Руководитель как фильтр и антенна
Часто руководитель, неважно маленькой или большой команды, впадает в крайности. Их, конечно, много, но сегодня зацепим одну, в двух измерениях.
1. Руководитель без фильтра транслирует весь хаос сверху как есть, и команда захлебывается. Это про «любую дурь, которую я услышал, мы сразу же бросаемся делать», про 100500 одновременных приоритетов и про замученных людей, которые уже не понимают, куда бежать: сигналов столько, что ясность теряется.
2. Руководитель в вакууме отрезает всё, что снаружи, и команда теряет связь с реальностью. Это как в Fallout: «снаружи плохо, там гули, радиация и тлен, поэтому мы будем жить в нашем уютном убежище». Со временем у жителей «убежища» начинает ехать крыша, ведь они догадываются, что на поверхности происходит что-то важное.
Чтобы не впадать в эти крайности, руководитель должен уметь работать в двух режимах: фильтра и антенны.
Режим фильтра:
- Разделять «информацию к действию» и «информацию к осведомленности».
- Убирать эмоциональные примеси от начальства и соседних департаментов. Если вам сказали на встрече, что команда «сборище кретинов», не надо бежать и цитировать слово в слово. Ваша задача экранировать лишний шум, особенно тот, который команда не заслужила.
Режим антенны:
- Замечать повторяющиеся мелочи: недовольные шутки, тихие задержки, странные вопросы. Это сигналы, что назревает что-то большее.
- Ловить микротренды в продукте, рынке или команде, пока они не превратились в кризис или упущенную возможность.
Парадокс этой роли:
Чем лучше вы фильтруете, тем меньше видно, что вы что-то делаете. Со стороны может показаться, что вы просто сидите и ленитесь, ведь бурной деятельности не видно. Но стоит убрать фильтры, и в команду польется весь хаос, а «эффективность» начнет измеряться количеством паники. Чем лучше вы ловите сигналы, тем меньше сюрпризов у команды. И это странная магия лидерства: самые важные ваши действия часто остаются незамеченными.
Лидер, который умеет быть фильтром и антенной, это тот, про кого скажут: «С ним как-то всегда спокойно». А это, на самом деле, высший пилотаж.
#сережинымысли
Часто руководитель, неважно маленькой или большой команды, впадает в крайности. Их, конечно, много, но сегодня зацепим одну, в двух измерениях.
1. Руководитель без фильтра транслирует весь хаос сверху как есть, и команда захлебывается. Это про «любую дурь, которую я услышал, мы сразу же бросаемся делать», про 100500 одновременных приоритетов и про замученных людей, которые уже не понимают, куда бежать: сигналов столько, что ясность теряется.
2. Руководитель в вакууме отрезает всё, что снаружи, и команда теряет связь с реальностью. Это как в Fallout: «снаружи плохо, там гули, радиация и тлен, поэтому мы будем жить в нашем уютном убежище». Со временем у жителей «убежища» начинает ехать крыша, ведь они догадываются, что на поверхности происходит что-то важное.
Чтобы не впадать в эти крайности, руководитель должен уметь работать в двух режимах: фильтра и антенны.
Режим фильтра:
- Разделять «информацию к действию» и «информацию к осведомленности».
- Убирать эмоциональные примеси от начальства и соседних департаментов. Если вам сказали на встрече, что команда «сборище кретинов», не надо бежать и цитировать слово в слово. Ваша задача экранировать лишний шум, особенно тот, который команда не заслужила.
Режим антенны:
- Замечать повторяющиеся мелочи: недовольные шутки, тихие задержки, странные вопросы. Это сигналы, что назревает что-то большее.
- Ловить микротренды в продукте, рынке или команде, пока они не превратились в кризис или упущенную возможность.
Парадокс этой роли:
Чем лучше вы фильтруете, тем меньше видно, что вы что-то делаете. Со стороны может показаться, что вы просто сидите и ленитесь, ведь бурной деятельности не видно. Но стоит убрать фильтры, и в команду польется весь хаос, а «эффективность» начнет измеряться количеством паники. Чем лучше вы ловите сигналы, тем меньше сюрпризов у команды. И это странная магия лидерства: самые важные ваши действия часто остаются незамеченными.
