Когда коллега, который вам не нравится, становится вашим начальником

Наконец-то к нам пришла календарная осень, бурное время возвращения в бизнес/учебный движ. И сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы размышляем на тему, с которой, точно, многие сталкивались.

Когда Аника, директор по маркетингу кадровой организации, узнала, что ее начальник неожиданно ушел в отставку, а ее коллега Чарльз был повышен с должности СОО до СЕО, она была встревожена. У них с Чарльзом была давняя история разногласий по ключевым вопросам на работе, поэтому она беспокоилась, что ей придется столкнуться с напряженными отношениями, микроменеджментом или, что еще хуже, понижением в должности или увольнением.

Реакция Аники была понятна. Когда коллега, который вам не нравится или которому не нравитесь вы, становится вашим новым руководителем, естественно испытывать беспокойство или отчаяние, беспокоиться о последствиях и думать об уходе. В конце концов, исследования показывают, что хорошие отношения и репутация у вашего менеджера имеют решающее значение для удовлетворенности работой и вовлеченности.

Но важно не опускать руки слишком быстро, особенно если вы искренне любите свою организацию и свою работу. Вместо этого вам нужно использовать переход как катализатор для перезагрузки проблемных отношений и поиска лучшего способа совместной работы. Вот как:

1. Разделяем чувства и факты. Когда Аника услышала новость о назначении Чарльза, ее эмоции взяли верх, что привело ее к беспокойству, не имеющему под собой реальной основы. Чтобы вырвать ее из этой модели, наставник посоветовал ей перечислить свои чувства или восприятие на одной стороне листа бумаги, а фактические факты — на другой. Например, «Чарльз мне не доверяет» и «Чарльз сказал, что моя презентация может включать больше результатов кампании и данных о рентабельности инвестиций». Это упражнение помогло Анике осознать, что у нее нет фактических данных, указывающих на то, что Чарльз активно ее не любит или хочет саботировать ее карьеру, просто он не боится бросать ей вызов или предлагать предложения по улучшению.
2. Переход от амбивалентности к активному исследованию. Когда вы не ладите с коллегой, вы можете найти обходные пути, чтобы взаимодействовать только по мере необходимости. Но это невозможно, когда человек — ваш начальник. Уход от амбивалентности начинается с создания «карты основных проблем», которая включает информацию о ключевых целях, приоритетах и ​​ценностях вашего менеджера. Эта информация может помочь вам понять, как лучше всего повлиять на него, и продемонстрировать пробелы, где вы можете предоставить ценность, которая улучшит ваши отношения.
3. Признайте и сглаживайте ключевые различия в характерах. Межличностные конфликты часто возникают из-за различий в скорости работы, стиле общения, процессах принятия решений или уровнях экстраверсии и интроверсии. В разговоре с наставником Аника признала, что она более концептуально мыслит и любит делиться общими идеями, в то время как Чарльз любит вникать в детали и часто просит ее рассказать о конкретных деталях процесса, результатах и ​​отчетах на встречах. Следующий шаг — составить план преодоления этих различий. Не думайте, что ваш новый начальник изменится. Теперь, когда расстановка сил изменилась, на вас лежит ответственность адаптировать свое поведение к ним. Спросите себя: какие новые модели поведения потребуются от меня при взаимодействии с этим человеком?
4. Расшевелите слона в комнате. Если после использования этих стратегий отношения все еще не улучшились, возможно, пришло время заняться проблемой напрямую. Вы можете выбрать два подхода в зависимости от характера отношений. Если вы считаете, что ваш коллега, ставший менеджером, открыт и осознает себя, найдите время для честного и уязвимого разговора. Начните с того, чтобы взять на себя ответственность и ответственность за конкретные ситуации, в которых вы столкнулись, а затем с подлинной искренностью и любопытством объясните, что вы стремитесь помочь команде добиться успеха, и спросите, как вы можете поддержать эти усилия. Если вы подозреваете, что ваш начальник не будет восприимчив к обратной связи, может отреагировать негативно или даже не осознает проблему, попробуйте менее прямой подход. Вы можете спросить, что, по его мнению, будет ключом к успешному сотрудничеству, что он ценит в отношениях с подчиненными?


Взятые вместе, эти стратегии могут просто помочь вам превратить сложную ситуацию в карьерный рост. Всем хороших выходных

7 вопросов, которые следует задать обдумывая оффер

Субботнее утро 21 сентября упорно притворяется летом, мы радуемся этому факту и изучаем вопросик, актуальный для всех, кто решил, что осень - самое время менять работу.

