Работа – не семья. И слава богу.

Знаете, как бы это не было странно, но до сих пор метафора семьи регулярно звучит от разных лидеров крупных (и не только компаний). Мол ребятушки, эгегей, мы все настолько близки друг к другу, что прям струны души выровняли. И в эту метафору “мы тут все одна семья” замешивается много разного. От собственнных комплексов, страхов и манипуляций, до истовой веры в то, что эти два вида социальных связей действительно могут и должны быть похожи между собой.

Меж тем у меня были разные мнения на эту тему, на протяжении всей карьеры, но в последние лет 5 все окончательно стало на свои места и тут есть набор мыслей:

1. Семья - это безусловная любовь. А в работе всё с условиями. Ты можешь быть самым классным человеком, но если твой вклад упал - тебе не должны продолжать платить просто потому, что вы "много лет вместе". Это не про предательство. Это про взрослость.

2. Семья - это навсегда. А работа - до тех пор, пока мы полезны друг другу. Окей, грубо, но честно. Люди приходят в компании не чтобы «пожениться». А чтобы решать задачи. И как только ценности или цели перестают совпадать - расставание нормально. Без драмы.

3. Семья - терпит. Команда - договаривается. Тоже грубо, но в семье часто замалчивают, копят, прощают, но не проговаривают (что совсем не есть хорошо, но история частая). И если многие семьи так существуют очень долго, то в команде это путь в никуда. В команде важно не терпеть, а договариваться и задавать рамки: как мы работаем, общаемся, уходим на отдых и возвращаемся с него.

4. Семья - про принадлежность. Команда - про общую цель. В семье важно быть «своим». В команде - быть полезным. Не обязательно «чувствовать родство», достаточно понимать, зачем мы все тут и куда идём. Не про уют, а про движение.

Так что, если вам снова скажут "мы как семья", уточните - в смысле у нас тут тоже есть пассивно-агрессивный дядя и бабушка, которую все боятся уволить?
Или всё же попробуем построить рабочие отношения, где взрослые люди умеют договариваться и расставаться без драмы? Команда - это не про любовь навеки. Это про совместную работу здесь и сейчас. Без клятв, но с уважением. Без жертвенности, но с ясностью.
И как ни странно, именно это делает нас свободными, честными и по-настоящему сильными вместе.

#сережинымысли

Как AI меняет роль менеджеров

Лето перевалило за свой экватор, самое время выхватывать теплую погоду и успевать сделать все то, о чем так мечталось зимой. А мы, сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал подглядываем в интересующий всех вопрос про полезности от применения AI.

Прошло менее трех лет с момента, когда OpenAI представила ChatGPT, но эта технология уже начала трансформировать работу. Задачи, которые раньше занимали большую часть рабочего дня многих сотрудников, теперь можно выполнять быстрее, а в некоторых случаях — автоматически.

Сейчас исследователи обращают свое внимание на верхушку организационной структуры и задают связанный с этим вопрос: как искусственный интеллект изменит работу менеджеров среднего звена?
Исследовательская группа HBS хотела понять, как люди используют GenAI, и выводы группы показывают, что технология помогает отдельным сотрудникам выполнять задачи, которые раньше выполняли менеджеры. С 2022 по 2024 год исследователи изучили 50 тысяч разработчиков по всему миру, половина из которых использовала GitHub Copilot, GenAI систему для написания кода. Copilot используется программистами для генерации фрагментов кода, что помогает им быстрее писать код, решать проблемы и самостоятельно учиться. Исследователи наблюдали более 2,4 млн. действий, выполненных на платформе, которые они разделили на две категории: кодирование и управленческая работа.

Они обнаружили, что доступ к Copilot заставил людей перенести распределение задач в сторону своей основной работы и отдалиться от деятельности по управлению проектами. Доля кодирования во всей деятельности увеличилась на 5%, а доля управления проектами сократилась на 10%. Команда выявила два механизма, лежащих в основе этого сдвига. Во-первых, использование AI позволяло программистам работать более автономно, а поскольку они меньше сотрудничали друг с другом, это снижало необходимость для них или их менеджеров координировать задачи и проекты с другими. Во-вторых, поскольку инструмент позволял им писать код быстрее, разработчики могли увеличить время, которое они тратили на исследовательскую деятельность.