Лидер, который умеет быть фильтром и антенной, это тот, про кого скажут: «С ним как-то всегда спокойно». А это, на самом деле, высший пилотаж.
#сережинымысли
6🔥33❤14👍14💯7🙏1
Вредные советы для мидлл-менеджера, который хочет стать топом
Вокруг нас постоянно растут новые руководители. У одних это получается лучше, у других хуже, а еще бывают те, кто застревает в “вечных мидллах” и не то, чтобы сильно счастлив по этому поводу. Сразу дисклеймер, я вообще не считаю что всем нужно стать большими руководителями и много лет исповедую, что в компаниях должны быть нормальные экспертные карьерные треки, позволяющие хорошо зарабатывать не только тем, кто упоролся в менеджмент. И вот мне кажется, что можно выделить набор причин, почему у руководителей среднего звена не получается сделать следующий важный шаг в их корпоративной карьере, и эти причины я решил зафикисровать в виде вредных советов:
1. Держись за свою песочницу обеими руками
Нечего лезть в чужие дела. Что там в соседних отделах - не твоё дело. Пусть тонут сами, а ты красиво греби в своём тазике.
2. Живи по инструкции
Топы сказали - ты сделал. Даже если задача странная или бессмысленная - твоя работа не думать, а исполнять. Зачем этот «почему» вообще кому-то нужен?
3. Мечтай максимум на квартал
Стратегии, видение, долгосрочные цели? Не, оставь это топам. Твоя миссия - успеть закрыть все срочные пожары и отчитаться, что «работа кипит».
4. Сиди в своём аквариуме
Не трать время на знакомства вне отдела. Топы и смежники - это для тех, у кого слишком много свободного времени. Тебе же надо быть «в операционке».
5. Риск - это для безумцев.
Не спорь с начальником, не предлагай новое, не защищай спорные решения. Твоя задача - быть удобным. Удобных любят.
6. Сам себя не похвалишь - и правильно.
Пиар внутри компании - удел нарциссов. Настоящий профессионал молча работает и тихо исчезает в тени.
7. Операционка - твой дом
Никому не делегируй, всё делай сам. Тогда у тебя всегда будет железное оправдание, почему у тебя нет времени на «стратегии и всякую фигню».
А если вдруг заметите, что уже давно живёте по этим пунктам - поздравляю, вы и есть тот самый “вечный мидлл”, о котором все говорят. Но, если себя не обманывать и принять, что вам в вашей мидлловости хорошечно - сразу все встанет на свои места.
#сережинымысли
Вокруг нас постоянно растут новые руководители. У одних это получается лучше, у других хуже, а еще бывают те, кто застревает в “вечных мидллах” и не то, чтобы сильно счастлив по этому поводу. Сразу дисклеймер, я вообще не считаю что всем нужно стать большими руководителями и много лет исповедую, что в компаниях должны быть нормальные экспертные карьерные треки, позволяющие хорошо зарабатывать не только тем, кто упоролся в менеджмент. И вот мне кажется, что можно выделить набор причин, почему у руководителей среднего звена не получается сделать следующий важный шаг в их корпоративной карьере, и эти причины я решил зафикисровать в виде вредных советов:
1. Держись за свою песочницу обеими руками
Нечего лезть в чужие дела. Что там в соседних отделах - не твоё дело. Пусть тонут сами, а ты красиво греби в своём тазике.
2. Живи по инструкции
Топы сказали - ты сделал. Даже если задача странная или бессмысленная - твоя работа не думать, а исполнять. Зачем этот «почему» вообще кому-то нужен?
3. Мечтай максимум на квартал
Стратегии, видение, долгосрочные цели? Не, оставь это топам. Твоя миссия - успеть закрыть все срочные пожары и отчитаться, что «работа кипит».
4. Сиди в своём аквариуме
Не трать время на знакомства вне отдела. Топы и смежники - это для тех, у кого слишком много свободного времени. Тебе же надо быть «в операционке».
5. Риск - это для безумцев.
