Про Менторство

Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.

Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.

Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все


Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.

Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗

Дружочки,

регулярные слушатели наших подкастов знают, что гости у нас бывают разные. Одна из самых интересных историй, лично для меня, когда у гостя витиеватая биография. И в этот раз ситуация ровно такая, ведь к нам на эфир пришел Максим Евдокимов, CPMO Bir Bank.

В целом, мы могли бы снимать отдельный подкаст только про биографию Макса, даже не говоря о настоящем времени. Потому что, здесь чего только не было, и построение цифровых каналов в, тогда еще молодом банке Тинькофф (ныне Т-Банк), и гендирство в ОККО, и СРОшничество в HH.ru и даже большая роль в экосистеме Сбера, а еще телеком всех видов. Короче, если коротко, такой насмотренности как у Максима надо еще поискать, оттого у нас и возникло жгучее желание поговорить.


В этом выпуске узнаете про:

- как начать карьеру в телекоме в конце 90х и уже тогда заниматься продуктом
- как строили цифровые каналы в Т-Банке и в чем вообще феномен и успех этой истории
- про разные школы мысли на тему управления продуктом
- почему в продукт так редко получается у больших компаний
- про разные виды продакт оуенров, СРО и всех всех всех
и многое другое

Ради такого разговора наша дорогая редакция прилетела в Баку, поэтому в этот раз у нас на заднем фоне шикарный вид на этот прекрасный город. На наш вкус вышло интересно, местами очень смешно и очень полезно для тех, кто ищет правду в разнообразии.

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻

Как перейти от роли менеджера к C-lvl

Пока российский айтишно-продуктовый бомонд вовсю нетворкается на SouthHub (и редакция нашего дорогого канала здесь же, что уж там) мы продолжаем изучать чужие умные мысли в рубрике #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в вопросе, который мучает добрую половину менеджеров среднего звена.

Переход от роли менеджера к роли «руководителя руководителей» — это огромный шаг. Эта роль часто сопровождается более широкими полномочиями, большими ожиданиями и влиянием на формирование стратегии, культуры и результатов деятельности организации на самом высоком уровне.

Но здесь все становится сложнее. Хотя руководящая должность сопровождается приятными бонусами, сам переход может вызвать дезориентацию. Руководство руководителями — это не просто «то же самое», только с более крупными командами. На самом деле вам придется кардинально изменить свое представление о своей роли, о том, как вы тратите свое время и как измеряете успех.

Вот три ключевых изменения, которые вам необходимо произвести:

1. От эксперта к коучу

Ваша задача больше не состоит в том, чтобы быть самым умным в комнате, а в том, чтобы воспитать своих менеджеров в качестве независимых лиц, принимающих решения. Это означает, что нужно сдерживать желание сразу же предлагать решения и вместо этого создавать пространство для вашей команды, чтобы она могла формировать собственное мнение. Если вы единственный, кто занимается разработкой стратегий, ваши менеджеры не получают возможности самостоятельно развить этот навык.

Привыкните сидеть в неудобном положении, пока ваши сотрудники борются с неопределенностью. Привыкните к паузам и тишине. Когда менеджер поднимает какой-то вопрос, сделайте паузу и скажите: «Это сложно. Расскажите мне, что вы видите» или «Я понимаю, почему вы обеспокоены. Как вы думаете, каким будет лучший вариант действий?»

2. От выполнения задач к оказанию влияния через других людей

Как менеджер на переднем крае, вы, вероятно, были глубоко вовлечены в распределение работы, отслеживание прогресса и поддержание курса. Возможно, вам было комфортно от того, что вы точно знали, что происходит на местах. Но теперь вам нужно ослабить этот контроль. Когда вы управляете работой нескольких команд, ваша роль меняется: вы должны создавать условия, в которых можно хорошо работать без вашего непосредственного участия. Раньше вы получали удовлетворение от того, что отмечали выполненные задачи в списке и заканчивали каждый день с доказательствами того, что вы достигли. Когда вы ловите себя на мысли: «Я говорил весь день, но ничего не добился», попробуйте посмотреть на свои действия не только с точки зрения их непосредственных результатов. Вы помогли принять решение? Эти победы могут не приносить мгновенного прилива дофамина, но последствия второго порядка накапливаются со временем.