Авторы считают, что эти выводы могут помочь компаниям упростить свою оргструктуру. Что они имеют в виду? Они не предлагают компаниям полностью отказаться от менеджеров среднего звена, но считают, что ИИ позволит сократить их количество. Для тех менеджеров, которые останутся, технология сократит время, которое они тратят на координацию и контроль сотрудников или на выполнение функций связующего звена, то есть на типичную работу менеджера среднего звена.

Чтобы упростить иерархию или просто освободить менеджеров от некоторых обязанностей по управлению, компании должны ответить на два важных вопроса: что мы автоматизируем и кому это принесет пользу?

1. Определите, что следует автоматизировать. Хотя пример GitHub Copilot касается исключительно программистов и их менеджеров, любая компания может использовать генеративный ИИ, чтобы освободить менеджеров от их традиционных задач. Ключом к успеху является определение того, какие задачи готовы к автоматизации, а какие должны выполняться вручную, основным механизмом является четкая классификация всех видов работ и разделение их на разные категории “готовности к ИИзации”

2. Определите, кто получает наибольшую выгоду. Команда сделала еще одно важное наблюдение: программисты, которые были менее квалифицированными, чем их коллеги, получали больше выгоды от использования AI. Это произошло отчасти потому, что они чаще занимались программированием и реже участвовали в управлении проектами, чем высококвалифицированные разработчики. И в итоге выгоду можно обсчитать в обе стороны: джуны меньше времени дергают менеджеров, менеджеры больше времени посвящают важным задачам.

«Мы, вероятно, увидим повышение гибкости в компаниях, которые используют генеративный ИИ», — говорит автор исследования Мануэль Хоффман. «Это приведет к уплощению корпоративных иерархий, что поможет оптимизировать производительность и снизить потребность в большом количестве задач среднего звена управления».

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки,

в основном мы в рамках наших эфиров общаемся с людьми из мира корпораций. Это разного рода C-level, владельцы бизнеса и около того. Но так случилось, что в прошлом году судьба свела нас с Михаилом Новиковым — экс-капитаном барка «Крузенштерн».

Если лень лезть в Википедию, то это один из старейших и крупнейших действующих парусников, совершивший несколько кругосветных путешествий и зафиксировавший пачку рекордов. Короче, такая здоровенная штуковина с парой сотен матросов на борту, которой руководит один человек — капитан корабля. Михаил больше 20 лет был в этой роли, и мы решили поговорить с ним про управление. Ведь, как бы это ни было неочевидно, параллелей между корпоративным миром и миром мореплавания гораздо больше, чем могло бы показаться.

Из нашего разговора вы узнаете про:

⁃ что такое «Крузенштерн» и как вообще устроено управление кораблём;
⁃ что самое трудное в команде, когда ты находишься в океане неделями без берега? Какие качества помогают людям оставаться адекватными и собранными в изоляции и стрессе?
⁃ как поддерживать мотивацию и внутреннюю устойчивость команды, когда всё циклично, задачи повторяются, а до суши — неделя пути?
⁃ как справиться с одиночеством капитана, когда ты самый главный, а в море посоветоваться не с кем?
⁃ и многое другое.

Эти съёмки мы делали в офисе наших больших друзей из Битрикс24, за что им ещё раз большое спасибо. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах.

VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music


С вас лайки и шеры, с нас — новые эфиры ❤️

Мы такие классные, что перестали быть полезными

Вообще последние пара десятилетий в корпоративном мире прошли под флагом демократизации системы управления, сближении менеджмента с исполнителями и прорастании индивидуальной ответственности. Безусловно это одна из самых прекрасных штук, которая с системой управления людьми могла происходить. Но как это часто бывает, любая классная идея имеет тенденцию сваливаться в полярности, которые нет нет, да и случаются в разных компаниях.

Ну ведь классно же работать в команде где все уважают друг друга. Где в чатике можно шутить. Где на ретро говорят не "ты облажался", а "мы могли бы сделать лучше".
Прекрасное чувство. Без иронии. Но бывает, что за этим уютом незаметно прячется одно - командная слепота.
Когда всем настолько комфортно, что никто больше не говорит «ребят, мы кажется вот здесь творим херню».
Когда вместо вызова и развития - бесконечное самоподдерживающее “да-да, всё ок”. Когда даже если у вас упал прод, никто не орёт, потому что «у нас не токсично». В такой среде перестают проявляться сложные вопросы. Перестаёт рождаться рост. Перестаёт быть заметна проблема. Она превращается в самое милое, поддерживающее, чуткое болото на свете.

