Разговор на цыпочках
Одна из историй, с которыми часто приходится сталкиваться в разных компаниях это страх власти. Но не тот, когда руководитель тиран, деспот и посланник сатаны. А тот, когда руководитель в целом обыкновенный, живой человек, но вся система под ним в разной степени дрожит в его присутствие.
При этом у какого-то бесчисленного количества людей вокруг есть ментальный конструкт такого плана: “Он взрослее - значит умнее” или “Он начальник - значит точно лучше знает”. И в итоге стандартное уважение, начинает заменяться лебезением. При этом часто этот самый руководитель прям голосом через рот говорит: “Я не знаю как правильно, мне нужны ваши мозги, чтобы принять правильное решение”, а ему в ответ либо соглашательство, либо неразборчивое мычание.
Худший способ поговорить с человеком, у которого больше власти, статуса или погон - это начать разговор на цыпочках.
Стоит тебе чуть дрогнуть голосом, чуть-чуть заискивающе улыбнуться, вставить в каждую фразу «как вы справедливо заметили» - и всё, диалога не будет. Ты перестаёшь быть собеседником. Не партнёр, не человек с идеями, не тот, с кем нужно считаться, это становится каким-то заблюренным фоном, который вроде как есть, но только от него ничего не ждут и советоваться с ним смысла не видят.
И это трагикомично: именно желание понравиться, быть «вежливым» и «уместным» чаще всего убивает саму возможность быть услышанным.
Уважение - это нормально. Признать опыт, заслуги, позицию - это зрелость и абсолютный адекват.
Но как только ты начинаешь лебезить - как будто из шарика воздух выпускают, вся твоя экспертиза в этот момент становится вторичной. И главное, не нужно подменять понятия. «На равных» - не значит нагло, открывая дверь в переговорку с ноги с криком “йоу, браза, как делищи?”.
«На равных» - значит помнить, что перед тобой такой же человек, просто с другой ролью и другими задачами. И твоя точка зрения не менее ценна, чем его должность.
Страх перед властью выключает мозг быстрее, чем любая цензура.
А включается он обратно ровно в тот момент, когда вы начинаете говорить на равных.
#сережинымысли
Одна из историй, с которыми часто приходится сталкиваться в разных компаниях это страх власти. Но не тот, когда руководитель тиран, деспот и посланник сатаны. А тот, когда руководитель в целом обыкновенный, живой человек, но вся система под ним в разной степени дрожит в его присутствие.
При этом у какого-то бесчисленного количества людей вокруг есть ментальный конструкт такого плана: “Он взрослее - значит умнее” или “Он начальник - значит точно лучше знает”. И в итоге стандартное уважение, начинает заменяться лебезением. При этом часто этот самый руководитель прям голосом через рот говорит: “Я не знаю как правильно, мне нужны ваши мозги, чтобы принять правильное решение”, а ему в ответ либо соглашательство, либо неразборчивое мычание.
Худший способ поговорить с человеком, у которого больше власти, статуса или погон - это начать разговор на цыпочках.
Стоит тебе чуть дрогнуть голосом, чуть-чуть заискивающе улыбнуться, вставить в каждую фразу «как вы справедливо заметили» - и всё, диалога не будет. Ты перестаёшь быть собеседником. Не партнёр, не человек с идеями, не тот, с кем нужно считаться, это становится каким-то заблюренным фоном, который вроде как есть, но только от него ничего не ждут и советоваться с ним смысла не видят.
И это трагикомично: именно желание понравиться, быть «вежливым» и «уместным» чаще всего убивает саму возможность быть услышанным.
Уважение - это нормально. Признать опыт, заслуги, позицию - это зрелость и абсолютный адекват.
Но как только ты начинаешь лебезить - как будто из шарика воздух выпускают, вся твоя экспертиза в этот момент становится вторичной. И главное, не нужно подменять понятия. «На равных» - не значит нагло, открывая дверь в переговорку с ноги с криком “йоу, браза, как делищи?”.
«На равных» - значит помнить, что перед тобой такой же человек, просто с другой ролью и другими задачами. И твоя точка зрения не менее ценна, чем его должность.
Страх перед властью выключает мозг быстрее, чем любая цензура.
А включается он обратно ровно в тот момент, когда вы начинаете говорить на равных.
#сережинымысли
2🔥35❤15💯14👍7🤔1
Про стратегичных взрослых и всех остальных
Когда у тебя в подчинении уже не исполнители, а руководители руководителей, кажется, что всё должно стать проще. Теперь можно говорить о стратегиях, возможностях, направлениях. Ты хочешь, чтобы они думали взросло, формулировали видение, принимали решения, а не бегали к тебе с мелочами.
Но почему-то вместо “совета мудрых и взрослых” ты снова оказываешься в центре операционного водоворота. Вопросы про бюджеты, согласования, форматы, разрешения. И где-то внутри грызёт мысль: а может, я что-то делаю не так?
Иногда - да. Но чаще - всё малеха сложнее. И тут есть несколько мыслей по теме:
1. Стратегическое мышление - не массовый навык. Многие доросли до лидерства благодаря безупречной операционке: умеют тушить пожары, считать ресурсы, держать процесс. Но это совсем другой режим мышления, чем «куда идём и зачем». Мозг не переключается по приказу.