3. Переход от надзора к масштабируемым системам

Поскольку вы курируете больше людей и проектов, объем поступающей к вам информации может увеличиться в два-три раза. Без надлежащих механизмов вы можете утонуть в деталях или полностью упустить из виду важные вопросы. Поэтому определите от трех до пяти приоритетов или рисков, на которых вам следует сосредоточить свое внимание, например, целевые показатели по выручке или удержание клиентов. Затем установите четкие правила, когда ваши менеджеры должны эскалировать проблемы, а когда решать их самостоятельно.
Асинхронные системы также обеспечивают прозрачность без дополнительных затрат. Вы можете попросить менеджеров каждые две недели или ежемесячно предоставлять отчеты с указанием ключевых показателей, достижений, проблем и предстоящих приоритетных задач.


Стать лидером лидеров — это изменение как масштаба, так и подхода. Ваши решения теперь могут влиять на десятки (или сотни) сотрудников. Переход к таким изменениям не происходит в одночасье и может вызывать нервозность в течение некоторого времени. Но как только вы примиритесь с этой новой версией лидерства и примете ее, вы откроете для себя новые уровни влияния и удовлетворения, о которых раньше и не мечтали.

Всем хороших выходных🤗

Дружочки!

Остается полтора месяца до нашего главного ивента года - Лета#безвотэтоговотвсего ! Напоминаем, для тех, кто пропустил что это такое:

Теплой летней субботой, 2го августа мы соберемся на площадке HIDE (Хлебниковский лесопарк, ближайшее подмосковье).

Вас будет ждать:

⁃ атмосфера теплой летней дачи, на которой настолько уютно, что ты прям задумываешься о том, а не остаться ли на подольше
⁃ офигенная панельная дискуссия в лучших традициях наших оффлайн встреч, тему которой мы объявим в одном из следующих анонсов
⁃ много активностей на воздухе от нас и наших партнеров
⁃ конечно же кальяны, коктейли и вкусная еда, а как без нее
⁃ и море классного нетворкинга

Мы постепенно начинаем рассказывать про то, что нас всех ждет на Лете и сегодня несколько слов о главной панельной дискуссии, потому что она будет огого какая!

2025 год задает много трендов, но один из них это конечно эффективность во всех ее проявлениях. Мы решили не отклоняться от этого курса, поэтому наша тема это «Эпоха коротких одеял: стратегии выживания в продукте и техе»

Божечки-кошечки, посмотрите какие спикеры у нас собрались:

⁃ Саша Костин - Управляющий директор X5Tech
⁃ Влад Плющев - Вице-президент, CTO B2C Сбер
⁃ Игорь Маслов Директор базовых технологий, вице-президент Т-Банк
⁃ Илья Михеев - Директор по разработке Ads/MNZ/SX/FinTech Авито
⁃ Максим Морозов - СЕО Астон

В общем мне кажется, что интереснее и не придумать. Мы конечно поговорим о том, что же делают и большие техи и все остальные в свете запроса на рост эффективности, как компании перестроится, когда кран с бесплатными деньгами внезапно выключили и что делать в этом всем руководителям, повестка которых сильно меняется. Как и в прошлый раз, билеты на Лето продаются за деньги (3000р), все вырученные средства от билетов пойдут на поддержку Невьянского котодома, с его прекрасными котиками )

В общем, дружочки, если вы думаете, где провести 2е августа, то, лучшего варианта чем этот - просто не найти. Бежим регистрироваться по ссылке и до встречи на #летобезвотэтоговотвсего ❤️

Про South Hub и Рефрейминг

Прогремел SouthHub 2025, и во первых хочется сказать большое спасибо организаторам, получилось ровно то, что ожидалось - эталонный пионерлагерь для взрослых топ-менеджеров, собственников и прочих уважаемых людей, которые никак не могут встретиться в Москве и едут кутить в Сочи.