Не спорь с начальником, не предлагай новое, не защищай спорные решения. Твоя задача - быть удобным. Удобных любят.
6. Сам себя не похвалишь - и правильно.
Пиар внутри компании - удел нарциссов. Настоящий профессионал молча работает и тихо исчезает в тени.
7. Операционка - твой дом
Никому не делегируй, всё делай сам. Тогда у тебя всегда будет железное оправдание, почему у тебя нет времени на «стратегии и всякую фигню».
А если вдруг заметите, что уже давно живёте по этим пунктам - поздравляю, вы и есть тот самый “вечный мидлл”, о котором все говорят. Но, если себя не обманывать и принять, что вам в вашей мидлловости хорошечно - сразу все встанет на свои места.
#сережинымысли
🔥21❤12👍10💯6😁1
Ваша компания должна делать меньше проектов.
Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.
Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».
Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.
Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.
Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:
1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»
2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.
3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.
На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.
Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».
Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.
Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.
Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:
1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»
2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.
3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.
На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Your Company Needs to Focus on Fewer Projects. Here’s How.
Many organizations are aware that they are suffering from project overload, slowing execution and obscuring strategic priorities. Yet even with this knowledge they struggle to kill projects to release resources and energy to focus on their most important…
👍16❤11🔥6💯2
Дружочки!
Уже пара месяцев прошло с SouthHub 2025, а мы его все еще вспоминаем. Одна из классных штук, которая там случилась - наша подкастошная с дружочками из МТС. В течение дня мы нонстопом снимали несколько разговоров интересных людей на затейливые темы, и вот этим, затейливым контентом, хотим с вами поделится. Это не привычное интервью, здесь именно разговор на тему культуры роста и того, как такие культуры создавать.
На эту тему мы поговорили с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK и Женей Селиверстовым, экс-лидером продуктовой культуры в МТС.
В атмосфере уютного безумного чаепития мы с гостями распределили роли чешира, шляпника и Сони (тут уж сами решайте кто есть кто) и со всех сторон обстучали тему. Внутри вы узнаете наши мысли про:
- Какая она – настоящая корпоративная среда, в которой люди сами ищут пути развития?
- Почему «развитие людей» часто превращается в рутину, и как сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели расти?
- Может ли быть, что "рост" — это просто красивая обёртка для эксплуатации людей, которые всегда должны быть «лучше, чем вчера»?
- Как роль лидеров и HR меняется: от навязывания обучения к созданию условий для любопытства и экспериментов?
- И многое другое )
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
⁃ Youtube
⁃ VK Video
⁃ Yandex Music
⁃ Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
Уже пара месяцев прошло с SouthHub 2025, а мы его все еще вспоминаем. Одна из классных штук, которая там случилась - наша подкастошная с дружочками из МТС. В течение дня мы нонстопом снимали несколько разговоров интересных людей на затейливые темы, и вот этим, затейливым контентом, хотим с вами поделится. Это не привычное интервью, здесь именно разговор на тему культуры роста и того, как такие культуры создавать.
На эту тему мы поговорили с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK и Женей Селиверстовым, экс-лидером продуктовой культуры в МТС.
В атмосфере уютного безумного чаепития мы с гостями распределили роли чешира, шляпника и Сони (тут уж сами решайте кто есть кто) и со всех сторон обстучали тему. Внутри вы узнаете наши мысли про:
- Какая она – настоящая корпоративная среда, в которой люди сами ищут пути развития?
- Почему «развитие людей» часто превращается в рутину, и как сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели расти?
- Может ли быть, что "рост" — это просто красивая обёртка для эксплуатации людей, которые всегда должны быть «лучше, чем вчера»?
- Как роль лидеров и HR меняется: от навязывания обучения к созданию условий для любопытства и экспериментов?