2. Контекст - топливо для стратегии. Нельзя требовать видения, если человек видит только свой кусок. Без общей картины рынка, ставок, ограничений и горизонтов - стратегия превращается в фанфик. Чтобы кто-то думал дальше текущего спринта, он должен понимать, куда вообще вся конструкция движется.
3. Система мотивации как обычно решает. Если вознаграждают за точность, а не за смелость и если регулярно за «сырой» взгляд прилетает люлей, то и ты получаешь аккуратных менеджеров, а не стратегов.
А дальше - честно: не всем суждено стать стратегами. И это нормально. У любого лидера есть процент людей, которые способны смотреть за горизонт, и процент тех, кто будет очень классно управлять текущим контекстом.
Поэтому, кажется, важнее не учить всех «думать стратегически», а придумать, как подпереть систему так, чтобы она не рушилась от того, что не все это умеют. Дать рамки, в которых стратеги не сгорают, а операционщики не мешают.
И не требовать от всех одного и того же взрослого поведения - просто потому, что оно не у всех заводится по нажатию кнопки. И еще неплохо бы признать, что взрослые, как и дети - все разные.
#сережинымысли
Когда у тебя в подчинении уже не исполнители, а руководители руководителей, кажется, что всё должно стать проще. Теперь можно говорить о стратегиях, возможностях, направлениях. Ты хочешь, чтобы они думали взросло, формулировали видение, принимали решения, а не бегали к тебе с мелочами.
Но почему-то вместо “совета мудрых и взрослых” ты снова оказываешься в центре операционного водоворота. Вопросы про бюджеты, согласования, форматы, разрешения. И где-то внутри грызёт мысль: а может, я что-то делаю не так?
Иногда - да. Но чаще - всё малеха сложнее. И тут есть несколько мыслей по теме:
1. Стратегическое мышление - не массовый навык. Многие доросли до лидерства благодаря безупречной операционке: умеют тушить пожары, считать ресурсы, держать процесс. Но это совсем другой режим мышления, чем «куда идём и зачем». Мозг не переключается по приказу.
2. Контекст - топливо для стратегии. Нельзя требовать видения, если человек видит только свой кусок. Без общей картины рынка, ставок, ограничений и горизонтов - стратегия превращается в фанфик. Чтобы кто-то думал дальше текущего спринта, он должен понимать, куда вообще вся конструкция движется.
3. Система мотивации как обычно решает. Если вознаграждают за точность, а не за смелость и если регулярно за «сырой» взгляд прилетает люлей, то и ты получаешь аккуратных менеджеров, а не стратегов.
А дальше - честно: не всем суждено стать стратегами. И это нормально. У любого лидера есть процент людей, которые способны смотреть за горизонт, и процент тех, кто будет очень классно управлять текущим контекстом.
Поэтому, кажется, важнее не учить всех «думать стратегически», а придумать, как подпереть систему так, чтобы она не рушилась от того, что не все это умеют. Дать рамки, в которых стратеги не сгорают, а операционщики не мешают.
И не требовать от всех одного и того же взрослого поведения - просто потому, что оно не у всех заводится по нажатию кнопки. И еще неплохо бы признать, что взрослые, как и дети - все разные.
#сережинымысли
1👍27🔥16❤13
Как поддержать моральный дух вашей команды в тревожные времена
Последние листы еще не облетели, и есть, возможно, последние выходные, чтобы успеть застать красивую осень, что мы настойчиво и рекомендуем сделать. А сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с тем, что делать с командой, когда вокруг совсем не просто.
Многие сотрудники испытывают беспокойство, усталость и деморализацию. Новости заполнены заголовками о том, что ИИ заменяет рабочие места, компании заявляют об увольнениях и сокращении расходов. Экономическая неопределенность, вызванная торговыми войнами, тарифами и инфляцией, только усугубляет их опасения.
Цифры говорят сами за себя. С 2008 года уровень вовлеченности сотрудников в компаниях по всему миру в целом вырос, но, согласно данным Gallup, опубликованным в апреле, он по-прежнему составляет всего 21% — это ниже, чем в предыдущем году, причем наиболее резкое падение наблюдается среди менеджеров в возрасте до 35 лет. Даже для вовлеченных сотрудников наличие столь сильной тревоги может оказаться парализующим фактором, мешающим им высказываться, искать возможности и действовать наступательно.
Несмотря на всю серьезность этих вызовов, они дают нам уникальную возможность проявить лидерские качества. Чтобы добиться успеха в сложные времена, руководители высшего звена и менеджеры всех уровней должны понимать, что их команды и организации нуждаются в чем-то большем, чем обычный подход к ведению бизнеса. Они должны не только разрабатывать стратегию и тактику, но и внимательно следить за эмоциональным состоянием своих команд, заменяя страх перед будущим уверенностью и более позитивным, ориентированным на будущее взглядом на вещи.
Настоящее лидерство заключается в том, чтобы настраиваться на эмоции и вести себя так, чтобы другие чувствовали себя более способными и энергичными. Майя Анджелоу прекрасно выразила эту мысль: «Люди забывают, что вы сказали и что вы сделали, но они никогда не забудут, как вы заставили их почувствовать».