Лично для меня главным открытием на SH стал Сергей Бурлака, альтист, солист ведущих оркестров России. Вообще у меня не то что ожиданий никаких не было, у меня был скепсис, что уж там. Одна прекрасная знакомая сказала: “Серег, тут в программе офигенный чувак, альтист, пойдем”. Ну и я такой думаю, ну камон, чему меня может научить альтист, тем более что мне медведь и прочие сахалинские звери еще в детстве на ухо наступили. Но, поборов скепсис пришел. И оказалось, что помимо красивой классической музыки (а ее там и правда было много) Сергей смог на примере управления оркестром рассказать просто кучу полезных инсайдов на тему управления командами и индивидуумами в них.

Например вы знали, что у каждого дирижера разный стиль? И что там тоже все от термоядерной красной тирании, до вполне себе холакратий? Или то, что каждый отдельный музыкант в оркестре слышит только свой кусочек и не слышит общее произведение, при этом сохраняет мотивацию своего вклада в “большое дело”. Сергей перебрал и показал разные стили гениальных дирижеров, от Рикардо Мути до Артуро Тосканини и внутри этих историй постоянно были прямо таки прямые параллели с корпоративным миром.

И это я к чему, дружочки, мне кажется что вот этот самый рефрейминг, то есть смена рамки, жутко полезная вещь, когда мы хотим посмотреть на привычное под немного другой призмой. Поэтому настолько кайфово общаться с представителями других индустрий и профессий, чтобы находить совершенно неочевидные инсайды там, где, кажется все совсем очевидно. Поэтому в следующий раз, когда будете думать, где бы подпитаться вдохновением, то вспомните, что мир не ограничивается референс-визитами к технологическим компаниям, он прям таки интереснее чем кажется.

А еще у Сергея очень клевый канал @musicdiet , подписывайтесь, там и про музыку и про управление.

#сережинымысли

Нам 2 года!

Дружочки, мы сами не сильно верим, но вот уже два года как, каждый день кроме воскресений и праздников наш канал подбрасывает вам мысли и полезный контент. То, что начиналось с малого выросло в огромную медиамашину, за которой стоят многие люди.

Самое удивительное, что 100% постов в канал я все еще пишу сам, более того, как бы не казалось со стороны, большинство постов рождается “вечером сегодня на завтра”. Жизнь умудряется продолжать подкидывать вдохновение буквально каждый день. Не сомневайтесь, хватит еще надолго )

Ожидали ли мы, что все раскрутится до такого масштаба? Конечно нет. Но тем оно и приятнее, когда неожиданно.

Сегодня хочется сказать огромное спасибо всем, кто вдохновлял на создание, и каждый день вдохновляет на контент. А еще спасибо нашим партнерам, благодаря которым у нас получается этот контент создавать в форме подкастов и оффлайн встреч. А еще, главное спасибо, нашим читателям, слушателям и зрителям.

#безвотэтоговотвсего продолжает быть маяком здравого смысла в пучине корпоративного мира, мы продолжаем верить, что все что мы делаем призвано добавить капельку осознанности в головы, процессы и компании.

Пишите в комментах, почему вы нас читаете, и что для вас самое ценное, это и будет главный подарок на наш день рождения :)

Ну и пусть здравый смысл побеждает ❤️

Дружочки!

Мы решили, что оставлять Москву без нас до сентября — это как-то негуманно. Поэтому, с радостью приглашаем вас на нашу 19-ю оффлайн-встречу, которая пройдёт 17 июля на новой чудо-площадке дружочков из X5 в Парке Горького!

Под летнее настроение мы выбрали тему, актуальность которой за последние годы просто улетела в космос. В общем, наша тема:
«Стратегия в эпоху турбулентности: планировать или выживать?»

Ведь здесь столько всего зарыто:
- Как строить стратегию, когда реальность меняется каждую неделю?
- Стоит ли вообще планировать, если всё равно всё придётся пересматривать?
- Как удерживать фокус, когда каждый день приносит новый вызов?
- Что делать, если приоритеты меняются чаще, чем заканчиваются спринты?
- Как объяснить команде, зачем мы делаем то, что ещё вчера считалось неважным?

