсего - Елена Бехтина, экс-СЕО и член совета директоров Делимобиль. На российском рынке это старейший и крупнейший поставщик услуг каршеринга, а значит, там точно есть много интересностей. Ленина биография сама по себе очень насыщенная: и путь от международных корпораций к локальным, и рост до СЕО - хоть отдельный подкаст снимай.

В итоге внутри вы узнаете:

⁃ Как вообще управляется каршеринговый бизнес с десятками тысяч машин?
⁃ Как держать экономику на плаву при достаточно низком среднем чеке и как управлять эффективностью в таком бизнесе?
⁃ История про варана клиента, которого спасали из автомобиля
⁃ Чего ждать от каршеринга в России и в мире в ближайшие годы?
⁃ Про рост в СЕО и за его пределы

Получился живой, весёлый и интересный разговор. Мы получили массу удовольствия и теперь делимся с вами.

VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шеры, с нас новые эфиры ❤️

Дружочки!

Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! 7-й завтрак мы, вместе с нашими друзьями из экосистемы для бизнеса Контур, решили посвятить теме создания продуктов. Ведь поиск новых возможностей и создание классного продукта - тема, которая волнует большинство компаний вокруг нас, особенно с учетом того, что внешние условия не добавляют простоты и легкости.
Короче, мы решили, что будет достойно поговорить с нашими экспертами на тему: "Как создавать крутые продукты в условиях ограничений?" А там - прям много:

⁃ как находить сценарии роста, когда время широких инвестиций закончилось?
⁃ как вовремя останавливать неуспешные запуски и отказываться от продуктов?
⁃ как балансировать между “хочет пользователь” и “нужно для экономики продукта”
⁃ и многое другое интересное)

На эту тему будут рассуждать наши замечательные эксперты:
⁃ Максим Лаптев, экс вице-президент МТС по цифровым продуктам
⁃ Роман Кувычкин, заместитель руководителя перспективных направлений, Контур

Собираемся 26 ноября в 9:00 в офисе Контура. Мест, как обычно, супермало — регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно пригласим на один из следующих.

В общем, будет тепло, уютно и супер интересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Дружочки,

сто лет Сережа не выступал на конференциях, но тут хорошие друзья затащили на конференцию Byte Oil&Gas - крупнейший слет технологической тусовки в промышленности. Там я рассказывал про Эпоху коротких одеял, та самая история о том, что происходит с моделью управления в технологических компаниях в период сжимания бюджетов и как они переучиваются (или нет) с того, чтобы заливать все ресурсами на то, чтобы думать об эффективности.

Короче вот здесь можно посмотреть видео с выступления, глядишь причинит кому-то добро )

Дружочки!

Всего две недели остается до 22й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего! Тема, которую мы решили взять в этот раз едкая и скользкая, но суперинтересная. И звучит она так "Мультизанятость в ИТ: Два проекта, три зарплаты, одна жизнь”.

И тут прям ящик пандоры:
⁃ мультизанятость это вообще зло, новая норма, случайная случайность? Как компаниям реагировать на такие истории?
⁃ возможно ли будущее, в котором мультизанятость вытеснит привычную форму “один человек - одна работа” или это удел звездочек и хитрецов?
⁃ кто не слышал в 2025 году в ИТ про “волчар” и как вообще жить с этой новой особенностью нашей реальности?
⁃ что делать руководителю, если половина команды по вечерам — дизайнеры, разработчики и продакты в других проектах?
⁃ как компании понять, где заканчивается “подработка”, а начинается конфликт интересов?

На эту прекрасную тему будут с нами рассуждать замечательные эксперты:

⁃ Игорь Маслов, Директор базовых технологий VP Т-Банк
⁃ Андрей Рыбинцев, Управляющий Директор по ИИ Авито
⁃ Михаил Кабищев, Head of PaaS Ozon
⁃ Настя Лукина, Карьерный стратег топ-менеджеров | Headhunter matches.group

Собираемся 27 ноября в 18:30 на площадке наших друзей из Т-Банка (T-Space, Грузинский вал 7). Регистрируемся, мест на всех не хватит) И до встречи, дружочки, будет огненно )

Когда вы вдруг стали руководить большим количеством людей - и чувствуете себя загнанным

Холодина таки пришла в Россию, кое-где уже совсем зима, особенно нетерпеливые готовы ставить елки, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с тем, что делать когда работа накрывает с головой.

В сегодняшней ситуации организации часто упрощают структуры, устраняя уровни среднего звена управления. Только в 2024 году такие компании, как Meta, Google и Amazon, уволили десятки тысяч сотрудников, объединив должности, сократив команды и расширив сферу ответственности менеджеров.