Вот как эти подходы выглядят на практике:
1. Сообщите четкую, морально значимую цель. Чтобы пробудить в сотрудниках энтузиазм, преданность делу и гордость, нельзя просто описывать то, чем вы занимаетесь; нужно объяснить, почему это важно. Дайте людям что-то, за что стоит бороться, чтобы они стали героями своих собственных историй. Помогите им почувствовать себя частью общего дела. Рассказывайте истории о совместных трудностях и жертвах во имя общей цели, подчеркивая особую роль, которую отдельные сотрудники и команды играют в успехе компании.
2. Попробуйте быть проводником ценностей. Вторая стратегия заключается в том, чтобы на деле воплощать то, что вы проповедуете, в том числе идти на реальные жертвы и принимать заметные риски для достижения целей организации. Покажите людям своими действиями, а не словами, что вы действительно за что-то боретесь, и сделайте это так, чтобы это выглядело искренне и было понятно. Продемонстрируйте, насколько вы привержены компании и насколько лично вы относитесь к ее будущему успеху.
3. Демонстируйте стойкость, решимость и сосредосточенность. Третий подход звучит контринтуитивно: проявляйте глубокую заботу, но не позволяйте результатам, особенно разочаровывающим, поглотить вас. Вместо этого демонстрируйте эмоциональную устойчивость, проявляйте непоколебимую решимость и сосредоточьтесь на том, что необходимо сделать. Это нелегкая задача. С одной стороны, вы невероятно привязаны к своей организации, ее миссии и достижению успеха; это дело всей вашей жизни. Но с другой стороны, вы должны сосредоточиться на том, чтобы продолжать предпринимать правильные шаги и продвигаться к своим целям, а не зацикливаться на каждом результате на этом пути.
В периоды турбулентности и потрясений лидеры должны быть не только сильными стратегами, но и заботливыми эмпатами, чуткими к эмоциональному настроению своих команд и способными направлять настроение организации в наиболее позитивном направлении. И чтобы пройти этот период с минимальными потерями - нужно подготовиться и иметь в арсенале нужные инструменты и стратегии.
Всем хороших выходных 🤗
Последние листы еще не облетели, и есть, возможно, последние выходные, чтобы успеть застать красивую осень, что мы настойчиво и рекомендуем сделать. А сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с тем, что делать с командой, когда вокруг совсем не просто.
Многие сотрудники испытывают беспокойство, усталость и деморализацию. Новости заполнены заголовками о том, что ИИ заменяет рабочие места, компании заявляют об увольнениях и сокращении расходов. Экономическая неопределенность, вызванная торговыми войнами, тарифами и инфляцией, только усугубляет их опасения.
Цифры говорят сами за себя. С 2008 года уровень вовлеченности сотрудников в компаниях по всему миру в целом вырос, но, согласно данным Gallup, опубликованным в апреле, он по-прежнему составляет всего 21% — это ниже, чем в предыдущем году, причем наиболее резкое падение наблюдается среди менеджеров в возрасте до 35 лет. Даже для вовлеченных сотрудников наличие столь сильной тревоги может оказаться парализующим фактором, мешающим им высказываться, искать возможности и действовать наступательно.
Несмотря на всю серьезность этих вызовов, они дают нам уникальную возможность проявить лидерские качества. Чтобы добиться успеха в сложные времена, руководители высшего звена и менеджеры всех уровней должны понимать, что их команды и организации нуждаются в чем-то большем, чем обычный подход к ведению бизнеса. Они должны не только разрабатывать стратегию и тактику, но и внимательно следить за эмоциональным состоянием своих команд, заменяя страх перед будущим уверенностью и более позитивным, ориентированным на будущее взглядом на вещи.
Настоящее лидерство заключается в том, чтобы настраиваться на эмоции и вести себя так, чтобы другие чувствовали себя более способными и энергичными. Майя Анджелоу прекрасно выразила эту мысль: «Люди забывают, что вы сказали и что вы сделали, но они никогда не забудут, как вы заставили их почувствовать».
Вот как эти подходы выглядят на практике:
1. Сообщите четкую, морально значимую цель. Чтобы пробудить в сотрудниках энтузиазм, преданность делу и гордость, нельзя просто описывать то, чем вы занимаетесь; нужно объяснить, почему это важно. Дайте людям что-то, за что стоит бороться, чтобы они стали героями своих собственных историй. Помогите им почувствовать себя частью общего дела. Рассказывайте истории о совместных трудностях и жертвах во имя общей цели, подчеркивая особую роль, которую отдельные сотрудники и команды играют в успехе компании.
2. Попробуйте быть проводником ценностей. Вторая стратегия заключается в том, чтобы на деле воплощать то, что вы проповедуете, в том числе идти на реальные жертвы и принимать заметные риски для достижения целей организации. Покажите людям своими действиями, а не словами, что вы действительно за что-то боретесь, и сделайте это так, чтобы это выглядело искренне и было понятно. Продемонстрируйте, насколько вы привержены компании и насколько лично вы относитесь к ее будущему успеху.