И кажется периодически себе и своей команде стоит напоминать, что командный дух - это когда мы честны друг с другом, даже если неудобно. А не когда мы так боимся разрушить атмосферу, что превращаемся в хор добрых попугайчиков. Иногда команде нужен не новый митап на тему "создание safe space", а один человек, который скажет: "Ребят, давайте признаем, мы творим херню, но еще есть варик все исправить”

Потому что командная зрелость - это не про отсутствие конфликтов.
А про умение на них смотреть в лицо. И иногда полезнее один жёсткий разговор, чем десять обнимашек на тимбилдинге.

#сережинымысли

Ты не лидер. Ты просто громкий.

Если ты начинающий руководитель, то есть куча неочевидностей вокруг. Например, в какой-то момент ты решаешь: «хватит терпеть этот бардак» - и включаешь, как тебе кажется, режим лидера.

Ты дерзко пушишь задачи, потому что "иначе ничего не работает", споришь на всех встречах, потому что «надо отстаивать мнение» и делаешь вид, что всё под контролем, потому что «если покажу слабость – сожрут».

И это даже работает. Команда вроде бы идёт, люди слушают, руководство замечает. И вообще все тебя подбадривают, ведь “только благодаря тебе тут что-то зашевелилось”. И у тебя в голове начинает срабатывать простая причинно-следственная связь: если что-то должно случиться - без меня не получится, если нужно кого-то заставить - выкручиваем громкость на полную.

А рядом начинают происходить странные штуки:
- люди боятся приходить с проблемами,
- на one-on-one тебе говорят только то, что хочешь услышать,
- всё держится на тебе - если ты выгорел/ушел в запой/заболел, всё встало.

Потому что ты пока не лидер.
Ты просто громкий.

Лидерство - это когда люди растут не за твоей спиной, а рядом.
Когда команда продолжает двигаться -даже если ты ушёл в отпуск, в астрал или в себя.
Громкость - штука временная. Она срабатывает, когда больше ничего не работает.
Лидерство - это совсем другое.
Оно не в децибелах.
Оно в том, сколько голосов звучат рядом с твоим.

#сережинымысли

Дружочки!

Уже на следующей неделе, в субботу, 2 августа с 16:00 распахнет свои двери наш главный праздник 2025 - Лето#безвотэтоговотвсего !

Если вы пропустили, то это такая ультраоффлайн встреча сообщества, где будет бомбическая панельная дискуссия, море нетворкинга, кальяны, коктейли, вкусности, активности, интеграции от наших дружочков из Авито и Астон и много всего интересного)

Приезжайте с детьми (отдельный вид билетов в регистрации), хватайте с собой собакенов (в прошлый раз был десяток мохнатых участников сообщества) и успевайте зерегистрироваться, ведь близки к солдауту.

А на прекрасном визуале выборка компаний, участники которых уже зарегистрировались :)

Увидимся на нашем лете ❤️

Победа над корпоративным эйджизмом как новое конкурентное преимущество

Стремительно пролетающее лето напоминает, что остался месяц на то, чтобы успеть осуществить все летние шалости, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с болезненным вопросом “возраста в корпорациях”.

На протяжении десятилетий компании строили свои стратегии на привлечении молодежи. Например, автопроизводители продавали независимость взрослеющим представителям поколения бэби-бумеров — Ford Mustang, кампании Dodge «Join the rebellion» и Volkswagen Beetle — все это сигнализировало, что молодость — это не просто этап жизни, а ценная новая рыночная категория. Но время идет. Этим потребителям сейчас за 60 и за 70. Между тем, во всем мире снижается рождаемость, сокращается поток молодежи, во многих странах замедляется или обращается вспять рост населения, а люди живут дольше и работают дольше.

Цифры говорят сами за себя. По данным ООН, в настоящее время каждый шестой человек в мире старше 60 лет, и к 2050 году эта цифра, как ожидается, удвоится. В США к 2034 году число взрослых в возрасте 65 лет и старше, как ожидается, превысит число детей в возрасте до 18 лет. Уровень рождаемости упал ниже уровня воспроизводства населения более чем в 100 странах. Тем не менее, многие компании по-прежнему рассматривают старение как риск, которым нужно управлять, а не как возможность привлечь потребителей и талантливых сотрудников. Руководство не замечает потенциал профессионалов в конце карьеры. Реклама часто использует образы молодости или представляет пожилых людей как бремя или объект насмешек.