На бумаге орг структура может выглядеть эффективной, но в жизни она может казаться непосильной, если вы являетесь руководителем, внезапно ответственным за разросшуюся команду. Без четкой стратегии масштаб становится обузой. Вот стратегии, которые помогут руководителям справиться с этой ситуацией:

1. Измените свой подход к совместной работе. Когда размер вашей команды увеличивается в разы за одну ночь, но ресурсы остаются прежними, что-то должно измениться. Слишком часто лидеры придерживаются привычных рутинных действий: еженедельных индивидуальных встреч, постоянной доступности и участия в каждом решении. Однако то, что работает для небольшой команды, не подойдет для более крупной. Попытки руководить по-прежнему только ускоряют выгорание. Вместо этого пересмотрите ожидания и сделайте это совместно с командой. Уточните, что вы будете продолжать выполнять в качестве их лидера и что, возможно, потребуется изменить. Затем совместно создайте новые способы работы.

2. Беспощадно расставляйте приоритеты и сообщайте о том, что действительно важно. Когда ваше внимание распределено между несколькими людьми и проектами, ваша задача №1 - приоритизация. Вы не можете сделать все, и не должны даже пытаться. Сосредоточьтесь на том, что имеет наибольшее влияние, делегируйте то, что можете, и откажитесь от того, что больше не является важным. Но расстановка приоритетов — это только половина дела. Другая половина — сделать их четко видимыми. Как лидеру, зачастую сложно не в том, чтобы понять, что важно, а в том, чтобы донести это до всех остальных. Без общей ясности команды либо пытаются сделать все, либо не решаются действовать вообще.

3. Повысьте уровень своей делегирования. Управление командой, которая становится все больше, требует не только доверия к другим. Речь идет о том, чтобы умножить свое влияние через них. Вы не сможете расширить масштабы, просто делая больше. Вы расширяете масштабы, сосредоточившись на том, что можете сделать только вы, и давая возможность другим руководить остальными. Определите и развивайте лидеров следующего уровня которые могут принимать решения и добиваться результатов в своих областях. Затем предоставьте им полномочия: дайте им автономию, регулярно обучайте их и создавайте условия для того, чтобы они могли руководить, опираясь на знания, а не только на инструкции.

4. Упростите систему, чтобы ускорить работу. По мере роста команды то, что когда-то казалось структурой, может быстро превратиться в беспорядок. То, что начиналось как полезная структура, становится препятствием для скорости и ясности. Ваша задача не в том, чтобы контролировать хаос, а в том, чтобы устранить то, что замедляет работу. Это означает, что нужно подвергнуть сомнению устаревшие системы, устранить ненужные этапы и привести процессы в соответствие с тем, что важно сейчас. Спросите себя, что создает ненужные препятствия и попробуйте заняться ими системно

Когда сфера вашего контроля расширяется в одночасье, легко почувствовать себя погребенным под грузом решений, требований и огромного объема работы. Но лидерство на масштабе заключается в том, чтобы руководить по-другому, а не просто делать больше. Если вы сможете перейти от реактивного поведения к перестройке своего стиля руководства, вы не просто переживете лавину, но и поможете своей команде найти твердую почву под ногами и начать строить все заново.

Всем хороших выходных 🤗

Почему сильные люди чаще всего не умеют просить помощи.

Есть забавный парадокс: самые сильные люди в команде обычно хуже всех просят помощи. Не потому что гордые или прям вот считают себя особенными. А потому что вся их жизнь устроена так, что они привыкли решать всё сами. Кто-то так научился в школе, кому-то это вдалбливали родители или другие социально значимые взрослые.

Короче, какая-то система поощряла самостоятельность. Делал сам - получал пятёрку, похвалу, бонус, респектос от пацанов во дворе.
И вот ты растёшь, переходишь в роли повыше, сложнее, менеджерские, продуктовые - а привычка остаётся: я должен справиться сам, иначе все увидят какое я ссыкло ничего не получится.
Как будто попросить о помощи - признать, что ты «не такой уж сильный». И начинается тихий ад: человек берёт на себя слишком много, скрывает, что закапывается, начинает работать по 12 часов «чтобы никто не узнал». И команде кажется, что он всё контролирует… пока не бахнет. А бахает оно всегда, к сожалению. Потому что большая игра - это же не в одну каску тащить все, это про распределение нагрузки и признание сильных и слабых сторон каждого.

Попросить о помощи это не слабость и пацаны со двора ни в чем вас не обвинят. Не просить помощи и налажать по крупному - вот за это уже и от пацанов и от всех остальных можно огрести. Но вот только по честному все это едет с большим скрипом. Помню как лет 10 назад я начинал с первым терапевтом отношения, даже там, где казалось вот специальный человек за денежку слушает тебя и готов принять тебя любым, был длиннющий путь к тому, чтобы снять супергейройский костюм и начать по-тихонечку признавать собственное несовершенство.

Короче, супергеройский костюм - это красиво только в кино. В реальной жизни в нём жарко, тесно и потеют подмышки.
И чем раньше ты его снимешь и скажешь «котаны, мне нужна помощь» - тем меньше вероятность, что тебя потом будут вытаскивать из какого-нибудь управленческого болота трактором.

#сережинымысли