3. Демонстируйте стойкость, решимость и сосредосточенность. Третий подход звучит контринтуитивно: проявляйте глубокую заботу, но не позволяйте результатам, особенно разочаровывающим, поглотить вас. Вместо этого демонстрируйте эмоциональную устойчивость, проявляйте непоколебимую решимость и сосредоточьтесь на том, что необходимо сделать. Это нелегкая задача. С одной стороны, вы невероятно привязаны к своей организации, ее миссии и достижению успеха; это дело всей вашей жизни. Но с другой стороны, вы должны сосредоточиться на том, чтобы продолжать предпринимать правильные шаги и продвигаться к своим целям, а не зацикливаться на каждом результате на этом пути.
В периоды турбулентности и потрясений лидеры должны быть не только сильными стратегами, но и заботливыми эмпатами, чуткими к эмоциональному настроению своих команд и способными направлять настроение организации в наиболее позитивном направлении. И чтобы пройти этот период с минимальными потерями - нужно подготовиться и иметь в арсенале нужные инструменты и стратегии.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times
During periods of turbulence and turmoil, leaders must be not just muscular strategists but also caring empaths, attuned to the emotional barometers of their teams and able to move the mood of the organization in a most positive direction. This requires communicating…
3❤20👍5🔥5💯1
Когда твой подчинённый тебя перерос
Вообще - это странное чувство. С одной стороны, вроде как именно этого ты и хотел: растить сильных людей, которые сами принимают решения, спорят, спорят по делу, тащат. А с другой - где-то внутри тихо что-то начинает зудеть.
Ты смотришь, как он растёт, как его слушают, как к нему идут советоваться - и ловишь себя на том, что чуть-чуть ревнуешь. Не к вниманию даже, а к самому факту, что без тебя теперь тоже всё работает. И это бьёт не по статусу, а по самоощущению. Как будто мир стал на пол-оборота без тебя, и ничего страшного не произошло. Ну то есть весь здравый смысл снаружи говорит: “Бро, так ведь мы ровно этого и хотели, чтобы птенчик из гнезда улетел и стал вполне себе независимым орлом”. Но люди не идеальные, поэтому ты как будто все понимаешь, а все равно кошки как-то поскребывают на душе.
И в этот момент становится особенно ясно, что пока рядом люди слабее - быть мудрым и великодушным легко. Настоящая проверка начинается, когда рядом вырастают равные.
Это ровно тот момент, когда нужно не искать недостатки, а признать очевидное: ты вырастил человека сильнее себя.
И если честно, не каждый руководитель с этим справляется. Кто-то начинает ставить на паузу, тормозить, объяснять, что “ещё не время”. Кто-то начинает придираться к деталям, чтобы вернуть ощущение контроля.
Во мне лично всегда боролись два чувства: желание быть везде и всюду спасателем (давил его в себе всю карьеру) и желание сделать так, чтобы моя команда побыстрее росла. Эти штуки страшно противоречат друг другу, поэтому временами случались перекосы в ту или иную сторону. Но по прошествии времени очень круто считать не только свои успехи, а еще то, кем стали ребята, которых ты когда-то нанимал на их первые роли или давал им первый раз руководящую позицию. И по честному, второе радует внутренний урчальник совсем не меньше, а временами даже больше первого.
Смешное дело - мы все хотим растить сильных людей, но каждый раз удивляемся, когда они действительно вырастают. А ведь именно в этот момент и становится ясно, что ты не зря всё это затевал.
Потому что лидерство - это не про тебя на белом коне, это про то что однажды ты перестаёшь быть главным героем - и это самый правильный финал любой истории роста.
#сережинымысли
Вообще - это странное чувство. С одной стороны, вроде как именно этого ты и хотел: растить сильных людей, которые сами принимают решения, спорят, спорят по делу, тащат. А с другой - где-то внутри тихо что-то начинает зудеть.
Ты смотришь, как он растёт, как его слушают, как к нему идут советоваться - и ловишь себя на том, что чуть-чуть ревнуешь. Не к вниманию даже, а к самому факту, что без тебя теперь тоже всё работает. И это бьёт не по статусу, а по самоощущению. Как будто мир стал на пол-оборота без тебя, и ничего страшного не произошло. Ну то есть весь здравый смысл снаружи говорит: “Бро, так ведь мы ровно этого и хотели, чтобы птенчик из гнезда улетел и стал вполне себе независимым орлом”. Но люди не идеальные, поэтому ты как будто все понимаешь, а все равно кошки как-то поскребывают на душе.
И в этот момент становится особенно ясно, что пока рядом люди слабее - быть мудрым и великодушным легко. Настоящая проверка начинается, когда рядом вырастают равные.
Это ровно тот момент, когда нужно не искать недостатки, а признать очевидное: ты вырастил человека сильнее себя.
И если честно, не каждый руководитель с этим справляется. Кто-то начинает ставить на паузу, тормозить, объяснять, что “ещё не время”. Кто-то начинает придираться к деталям, чтобы вернуть ощущение контроля.
Во мне лично всегда боролись два чувства: желание быть везде и всюду спасателем (давил его в себе всю карьеру) и желание сделать так, чтобы моя команда побыстрее росла. Эти штуки страшно противоречат друг другу, поэтому временами случались перекосы в ту или иную сторону. Но по прошествии времени очень круто считать не только свои успехи, а еще то, кем стали ребята, которых ты когда-то нанимал на их первые роли или давал им первый раз руководящую позицию. И по честному, второе радует внутренний урчальник совсем не меньше, а временами даже больше первого.