- И многое другое )
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
⁃ Youtube
⁃ VK Video
⁃ Yandex Music
⁃ Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
❤15👍8🔥6💩2
Про энергию, время и картошечку с лисичками
Как-то так повелось, что исторически нас всех учат тайм-менеджменту. Это, по определению, область знаний о том, как управлять своим временем. Не то, чтобы у руководителей и в нее-то хорошо получалось, регулярно можно у вполне себе смышленых людей видеть календарь забитый с 8 до 20 тремя слоями встреч. Всегда было интересно, как они разрываются, пока мне один такой человек не сказал: “Серег, ты не понимаешь, тут есть прям мои мои встречи, а остальные это мне для спокойствия, я их вижу - значит люди там что-то шуршат. А если вдруг какая-то моя отменится, то я сразу знаю куда идти”. В общем эти исповеди белки в колесе нам конечно же понятны, но речь о другом.
Даже у тех из нас, кто, вроде как, умеет в тайм-менеджмент (хотя это редкие краснокнижные звери) почти всегда есть другая история, о том, что управление временем совершенно не равно управлению собственной энергией. У нас у всех есть по 24 часа в сутках, но продуктивность внутри этих часов разная. Руководитель может сидеть за ноутом 12 часов, но реально «работать мозгом» только 3–4 из них. Поэтому управление временем без управления энергией превращается в выжимание лимона досуха.
Есть куча школ мысли людей, сильно умнее меня, рассказывающих о том, как управлять энергией и не сгорать аки свечке. Честно скажу про себя - до сих пор не научился, и ровно так же бывают всплески, когда продуктивность зашкаливает, а от избытка энергии можно на сковородке картошечку с лисичками пожарить, а бывают дни, когда ну совсем на нуле энергия и ничего не хочется. Эмпирическим путем я вывел несколько мыслей о том, что делать с энергией, временами оно мне помогает:
1. Не чморить себя за то, что сегодня сил нет. А то вот это состояние загнанной лошади, которая сама себе догрызает копыто - хуже некуда. Честный разговор с собой о том, что силы закончились и нужно потупить, снизить обороты или позалипать в дебильные рилсы (никому не советую, но не притворяюсь святым - могу позалипать тоже) - то, что помогает вовремя остановиться
2. Находить время для себя. Моя работа, как и у многих вся с людьми и про людей. Временами в неделю я общаюсь с полутора сотнями разных уважаемых пирожочков. И я в целом все еще люблю людей, но временами от них нужно отдыхать. Несколько часов, полдня, а может и денек в одиночестве шикарно перезаряжает. А еще лучше, если это сопряжено с прогулкой, выхаживать одному по 20км - то, от чего уставший организм начинает прямо урчать
3. Приоритизировать энергию. Этот пункт вообще-то должен был быть первым, т.к. он работает не с последствиями, а с причиной, но логика очень простая, со временем стало понятно, что объемом собственной энергии на разные встречи и разным людям нужно управлять. Как бы оно не звучало, но эмоционально вкладываться в разные дела нужно по разному. Есть очень простое упражнение, взять свой календарь на ближайшие две недели и покрасить разными цветами встречи где бы вы хотели включаться лайтово (зеленый), средненько, но без фанатизма (желтый) и готовы были зарубаться до конца (красный). А через две недели сравнить с реальностью. Постепенно можно приучить себя вовремя открывать и закрывать кран эмоциональной включенности
И в итоге вся эта история про то, что управлять надо не часами в календаре, а батарейкой в голове. Время у всех одинаковое, а вот энергия - разная. И если батарейка садится, никакой тайм-менеджмент не спасёт. Ну и вообще: если сил нет, не надо изображать героя. Герои умирают в финале, а нам с вами ещё картошечку жарить 👀
#сережинымысли
Как-то так повелось, что исторически нас всех учат тайм-менеджменту. Это, по определению, область знаний о том, как управлять своим временем. Не то, чтобы у руководителей и в нее-то хорошо получалось, регулярно можно у вполне себе смышленых людей видеть календарь забитый с 8 до 20 тремя слоями встреч. Всегда было интересно, как они разрываются, пока мне один такой человек не сказал: “Серег, ты не понимаешь, тут есть прям мои мои встречи, а остальные это мне для спокойствия, я их вижу - значит люди там что-то шуршат. А если вдруг какая-то моя отменится, то я сразу знаю куда идти”. В общем эти исповеди белки в колесе нам конечно же понятны, но речь о другом.