Такое мышление не только устарело, но и противоречит рынку. Согласно данным AARP, в США взрослые старше 50 лет контролируют почти 70 % семейного богатства. В глобальном масштабе на них приходится 42 % потребительских расходов.

Необходимо кардинально изменить подход компаний к возрасту: рассматривать его не как демографическую категорию, а как важный фактор при разработке дизайна и стратегии. Это означает переход от ориентации на поколения (Y,X,Z) к дизайну жизненного цикла: концепции, отражающей динамичные, нелинейные пути, которые люди проходят через образование, работу, здоровье и переосмысление себя.

Что же сделать корпорациям, чтобы перестроится?

1. Ориентировать свой продуктовый дизайн и маркетинг на весь жизненный цикл, не пытаясь все время делать акцент на молодежи. Используйте принципы инклюзивного дизайна, которые приносят пользу всем (например, более понятные интерфейсы, удобное крепление, регулируемое освещение). Исследование Accenture показало, что компании, которые лидируют по критериям инклюзивности для людей с ограниченными возможностями, получили в 1,6 раза больше дохода, в 2,6 раза больше чистой прибыли и в 2 раза больше прибыли, чем другие компании.

2. Перестроить подход к работе с персоналом от “карьерных лестниц” к “картам возможностей”, учитывающий множество горизонтальных переходов. Для этого стоит пересмотреть роли и рабочие процессы с учетом физических, когнитивных изменений и изменений в образе жизни. Кроме того, нужно ввести поэтапный выход на пенсию, руководящие должности с неполной занятостью и переквалификацию в середине карьеры.

3. Научиться бенефитить от разновозрастных команд, не пытаясь изолировать их по принципу “в этой комнате молодежь, а в этой старики”. Сегодня на рабочих местах часто встречаются представители четырех поколений, от молодых представителей поколения Z до пожилых представителей поколения бумеров. Ведущие организации не рассматривают разницу в возрасте как проблему, а понимают, что разнообразие точек зрения может стимулировать инновации, и используют его как преимущество.

Демографические изменения не грядут - они уже здесь и меняют рынки труда, поведение потребителей и экономический рост. Для бизнес-лидеров вопрос уже не в том, реагировать ли на эти изменения, а в том, как быстро и как всесторонне. Говорят, что демография - это судьба. Но это также и дизайн, и будущее принадлежит тем, кто его создает.

Всем хороших выходных 🤗

Про нетворк и как он создается

На прошлой неделе на мероприятии в Альфе меня спросили, как я строил личный бренд и как построить сильный нетворк.
На первый вопрос у меня честный ответ: никак.

Я никогда осознанно не думал, что “строю личный бренд”, и вообще сама формулировка кажется мне слегка шарлатанской - как из курсов “Как стать популярным при помощи утки и микроволновки”.
А вот над вторым вопросом стоит подумать. Потому что управление нетворком - это действительно алгоритмизируемая штука. Её вполне можно упаковать в набор принципов.

Главное, что нужно понять: нетворк - это не когда ты всех знаешь. Это когда тебя не игнорят.
Можно побывать на 20 конференциях и остаться ноунеймом. А можно один раз пойти на ужин - и через год делать проект с кем-то, кто сидел за соседним столом. Ключевое в нетворке – не количество визиток, а количество людей, которые захотят тебе ответить. И это не “тебе надо быть интересным”. Это “ты должен быть полезным”. Или хотя бы не утомительным. При этом у многих в голове живёт тревожка: “А вдруг я навязываюсь?”
Мол, мама учила не высовываться, не мешать, не лезть.Если вы так про себя думаете - поздравляю, вы не уникальны. Но если хотите в нетворк – с этим нужно работать. Хорошая новость: люди похожи друг на друга.

Те, кому вы боитесь написать, тоже часто стесняются, тоже не знают, как начать, и им тоже регулярно что-то нужно. В этом смысле строить нетворк – это как быть ведущим в отношениях. Да, устаёшь. Да, иногда кажется, что инициативы с твоей стороны больше. Но без этого просто не работает. Ну и, наверное, самый честный маркер крепкого нетворка – это когда ты можешь написать: “Привет, сорри за наглость, но…” и тебе отвечают.

Не потому что ты важный. А потому что ты не мудак. Но и ты сам не игноришь. Даже если времени впритык.
Потому что в сильной сети всё держится не на “личном бренде”, а на простом, но надёжном: я помню, ты мне помог – и если смогу, помогу в ответ.

#сережинымысли