Смешное дело - мы все хотим растить сильных людей, но каждый раз удивляемся, когда они действительно вырастают. А ведь именно в этот момент и становится ясно, что ты не зря всё это затевал.
Потому что лидерство - это не про тебя на белом коне, это про то что однажды ты перестаёшь быть главным героем - и это самый правильный финал любой истории роста.
#сережинымысли
3❤56👍24🔥17💯10❤🔥4🤝1
Дружочки!
А давайте прямо здесь сейчас проведем народный рейтинг лучших компаний для продуктового или технического лидера по версии канала #безвотэтоговотвсего . Вот если прямо завтра вы ищете работу как техлид/engineering manager/cto или РМ/РО/СРО то о чем вам больше всего мечтается? На уровне внутренней чуйки конечно же )
Список максимально волюнтаристски придуман Сережей, ну а чего бы и нет решили мы. Голосуем и вместе удивляемся результатам:
А давайте прямо здесь сейчас проведем народный рейтинг лучших компаний для продуктового или технического лидера по версии канала #безвотэтоговотвсего . Вот если прямо завтра вы ищете работу как техлид/engineering manager/cto или РМ/РО/СРО то о чем вам больше всего мечтается? На уровне внутренней чуйки конечно же )
Список максимально волюнтаристски придуман Сережей, ну а чего бы и нет решили мы. Голосуем и вместе удивляемся результатам:
👍6❤4🔥3
“Ну куда сейчас пойти работать?” – “Да везде жопа. Но есть нюансики”
Когда-то мы все искали компанию мечты.
Чтобы атмосфера - как в стартапе, процессы - как в NASA (хотя вот это вообще не точно), зарплата - как в крипте (хотя конечно загадошно тоже), а начальник - как Тед Лассо.
Но чем дальше, тем очевиднее: таких мест больше нет (и возможно никогда не было, но казалось и мечталось).
Россия 2025 - это рынок, где почти каждая компания делает выбор: либо комфорт, но средние деньги, либо страдание, но с цифрой, которая приятно греет счёт и вызывает приятное волнение.
И вот сидят в кафе два айтишника: один выжат на 200%, зато с премией на которую берет новый порш, второй - с нормальным графиком, но без амбиций и роста. И оба одинаково уставшие.
Только почему-то признаться себе в том, как на самом деле выглядит ситуация, мало у кого получается. Вот эти вечные страдания о том “а где та самая моя компания” - пирожочки, грустная новость заключается в том, что скорее всего “этой самой той, от которой бабочки в животе и вообще дзыньк” - ее нет. Вы когда-то от кого-то слышали что “В компании ВКяндексовито прям вот очень хорошо, со всех сторон дуют во всякие интересные места”. Но, может пора уже перестать верить в сказки? Ведь все просто:
1. Школа сильных руководителей не так чтобы есть
2. Творческие и бомбические задачи это всегда малая доля всего объема, часто нужно просто делать полезную работу средней интересности, прибирая за кем-то бардак
3. Компаний с легкими и свободными деньгами не осталось совсем. Там где платят много денег стараются максимально выжать из этих самых денег. И ждать тут, что вокруг будут плясать зайки на виноградной лужайке - глупо.
Так что хватит искать компанию мечты. Везде жопа. Просто где-то она тебе по душе.
#сережинымысли
Когда-то мы все искали компанию мечты.
Чтобы атмосфера - как в стартапе, процессы - как в NASA (хотя вот это вообще не точно), зарплата - как в крипте (хотя конечно загадошно тоже), а начальник - как Тед Лассо.
Но чем дальше, тем очевиднее: таких мест больше нет (и возможно никогда не было, но казалось и мечталось).
Россия 2025 - это рынок, где почти каждая компания делает выбор: либо комфорт, но средние деньги, либо страдание, но с цифрой, которая приятно греет счёт и вызывает приятное волнение.
И вот сидят в кафе два айтишника: один выжат на 200%, зато с премией на которую берет новый порш, второй - с нормальным графиком, но без амбиций и роста. И оба одинаково уставшие.
Только почему-то признаться себе в том, как на самом деле выглядит ситуация, мало у кого получается. Вот эти вечные страдания о том “а где та самая моя компания” - пирожочки, грустная новость заключается в том, что скорее всего “этой самой той, от которой бабочки в животе и вообще дзыньк” - ее нет. Вы когда-то от кого-то слышали что “В компании ВКяндексовито прям вот очень хорошо, со всех сторон дуют во всякие интересные места”. Но, может пора уже перестать верить в сказки? Ведь все просто:
1. Школа сильных руководителей не так чтобы есть
2. Творческие и бомбические задачи это всегда малая доля всего объема, часто нужно просто делать полезную работу средней интересности, прибирая за кем-то бардак
3. Компаний с легкими и свободными деньгами не осталось совсем. Там где платят много денег стараются максимально выжать из этих самых денег. И ждать тут, что вокруг будут плясать зайки на виноградной лужайке - глупо.
Так что хватит искать компанию мечты. Везде жопа. Просто где-то она тебе по душе.