И на эту прекрасную тему будут говорить наши суперзвёздные эксперты:

Ярослав Тулупов — директор по разработке Х5 Tech
Евгения Овчинникова — директор по финтех-исследованиям и IT GR Райффайзенбанка
Сергей Землянский — CPTO Самокат
Ирина Марчева — CEO March,
экс-Яндекс, М.Видео-Эльдорадо

В общем, будет суперинтересно и ещё очень красиво, потому что собираемся мы не где-нибудь, а на ультра-новой площадке «Сфера» от X5 в самом сердце Парка Горького.
Ждём всех! Но не забывайте: количество мест ограничено, так что скорее бежим регистрироваться!

📍 Встречаемся по адресу:
м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера
👉 https://parksferax5.ru/
Будет огненно! 🔥

5 шагов к управлению командой, которая вам досталась

Московское лето решило, что погрелись и хватит, и в такую погоду самое время замедлиться и поразмышлять на тему управления командой, особенно если вы этого не особо ждали. Чем и займемся в субботней рубрике #сережазаваспочитал (мы выбрали 4 главных из 5 👀)

Когда вы вступаете в новую руководящую должность, вы сталкиваетесь с решающим моментом, который часто определяет, как будет складываться ваша дальнейшая карьера. Как вы будете вести себя с командой, которую унаследовали?

Хотя смелые шаги могут создавать импульс, они также могут вызывать сопротивление, подрывать доверие и дестабилизировать культуру. Наиболее эффективные лидеры понимают, что резкие перемены редко приносят устойчивые результаты. Вот инструкция, как пройти этот критический переломный момент:

1. Управляйте с любопытством, а не с поспешными выводами. Давление, связанное с необходимостью быстро проявить себя в новой должности, может заставить даже опытных руководителей делать поспешные выводы о своей новой команде. Но быстрые оценки и склонность к замене сотрудников часто обусловлены бессознательными предубеждениями, а не фактами. Предубеждение на основе симпатии может привести к тому, что вы будете отдавать предпочтение людям, которые вам знакомы по происхождению, интересам или опыту. Вместо того чтобы заменять членов команды, начните с принятия любознательного подхода. Задавайте вопросы. Наблюдайте за динамикой. Больше слушайте, чем говорите. Люди могут удивить вас, как только почувствуют себя достаточно безопасно, чтобы раскрыть свои истинные способности.

2. Проведите объективный ассессмент. Чтобы бороться с предвзятостью и поспешными суждениями, уделите время проведению объективной оценки талантов. Вместо того чтобы полагаться исключительно на свою интуицию, подходите к этой оценке как к структурированному процессу. Составьте полное представление о своей команде, собрав данные и проведя серию бесед. Просмотрите оценки эффективности работы членов команды за последние 12–24 месяца, чтобы понять, как их предшественники и заинтересованные стороны оценивали их работу. //От Сережи, а еще лучше совместите ассессмент результатов, с оценкой компетенций, суперпозиция добавит объективности//

3. Инвестируйте в доверие, даже если вы планируете внести изменения. Привлечение лидеров, с которыми вы работали в прошлом, может создать для вас ощущение психологической безопасности — в конце концов, они уже понимают ваш стиль руководства, говорят на одном языке с вами и готовы поддержать вашу концепцию. Но если ваша цель — провести трансформационные изменения, не вызывая ненужных эмоциональных или операционных потрясений, то не менее важно инвестировать в построение доверительных отношений с существующей командой, которую вы унаследовали. Начните с прозрачности. Четко сформулируйте свои ожидания, процесс оценки способностей команды и ценности, которые будут лежать в основе вашего принятия решений. Когда вы начнете определять, что нужно изменить, наладьте открытый диалог.