Вы ждали этого, надеялись на это, мечтали об этом, и вот, наконец, это здесь: оффер ваш. Поздравляем! Принятие серьезных решений начинается только тогда, когда оффер у вас в руках, до этого могут быть лишь фантазии. Теперь вы должны взвесить не только зарплату и льготы, но и потенциал роли, баланс между работой и личной жизнью, который она предлагает, и соответствуют ли атмосфера компании вашим собственным. «Когда вы проходите собеседование, работодатель имеет власть», — говорят авторы статьи. «Но когда вы получаете предложение, все меняется».
Использование этого рычага может показаться пугающим, но это возможность, которую вы не должны упускать. Есть несколько важных вопросов, которые могут помочь в процессе:

1. Что я упускаю из виду? Во время собеседования вы были сосредоточены на получении работы. Однако эта целеустремленность могла привести к тому, что вы сделали предположения или упустили из виду важные детали о должности или компании. Например, вы можете быть настолько захвачены престижем компании или перспективой большей зарплаты, что проигнорируете рассеянную личность вашего менеджера или то, что жесткие требования компании к посещаемости могут испортить вашу семейную жизнь. Устраните свои сомнения, выявите слепые пятна и пройдитесь по всем частям работы или организации, которые кажутся немного неуверенными.
2. Какова на самом деле культура компании? Получить реалистичное представление о культуре компании со стороны может быть сложно, поэтому будьте внимательны к тонким сигналам. Начните с размышлений о своем опыте собеседования. Обратите внимание на любые признаки нездорового баланса между работой и личной жизнью, например, компания назначает собеседования поздно вечером или часто отправляет электронные письма в выходные. В идеале пораспрашивайте текущих сотрудников компании про их мотивацию.
3. Какой на самом деле мой потенциальный начальник и сможем ли мы найти общий язык? Эксперты рекомендуют открыто поговорить с вашим потенциальным начальником о его подходе к управлению и о том, как он соотносится с вашим стилем работы и предпочтениями. «Вы должны чувствовать себя комфортно во время этого разговора, потому что вам в любом случае придется обсуждать эти вещи, если вы решите устроиться на эту работу», — говорит она. «Если вам некомфортно выражать себя и свои потребности, это может быть не лучшее место для работы». Поговорите со своим потенциальным начальником о том, как он видит успех в команде и чего он ожидает от людей, работающих под его началом.
4. Каков мой потенциал роста в организации? Еще одним важным фактором является то, «поможет ли работа вам добраться туда, куда вы хотите пойти». Постарайтесь сначала подумать о долгосрочных карьерных целях, включая то, где вы видите себя через пять-десять лет. Затем подумайте, может ли эта роль предоставить необходимые навыки, образование или наставничество для поддержки вашего роста. Помните, что возможности роста иногда могут быть приукрашены, когда компания пытается вас переманить, поэтому важно выполнить собственную домашнюю работу и провести расследование в LinkedIn. Посмотрите на карьерные пути нынешних сотрудников, чтобы получить представление о внутренних повышениях, среднем сроке пребывания в должности и показателях текучести кадров.
5. Какова моя стратегия выхода? Может показаться слишком негативным думать об уходе с работы до того, как вы ее приняли, но эксперты призывают к практичности. «Это деловые отношения, и у компании, безусловно, есть стратегия выхода для вас, если вы не справитесь» или если дела пойдут плохо.

Невозможно предсказать, как сложится работа, но задавая себе и другим правильные вопросы, вы можете получить более четкое представление о том, чего ожидать. Ваша цель, простая и понятная, — принять обоснованное решение и помочь предотвратить сожаления. В конце концов, «жизнь слишком коротка, чтобы попадать в ситуацию, когда вы думаете: «Ого, жаль, что я не знал этого раньше»».

Всем хороших выходных

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Мы создали компании масштаба, которые преобразуют нашу экономику и создают богатство. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Суть этого движения вперед — фокус на удобстве и эффективности. Предсказуемые, управляемые усилия по достижению стабильности и прибыльности. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. Когда мы сосредотачиваемся на повышении эффективности нашего текущего плана, мы неизбежно упускаем возможность разработать новую стратегию в ответ на новые условия. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в дальнейшее развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union имела возможность купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании и более дешевыми в создании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому. Она подталкивает нас к выполнению надежных планов вместо того, чтобы использовать возможности.