#сережинымысли
1❤44👍24💯17🔥10😢5🤔1🌚1
5 неочевидных советов для тех, кто хочет уволить подчинённого, но боится
Вообще, когда ты начинающий руководитель, мир вокруг часто подбрасывает тебе некотрое дерьмо. Вот и с подчиненными так, рано или поздно приходит момент, когда нужно взять и уволить кого-то из команды. Ты уже и так и эдак пытался игнориировать эту историю, все бегал от нее, но прижало совсем и нужно собраться с силами. И как бы это не было неприятно, есть несколько мыслей о том как относится к увольнениям:
1. Не жди идеального момента. Его не будет. Всегда будет что-то «не вовремя» - релиз, квартал, дедлайн, чей-то отпуск. Но увольнение почти всегда как стоматолог: чем дольше тянешь, тем больнее всем.
2. Не драматизируй. Тебе кажется, что человек рухнет, команда возненавидит, а вселенная пошатнётся. На деле через неделю все уже живут дальше. Мир стабильно равнодушен к нашим моральным бурям.
3. Не ищи полного консенсуса. Если ты ждёшь, что все согласятся с решением - не дождёшься. У каждого своя картина мира. Лидеры потому и лидеры, что принимают неприятные решения, зная, что кто-то будет недоволен.
4. Раздели чувство вины и ответственность. Ответственность за решение - все твоя. Вина - лишняя, ничего продуктивного она тебе не дает. Иногда увольнение - единственный способ помочь команде выдохнуть, а человеку - наконец перестать мучиться и найти место, где он снова в ресурсе.
5. Сделай это уважительно. Без пафоса, без назиданий, без «вот если бы ты постарался». Просто спокойно, по-человечески, без обесценивания. Уважение - то, что остаётся после всех решений.
Увольнение - не поражение и не победа. Это просто часть управленческой жизни. И чем раньше ты научишься делать это без страха, тем быстрее перестанешь копить боль там, где можно было поставить точку.
#сережинымысли
Вообще, когда ты начинающий руководитель, мир вокруг часто подбрасывает тебе некотрое дерьмо. Вот и с подчиненными так, рано или поздно приходит момент, когда нужно взять и уволить кого-то из команды. Ты уже и так и эдак пытался игнориировать эту историю, все бегал от нее, но прижало совсем и нужно собраться с силами. И как бы это не было неприятно, есть несколько мыслей о том как относится к увольнениям:
1. Не жди идеального момента. Его не будет. Всегда будет что-то «не вовремя» - релиз, квартал, дедлайн, чей-то отпуск. Но увольнение почти всегда как стоматолог: чем дольше тянешь, тем больнее всем.
2. Не драматизируй. Тебе кажется, что человек рухнет, команда возненавидит, а вселенная пошатнётся. На деле через неделю все уже живут дальше. Мир стабильно равнодушен к нашим моральным бурям.
3. Не ищи полного консенсуса. Если ты ждёшь, что все согласятся с решением - не дождёшься. У каждого своя картина мира. Лидеры потому и лидеры, что принимают неприятные решения, зная, что кто-то будет недоволен.
4. Раздели чувство вины и ответственность. Ответственность за решение - все твоя. Вина - лишняя, ничего продуктивного она тебе не дает. Иногда увольнение - единственный способ помочь команде выдохнуть, а человеку - наконец перестать мучиться и найти место, где он снова в ресурсе.
5. Сделай это уважительно. Без пафоса, без назиданий, без «вот если бы ты постарался». Просто спокойно, по-человечески, без обесценивания. Уважение - то, что остаётся после всех решений.
Увольнение - не поражение и не победа. Это просто часть управленческой жизни. И чем раньше ты научишься делать это без страха, тем быстрее перестанешь копить боль там, где можно было поставить точку.
#сережинымысли
❤33👍15🔥9💯4😁1
Это был 6й завтрак #безвотэтоговотвсего !
В уютнейшем офисе VK Tech мы поговорили с нашими экспертами, Юлей Тертышной и Алексеем Тотмаковым про синдром самозванца и почему он не уходит даже на вершине.
Глубокий и душевный получился разговор, хоть с этим синдромом все сложно и не однозначно)
Следите за анонсами, мы скоро вернемся и да здравствуют завтраки ❤️
В уютнейшем офисе VK Tech мы поговорили с нашими экспертами, Юлей Тертышной и Алексеем Тотмаковым про синдром самозванца и почему он не уходит даже на вершине.
Глубокий и душевный получился разговор, хоть с этим синдромом все сложно и не однозначно)
Следите за анонсами, мы скоро вернемся и да здравствуют завтраки ❤️
🔥19👍10❤7❤🔥6😱1
Почему искусство убеждения не изменилось за 2000 лет
Уютный осенний день обещает нам тыквенный суп, глинтвейн и пледы всех возможных цветов, а пока все это на подходе есть время на субботнюю рубрику #сережазаваспочитал в которой, сегодня, разбираемся с вопросом убеждения других.
Идеи – это валюта XXI века. Умение убеждать, изменять сердца и умы – это, пожалуй, самый важный навык, который даст вам конкурентное преимущество в экономике знаний, в эпоху, когда идеи имеют большее значение, чем когда-либо.