4. Сбалансируйте свежий взгляд с преемственностью. Новые лидеры привносят свежий взгляд. Вы можете обнаружить пробелы в талантах, неэффективность или культурные модели, которые упустил ваш предшественник. Этот свежий взгляд является преимуществом, но рефлекс заменять существующих лидеров теми, кто продемонстрировал лояльность на предыдущих местах работы, может свидетельствовать о неуверенности, а не о стратегической ясности. Высокодоверительная, высокопроизводительная команда не обязательно должна начинаться с нуля. Ее можно построить из частей, которые вы унаследовали, — если вы найдете время, чтобы понять их

Лучшие лидеры руководят с одновременным проявлением напористости и терпения. Они принимают решительные меры, но только после сбора необходимой информации. Они привносят свежие идеи, но также уважают работу, проделанную до них. И они понимают, что результативность, доверие и культура взаимосвязаны и влияют друг на друга. Руководите с помощью видения и той же вдумчивости, которую вы надеетесь вдохновить в них.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Одной из интереснейших историй в мире российского корпоративного бизнеса была и остаётся компания МТС. Вообще, если взглянуть ретроспективно на эволюцию телеком-бизнеса за последние 15 лет, можно увидеть множество любопытных взлётов и падений. Наша дорогая редакция не могла пройти мимо такой истории — и в гости к нам пришёл Макс Лаптев, вице-президент МТС по цифровым продуктам!

В биографии Макса, если приглядеться, можно найти отдельную большую историю. Только за 10 лет в МТС он сменил несколько ролей, провёл знаковые сделки — такие, как покупка пакетов акций Ozon и Urent — и сформулировал стратегию по нетелеком-направлениям компании.

С Максом мы поговорили о следующем:

⁃ Что такое современные экосистемы на российском и мировом рынках, и как МТС отрефлексировала своё позиционирование?
⁃ Как решать, что строить самостоятельно, что покупать, а где нужно сильное партнёрство при создании экосистемы?
⁃ Про супераппы — их жизнь, смерть и ренессанс.
⁃ Про управленческие фейлы и уроки.
⁃ И многое другое.

Этот разговор мы записали в Сочи, на вилле МТС, в окружении декораций SouthHub. На наш взгляд, получилось круто — надеемся, что и вам понравится 🙂

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK
Youtube
Apple Music
Yandex Music

С вас — лайки и шеры, с нас — новые эфиры😻

Я хотел тебе просто понравиться (с)

Знаете, есть такой прекрасный корпоративный архетип, встречается на разных этажах карьерной лестницы, но суть от этого не меняется. Главная задача такого персонажа, давайте дадим ему имя Артем (как всегда с любовью и уважением ко всем Артемам) - понравится вышестоящему руководителю. В целом абсолютно неважно, что говорит этот самый руководитель, что ему нужно и что там думает сам наш Артем. Главное - чтобы инь и янь сошлись. Чтобы в тот момент, когда руководитель Александр Иванович будет в озлобленном состоянии, был подходящий Артем, который бы подкинул ему сладкую пилюлю, успокаивающую уважаемого корпоративного демиурга.

Вообще стратегия “выжить в корпорате за счет того, что я буду говорить не правду, а то, что умаслит руководителя” известна еще, наверное, со времен неандертальцев. Уверен, что половина римской империи существовала за счет такого формата взаимоотношений. И в короткую патриции были весьма довольны, ведь если все вокруг говорят, что ваши мысли - золото, решения - брильянты, а все остальные глупые и стоят в пальто некрасивом, вон там у реки, так это же просто мед. Но вот только в долгую и римская и прочие империи не выдерживают.

Поэтому главная проверка себя, как руководителя, это то, какой объем правды вам говорят. Попробуйте проанализировать все, что слышали от своей команды за прошедший месяц, а потом посмотрите на те же самые ситуации максимально трезвым, из возможных, взглядом. Как-то недавно мне было интересно поиграться в GPT, я закидывал в него свои публичные выступления и просил проанализировать психотип. А он в обратку лил просто литры меда, говорящие о том, что я - самая психологически стабильная и устойчивая личность, которая со всех сторон взвешена и сбалансирована, буквально сияние исходит. А потом я просто добавил в промт требуемый уровень критики и оказалось, что нимб не так красиво сияет.

И вот кажется, что цель любого руководителя, не окружить себя теми, кто “просто хотел бы понравиться”, а правильно запромтить свою команду, чтобы правда стала нормой.

#сережинымысли

Питерские дружочки!

Уже сегодня, мы ждем всех, ранее зарегистрировавшихся на нашу 18ю оффлайн встречу! Будем с уважаемыми донами говорить на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.

Мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30. В комментариях для вас картинка о том, как найти вход в офис (там не все суперочевидно, особенно если раньше не были).

Для тех, кто не успел зарегистрироваться - смотрите нас на VK Video и Youtube

P.S.: не забудьте с собой документ удостоверяющий личность 😉

До встречи )

Про неопределенность

Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.

В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.

Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.

В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.

#сережинымысли

Дружочки!

Остается меньше трех недель до 19-й оффлайн-встречи #безвотэтоговотвсего , которая пройдёт 17 июля на новой чудо-площадке дружочков из X5 в Парке Горького!

Под летнее настроение мы выбрали тему, актуальность которой за последние годы просто улетела в космос. В общем, наша тема:
«Стратегия в эпоху турбулентности: планировать или выживать?»

Ведь здесь столько всего зарыто:
- Как строить стратегию, когда реальность меняется каждую неделю?
- Стоит ли вообще планировать, если всё равно всё придётся пересматривать?
- Как удерживать фокус, когда каждый день приносит новый вызов?
- Что делать, если приоритеты меняются чаще, чем заканчиваются спринты?
- Как объяснить команде, зачем мы делаем то, что ещё вчера считалось неважным?

И на эту прекрасную тему будут говорить наши суперзвёздные эксперты:

Ярослав Тулупов — директор по разработке Х5 Tech
Евгения Овчинникова — директор по финтех-исследованиям и IT GR Райффайзенбанка
Сергей Землянский — CPTO Самокат
Ирина Марчева — CEO March,
экс-Яндекс, М.Видео-Эльдорадо

В общем, будет суперинтересно и ещё очень красиво, потому что собираемся мы не где-нибудь, а на ультра-новой площадке «Сфера» от X5 в самом сердце Парка Горького.
Ждём всех! Но не забывайте: места разлетаются с космической скоростью, так что скорее бежим регистрироваться!

📍 Встречаемся по адресу:
м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера
👉 https://parksferax5.ru/
Будет огненно! 🔥

Почему со-руководители терпят неудачу?

Незаметным образом пролетела треть лета, бесконечная череда конференций как будто бы успокоилась, самое время для полезного контента из субботней рубрики #сережазаваспочитал . Сегодня разбираемся с историей про со-лидерство, в которую пытаются пробоавть много российских компаний.

Разделение роли между двумя руководителями становится все более популярной практикой в компаниях, часто на уровне подразделений и отделов, а иногда и путем назначения двух человек со-генеральными директорами. Успех этой практики неоднозначен, а неудачи часто объясняют несоответствием кандидатов или недостаточной подготовкой. Без постоянной концентрации внимания соруководители часто попадают в худшие аспекты разделения власти, что приводит к конфликтам и колебаниям, подрывающим бизнес.
Лучший способ понять, почему соглашения о совместном руководстве могут привести к таким последствиям, — это описать неправильные подходы компаний к решению этой проблемы и объяснить, почему одного создания структуры недостаточно. Вот набор ошибок, которые случаются, когда компании выбирают подход совместного руководства:

1. Компании выбирают соруководителей для решения проблемы с кадрами, а не для достижения устойчивых результатов. Слишком часто компании принимают решение о назначении соруководителей по неверным причинам. На уровнях ниже высшего руководства компании назначают двух руководителей для планирования преемственности, чтобы проверить нескольких человек на данной должности и собрать данные о том, как каждый из них справляется с работой. Или же они хотят удержать звездного сотрудника, который на самом деле не так заинтересован в управлении, поэтому они назначают ему соруководителя, который будет выполнять основные управленческие обязанности. Есть еще один способ, которым компании используют соруководителей для решения проблемы с талантами: для хеджирования рисков. Выбор соруководителей снижает зависимость от одного человека. В этом может быть стратегическая выгода, но она также больше ориентирована на менталитет, согласно которому важна сама структура, а не процесс совместной работы соруководителей.