Даже у тех из нас, кто, вроде как, умеет в тайм-менеджмент (хотя это редкие краснокнижные звери) почти всегда есть другая история, о том, что управление временем совершенно не равно управлению собственной энергией. У нас у всех есть по 24 часа в сутках, но продуктивность внутри этих часов разная. Руководитель может сидеть за ноутом 12 часов, но реально «работать мозгом» только 3–4 из них. Поэтому управление временем без управления энергией превращается в выжимание лимона досуха.
Есть куча школ мысли людей, сильно умнее меня, рассказывающих о том, как управлять энергией и не сгорать аки свечке. Честно скажу про себя - до сих пор не научился, и ровно так же бывают всплески, когда продуктивность зашкаливает, а от избытка энергии можно на сковородке картошечку с лисичками пожарить, а бывают дни, когда ну совсем на нуле энергия и ничего не хочется. Эмпирическим путем я вывел несколько мыслей о том, что делать с энергией, временами оно мне помогает:
1. Не чморить себя за то, что сегодня сил нет. А то вот это состояние загнанной лошади, которая сама себе догрызает копыто - хуже некуда. Честный разговор с собой о том, что силы закончились и нужно потупить, снизить обороты или позалипать в дебильные рилсы (никому не советую, но не притворяюсь святым - могу позалипать тоже) - то, что помогает вовремя остановиться
2. Находить время для себя. Моя работа, как и у многих вся с людьми и про людей. Временами в неделю я общаюсь с полутора сотнями разных уважаемых пирожочков. И я в целом все еще люблю людей, но временами от них нужно отдыхать. Несколько часов, полдня, а может и денек в одиночестве шикарно перезаряжает. А еще лучше, если это сопряжено с прогулкой, выхаживать одному по 20км - то, от чего уставший организм начинает прямо урчать
3. Приоритизировать энергию. Этот пункт вообще-то должен был быть первым, т.к. он работает не с последствиями, а с причиной, но логика очень простая, со временем стало понятно, что объемом собственной энергии на разные встречи и разным людям нужно управлять. Как бы оно не звучало, но эмоционально вкладываться в разные дела нужно по разному. Есть очень простое упражнение, взять свой календарь на ближайшие две недели и покрасить разными цветами встречи где бы вы хотели включаться лайтово (зеленый), средненько, но без фанатизма (желтый) и готовы были зарубаться до конца (красный). А через две недели сравнить с реальностью. Постепенно можно приучить себя вовремя открывать и закрывать кран эмоциональной включенности
И в итоге вся эта история про то, что управлять надо не часами в календаре, а батарейкой в голове. Время у всех одинаковое, а вот энергия - разная. И если батарейка садится, никакой тайм-менеджмент не спасёт. Ну и вообще: если сил нет, не надо изображать героя. Герои умирают в финале, а нам с вами ещё картошечку жарить 👀
#сережинымысли
10❤38💯28🔥9👏2
Про невидимые профессии
Мы здесь регулярно рассуждаем про CTO, CPO и прочий C-level. Эти пирожочки безусловно важны для любой уважающей себя компании с большими амбициями, однако, как показывает практика, хребтом таких компаний часто являются совсем другие персонажи, о которых сегодня и хочется поговорить. Те, кому хайпа не досталось, но от которых часто зависит очень многое. И те, про кого не пишут книги по менеджменту, но именно они держат систему на плаву. Давайте же, подобно Дроздову, посмотрим на этих редких корпоративных зверьков:
1. “Открывашка”. Главное что он знает - это у кого и как попросить, чтобы вопрос реально решился. Причем любой, в голове у этого человека срабатывает какой-то ему одному ведомый механизм, который выдает нужный ответ. Не имеет формальной власти, но именно он открывает двери, которые для остальных закрыты. Формально - “рядовой специалист”, по факту - корпоративный шаман, дружба с которым ускоряет ваши задачи кратно. Особенно ценны в монструозного размера структурах, там без таких потеряешься, как Фродо в болотах по пути в Мордор. Без открывашки вы просто стоите у закрытой двери.