Убеждение больше не является «мягким навыком» — это фундаментальный навык, который может помочь вам привлечь инвесторов, продавать продукты, создавать бренды. Убеждение настолько важно для Уоррена Баффета, что единственный диплом, который он выставляет в своем офисе, — это сертификат по публичным выступлениям, полученный на курсах Карнеги.
Слова и идеи могут сделать вас звездой в своей области, если вы сможете убедить кого-то действовать в соответствии с ними. Помочь в этом может тактика одного философа. Более 2000 лет назад Аристотель в своей работе «Риторика» изложил формулу, как овладеть искусством убеждения. Многие ораторы на протяжении веков использовали ее, чтобы произносить самые влиятельные речи и делиться своими идеями с миром.
Всего есть пять приемов, которые определил Аристотель, и которые могут вам пригодиться:
1. Этос или «характер». Этос представляет собой ту часть речи или презентации, когда ваша аудитория получает некоторое представление о вашей надежности. Аристотель считал, что если действия оратора не подкрепляют его слова, он теряет надежность и, в конечном итоге, ослабляет свою аргументацию. Как люди, мы запрограммированы на поиск причин доверять другому человеку, и мы делаем это быстро. В конце концов, нашим предкам нужно было мгновение, чтобы определить, был ли незнакомец другом или врагом. Напоминание о том, что вы заботитесь о благополучии других, укрепит ваш авторитет еще до того, как вы изложите свои аргументы.
2. Логос или « Причина». Как только этика установлена, пришло время обратиться к логической аргументации. Почему ваша аудитория должна заинтересоваться вашей идеей?Как ваша идея поможет вашим слушателям получить прибыль? Какие шаги им нужно предпринять дальше? Все это логические аргументы, которые помогут вам заручиться поддержкой. Используйте данные, доказательства и факты, чтобы сформировать рациональную аргументацию.
3. Пафос или «эмоция». По мнению Аристотеля, убеждение невозможно без эмоций. Люди приходят в движение благодаря тому, как оратор заставляет их чувствовать. Аристотель считал, что лучший способ передать эмоции от одного человека другому — это риторический прием повествования. Более 2000 лет спустя нейробиологи подтвердили верность его тезиса. Истории о неудачах, неловкостях, несчастьях, опасностях или катастрофах, рассказанные правдиво, способствуют глубокому вовлечению аудитории. Самый личный контент вызывает наибольшее сопереживание.
4. Метафора. Аристотель считал, что метафора придает языку красоту. Когда вы используете метафору или аналогию, чтобы сравнить новую идею с чем-то, что знакомо вашей аудитории, это проясняет вашу идею, превращая абстрактное в конкретное. Те, кто владеет метафорой, умеют превращать слова в образы, которые помогают другим людям лучше понять их идеи, а главное — запомнить и поделиться ими. Это мощный инструмент.
5. Краткость. И в этом случае Аристотель опередил свое время. Аристотель обнаружил, что существуют довольно универсальные пределы количества информации, которое может воспринять и запомнить любой человек. Краткость является важным элементом убедительной речи. Аристотель говорил, что аргументы должны быть изложены «как можно более лаконично и в как можно меньшем количестве слов».
Хорошая новость заключается в том, что Аристотель считал, что убеждать можно научиться. Хотя инструменты, которые мы используем для передачи идей, за последние две тысячи лет изменились, человеческий мозг остался прежним. Та же формула, которая работала тогда, будет работать и сейчас. Всем хороших выходных🤗
Уютный осенний день обещает нам тыквенный суп, глинтвейн и пледы всех возможных цветов, а пока все это на подходе есть время на субботнюю рубрику #сережазаваспочитал в которой, сегодня, разбираемся с вопросом убеждения других.
Идеи – это валюта XXI века. Умение убеждать, изменять сердца и умы – это, пожалуй, самый важный навык, который даст вам конкурентное преимущество в экономике знаний, в эпоху, когда идеи имеют большее значение, чем когда-либо.
Убеждение больше не является «мягким навыком» — это фундаментальный навык, который может помочь вам привлечь инвесторов, продавать продукты, создавать бренды. Убеждение настолько важно для Уоррена Баффета, что единственный диплом, который он выставляет в своем офисе, — это сертификат по публичным выступлениям, полученный на курсах Карнеги.
Слова и идеи могут сделать вас звездой в своей области, если вы сможете убедить кого-то действовать в соответствии с ними. Помочь в этом может тактика одного философа. Более 2000 лет назад Аристотель в своей работе «Риторика» изложил формулу, как овладеть искусством убеждения. Многие ораторы на протяжении веков использовали ее, чтобы произносить самые влиятельные речи и делиться своими идеями с миром.
Всего есть пять приемов, которые определил Аристотель, и которые могут вам пригодиться:
1. Этос или «характер». Этос представляет собой ту часть речи или презентации, когда ваша аудитория получает некоторое представление о вашей надежности. Аристотель считал, что если действия оратора не подкрепляют его слова, он теряет надежность и, в конечном итоге, ослабляет свою аргументацию. Как люди, мы запрограммированы на поиск причин доверять другому человеку, и мы делаем это быстро. В конце концов, нашим предкам нужно было мгновение, чтобы определить, был ли незнакомец другом или врагом. Напоминание о том, что вы заботитесь о благополучии других, укрепит ваш авторитет еще до того, как вы изложите свои аргументы.