2. Они не вносят сопоставимый вклад. Со временем соруководители могут пренебрегать совместными приоритетами в пользу индивидуальных интересов. Пока каждый из партнеров работает одинаково усердно, никто не видит в этом проблемы. Но слишком часто один из соруководителей выполняет львиную долю работы по общим приоритетам и обижается на партнера за то, что тот сосредоточивается на своих любимых инициативах. Необходимо постоянно координировать и согласовывать время, затрачиваемое на работу, и публичное признание заслуг. Соруководители не обязаны объяснять другим, как они будут этим заниматься, но они должны постоянно убеждать друг друга в том, что важные задачи выполняются сбалансированно.

3. Они не устраняют коммуникационные барьеры. Соруководители иногда переоценивают важность таких лидерских качеств, как харизма, авторитетность, навыки презентации и общие ораторские способности. Все это, безусловно, важно, но редко является определяющим фактором успеха совместного руководства. Вместо этого им необходимо сосредоточиться на эффективности своего общения. Отчасти для того, чтобы сохранять единый фронт, они должны обмениваться информацией друг с другом по крайней мере через день. Эти обмены должны быть информативными и быстрыми, по крайней мере в большинстве случаев. Умение слушать становится фактором, повышающим эффективность, помогая со-лидерам понять истинный смысл, поскольку очень важно иметь общее понимание.

Совместное руководство подходит не всем, и советы директоров или генеральные директора должны убедиться, что предлагаемые ими лидеры готовы, способны и готовы дополнять друг друга. Это не что-то, что происходит только в начале; эффективные соруководители нуждаются в постоянном процессе, чтобы не увязнуть в отдельных сферах влияния, которые разрушают ценность бизнеса. Избегая распространенных ошибок, компании могут создавать новые виды ценности, невозможные при единоличном руководстве.

Всем хороших выходных 🤗

Про лояльных идиотов

Жил был топ менеджер Сережа (не, ну чего у нас тут все уже были, а Сережи всегда в белом, непорядок). Его карьера развивалась не так, чтобы стремительно, скорее со средним ритмом. Но годам к 45 Сережа был директором по продажам в крупном холдинге, с секретаршей Светочкой, водителем Арменом, угловым кабинетом с видом на садовое и ежегодным бонусом солидного размера.

И был у Сережи подчиненный Егор, который ну вот прям совсем не блистал, но сопровождал Сережу на всем его пути обретения углового кабинета. Егор был настолько не звезда, что его лучше всего описывает цитата из малоизвестной песне конца 2000х “учителя его не любили, его никто не любил, все девочки в классе уверены были, что Коля (а в нашем случае Егор) - дебил”.

Но зато на Сережу он смотрел глазами кота из Шрека, соглашался вообще на все и со всем, подписывал любые документы не глядя и готов был рвать на себе и других рубаху до последнего, чтобы отстоять Сережину правоту. Меж тем, самому Сереже часто бумерангом прилетало за Егорово поведение, так за последние годы несколько крайне талантливых подчиненных ушли со словами “Сереж, ты норм, но с мудаком твоим мы работать не можем”. И у Сережи каждый раз после этого была твердая решимость что-то изменить, он даже обратную связь давал со всей строгостью, но потом преданность и лояльность побеждали, ведь уже на следующей неделе появлялась какая-то мутная муть, куда надо было кинуть того, кто не задает вопросы, и Егор был тут как тут. А потом Сережа, за ужином с корешами, под десятилетний лангедок возмущался, что демография не та, и вообще толковых менеджеров нет, одни сопляки вокруг.

И что хочется сказать. Лояльность любят все, на лояльности и верности строятся очень крепкие союзы. Но вот если вы прощелкали клювом момент, когда лояльность стала выше профессионализма, то тогда вы играете совсем в другую игру. В ней тоже можно быть успешным, но только не надо делать вид, что вы пытаетесь управлять профессионалами и что для вас важна экспертиза. А лучший способ проверить, что вы в этот капкан не попали - мнения со стороны. Неважно, ваш совет директоров, друзья, которые могут сказать правду, консультанты, да хоть ведьма с магическим шаром. Периодически сверяться с внешним миром - лучшая профилактика от того, чтобы не оказаться в центре сообщества лояльных идиотов.

#сережинымысли