2. “Хранитель древних знаний”. Единственный человек, который понимает, “как эта херня работает”. Уже все давным давно уволились, никакой документации не написав, а этот чувак помнит. По какой-то загадочной причине никто не парится тем, чтобы вынуть из него уникальные знания, периодически у кого-то екает, что “ведь только Семен Генадьевич помнит как это работает, а ему 72 уже”, но потом все забивают. Тот редкий пример, когда без него и правда всё рухнет, но в оргструктуре его роль выглядит как “рядовой инженер 3-й линии”. Без хранителя - система превращается в руины.
3. “Гаситель пожаров в чатах”. Очень полезный зверек для сложных и непонятных ситуаций. Когда в очередном чате начинается истерика (от “к нам идет проверка центробанка” до “мы не понимаем вообще как сделать то, что от нас хотят”). Обладает суперспособностью за пять минут снизить уровень паники с 120 до 40 децибел. Пишет “да всё норм, сейчас разберёмся” - и десятки людей выдыхают. Формально никакой роли у него нет, но это эмоциональный стабилизатор системы. С ним апокалипсис превращается в легкую прогулку.
В итоге, дружочки, корпорации держатся не только на топах, а на вот таких невидимых профессиях. Их не видно в презентациях, но именно они делают так, что завтра компания всё ещё работает.
А ведь в тенях офисов живут и другие редкие зверьки - корпоративные оракулы, миротворцы и хранители слухов. Но это уже совсем другая история…
#сережинымысли
Мы здесь регулярно рассуждаем про CTO, CPO и прочий C-level. Эти пирожочки безусловно важны для любой уважающей себя компании с большими амбициями, однако, как показывает практика, хребтом таких компаний часто являются совсем другие персонажи, о которых сегодня и хочется поговорить. Те, кому хайпа не досталось, но от которых часто зависит очень многое. И те, про кого не пишут книги по менеджменту, но именно они держат систему на плаву. Давайте же, подобно Дроздову, посмотрим на этих редких корпоративных зверьков:
1. “Открывашка”. Главное что он знает - это у кого и как попросить, чтобы вопрос реально решился. Причем любой, в голове у этого человека срабатывает какой-то ему одному ведомый механизм, который выдает нужный ответ. Не имеет формальной власти, но именно он открывает двери, которые для остальных закрыты. Формально - “рядовой специалист”, по факту - корпоративный шаман, дружба с которым ускоряет ваши задачи кратно. Особенно ценны в монструозного размера структурах, там без таких потеряешься, как Фродо в болотах по пути в Мордор. Без открывашки вы просто стоите у закрытой двери.
2. “Хранитель древних знаний”. Единственный человек, который понимает, “как эта херня работает”. Уже все давным давно уволились, никакой документации не написав, а этот чувак помнит. По какой-то загадочной причине никто не парится тем, чтобы вынуть из него уникальные знания, периодически у кого-то екает, что “ведь только Семен Генадьевич помнит как это работает, а ему 72 уже”, но потом все забивают. Тот редкий пример, когда без него и правда всё рухнет, но в оргструктуре его роль выглядит как “рядовой инженер 3-й линии”. Без хранителя - система превращается в руины.
3. “Гаситель пожаров в чатах”. Очень полезный зверек для сложных и непонятных ситуаций. Когда в очередном чате начинается истерика (от “к нам идет проверка центробанка” до “мы не понимаем вообще как сделать то, что от нас хотят”). Обладает суперспособностью за пять минут снизить уровень паники с 120 до 40 децибел. Пишет “да всё норм, сейчас разберёмся” - и десятки людей выдыхают. Формально никакой роли у него нет, но это эмоциональный стабилизатор системы. С ним апокалипсис превращается в легкую прогулку.
В итоге, дружочки, корпорации держатся не только на топах, а на вот таких невидимых профессиях. Их не видно в презентациях, но именно они делают так, что завтра компания всё ещё работает.
А ведь в тенях офисов живут и другие редкие зверьки - корпоративные оракулы, миротворцы и хранители слухов. Но это уже совсем другая история…
#сережинымысли
2🔥46❤18💯13😁3❤🔥2
Питерские дружочки!
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
🔥9❤5💯4