Отчасти эта близорукость исходит из того, чего мы ждем от новой стратегии. Стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать». Стратегия — это философия становления, шанс создать условия для того, чтобы сделать возможными изменения, которые мы стремимся осуществить в мире.

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Выбирайте своих клиентов, выбирайте свое будущее. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Эмпатия дает нам стратегическое преимущество. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области искусственного интеллекта LLM, но вместо этого компания в основном предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать; Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие, хотите того, чего они хотят, или верите в то, во что они верят... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на потоковую передачу, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с неэффективного решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется мягкой, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Мы создали компании масштаба, которые преобразуют нашу экономику и создают богатство. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в дальнейшее развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union имела возможность купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании и более дешевыми в создании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Отчасти эта близорукость исходит из того, чего мы ждем от новой стратегии. Стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Выбирайте своих клиентов, выбирайте свое будущее. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Эмпатия дает нам стратегическое преимущество. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области искусственного интеллекта LLM, но вместо этого компания в основном предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать; Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие, хотите того, чего они хотят, или верите в то, во что они верят... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на потоковую передачу, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с неэффективного решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется мягкой, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Мы создали компании масштаба, которые преобразуют нашу экономику и создают богатство. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в дальнейшее развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union имела возможность купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании и более дешевыми в создании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Отчасти эта близорукость исходит из того, чего мы ждем от новой стратегии. Стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с неэффективного решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется мягкой, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Мы создали компании масштаба, которые преобразуют нашу экономику и создают богатство. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в дальнейшее развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union имела возможность купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании и более дешевыми в создании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Отчасти эта близорукость исходит из того, чего мы ждем от новой стратегии. Стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в дальнейшее развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union имела возможность купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании и более дешевыми в создании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Отчасти эта близорукость исходит из того, чего мы ждем от новой стратегии. Стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Всем привет!

Команда Faust Consulting растет, и сегодня мы хотим призвать к силе сообщества в поисках супергероя на роль Business Development Manager в нашу команду.
Наш бизнес масштабируется, и нам нужен тот, кто поможет нам не просто переварить этот рост, но и превратить его в системное развитие!

Что ты будешь делать:

⁃ Работать с первыми лицами и собственниками компаний в России, Азербайджане, Казахстане, Узбекистане и других странах на всех этапах presale/sale (обработка входящего потока, формирование КП).
⁃ Устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами, выстраивая партнерский подход.
⁃ Глубоко погружаться в наши продукты и понимать, как они реально помогают клиентам.
⁃ Работать с базой потенциальных клиентов: выявлять потребности, формировать спрос, доносить ценность наших решений.
⁃ Участвовать в анализе спроса и продуктового предложения Faust Consulting, помогать формировать стратегию продаж.
⁃ Поиск новых каналов продаж и партнерств, а не просто обработка входящего потока.
⁃ Прогнозировать и анализировать воронку продаж – не просто закрывать сделки, но и понимать, что сработало, а что нужно улучшить.

Что мы ждем от тебя:
⁃ Успешный опыт B2B продаж (отлично, если работал с крупными клиентами, сложными решениями или рынками СНГ).
⁃ Понимание принципов работы IT/продуктовых команд в крупных компаниях – нам важно, чтобы ты говорил с клиентами на одном языке.
⁃ Опыт работы с тендерами и документацией – если умеешь заходить в корпоративный сегмент через тендеры, это жирный плюс.
⁃ Широкая насмотренность
⁃ Навык переговоров на разных уровнях – от C-level до исполнителей, гибкость в подходе.
⁃ Готовность работать в высоком темпе – иногда гениальные идеи приходят в 3 часа ночи (но мы миленькие и напишем отложку).

Почему тебе будет у нас круто?
⁃ Не просто продажи, а стратегическая роль – у тебя будет реальное влияние на развитие бизнеса.
⁃ Максимум автономности и свободы действий – у нас нет микроменеджмента, мы за ответственность и результат.
⁃ Работа с сильной командой – мы любим людей с огнем в глазах и готовы делиться опытом.
⁃ Быстрый рост вместе с компанией – у нас сейчас отличное время, чтобы присоединиться и расти вместе.

Если это про тебя – пиши, звони, кричи @ssherbinin – будем рады познакомиться! 🚀