2. Логос или « Причина». Как только этика установлена, пришло время обратиться к логической аргументации. Почему ваша аудитория должна заинтересоваться вашей идеей?Как ваша идея поможет вашим слушателям получить прибыль? Какие шаги им нужно предпринять дальше? Все это логические аргументы, которые помогут вам заручиться поддержкой. Используйте данные, доказательства и факты, чтобы сформировать рациональную аргументацию.
3. Пафос или «эмоция». По мнению Аристотеля, убеждение невозможно без эмоций. Люди приходят в движение благодаря тому, как оратор заставляет их чувствовать. Аристотель считал, что лучший способ передать эмоции от одного человека другому — это риторический прием повествования. Более 2000 лет спустя нейробиологи подтвердили верность его тезиса. Истории о неудачах, неловкостях, несчастьях, опасностях или катастрофах, рассказанные правдиво, способствуют глубокому вовлечению аудитории. Самый личный контент вызывает наибольшее сопереживание.
4. Метафора. Аристотель считал, что метафора придает языку красоту. Когда вы используете метафору или аналогию, чтобы сравнить новую идею с чем-то, что знакомо вашей аудитории, это проясняет вашу идею, превращая абстрактное в конкретное. Те, кто владеет метафорой, умеют превращать слова в образы, которые помогают другим людям лучше понять их идеи, а главное — запомнить и поделиться ими. Это мощный инструмент.
5. Краткость. И в этом случае Аристотель опередил свое время. Аристотель обнаружил, что существуют довольно универсальные пределы количества информации, которое может воспринять и запомнить любой человек. Краткость является важным элементом убедительной речи. Аристотель говорил, что аргументы должны быть изложены «как можно более лаконично и в как можно меньшем количестве слов».
Хорошая новость заключается в том, что Аристотель считал, что убеждать можно научиться. Хотя инструменты, которые мы используем для передачи идей, за последние две тысячи лет изменились, человеческий мозг остался прежним. Та же формула, которая работала тогда, будет работать и сейчас. Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
The Art of Persuasion Hasn’t Changed in 2,000 Years
More than 2,000 years ago Aristotle outlined a formula on how to become a master of persuasion in his work Rhetoric . To successfully sell your next idea, try using these five rhetorical devices that he identified in your next speech or presentation: The…
👍17🔥13❤10💯1
Дружочки!
Российский еком - всегда жутко интересная история. И конечно же мы не могли пройти мимо ребят из Ecom.tech которые прямо сейчас занимаются развитием Самоката и Мегамаркета. Нам было остро необходимо разобраться в тонкостях фудтеха и поэтому в гости к нам пришел Сергей Землянский, СРТО Ecom.tech с которым нам удалось обстоятельно пошуршать про:
⁃ Что представляет из себя Самокат с точки зрения ИТ и продуктовой структуры?
⁃ Что такое CPTO и как вообще совмещать эти две истории в одном человеке?
⁃ Как Самокат переживал рост численности и масштабирование продукта?
⁃ Какое место в стратегии Самоката занимают роботы и AI?
⁃ Что происходит с рынком фудтеха в России и мире?
⁃ и многое другое
Разговор вышел интереснейшим и в то же время легким, нам понравилось, так что с удовольствием делимся с вами. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры 😻
Российский еком - всегда жутко интересная история. И конечно же мы не могли пройти мимо ребят из Ecom.tech которые прямо сейчас занимаются развитием Самоката и Мегамаркета. Нам было остро необходимо разобраться в тонкостях фудтеха и поэтому в гости к нам пришел Сергей Землянский, СРТО Ecom.tech с которым нам удалось обстоятельно пошуршать про:
⁃ Что представляет из себя Самокат с точки зрения ИТ и продуктовой структуры?
⁃ Что такое CPTO и как вообще совмещать эти две истории в одном человеке?
⁃ Как Самокат переживал рост численности и масштабирование продукта?
⁃ Какое место в стратегии Самоката занимают роботы и AI?
⁃ Что происходит с рынком фудтеха в России и мире?
⁃ и многое другое
Разговор вышел интереснейшим и в то же время легким, нам понравилось, так что с удовольствием делимся с вами. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры 😻
❤18👍14🔥12
Дружочки!
Уже завтра мы ждем вас на 21й офлайн-встрече сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. В этот раз мы хотим поразмышлять на тему, которая парит всех, пытающихся угнаться за кривой успеха или хоть какого-то баланса. В общем наша тема: «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»
Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:
• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )
На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:
- Евгений Селиверстов — Head of Product Operations, Мегафон
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech
Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥
P.S. Ссылки на трансляцию опубликуем завтра ближе к делу )
Уже завтра мы ждем вас на 21й офлайн-встрече сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. В этот раз мы хотим поразмышлять на тему, которая парит всех, пытающихся угнаться за кривой успеха или хоть какого-то баланса. В общем наша тема: «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»
Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:
• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )
На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:
- Евгений Селиверстов — Head of Product Operations, Мегафон
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech
Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥
P.S. Ссылки на трансляцию опубликуем завтра ближе к делу )
❤10🔥10👍5👌1