Поробную историю читатйте тут:
https://vc.ru/story/17622-motorola-story

Видео о крахе мобильного подразделения мотороллы:
https://www.youtube.com/watch?v=xVz0TMxqcMg&t=545s

История LeEco началась в 2004 г. Начинала компания с производства телевизоров. Со временем компания начала разрабатывать ПО и производить собственный видеоконтент, а также под ее брендом стали собираться электросамокаты и электровелосипеды.
В 2015 г. LeEco запустила бренд Faraday Future, под которым приступила к разработке собственного электромобиля. Компания успела подготовить лишь один прототип, но после свернула всю работу в этом направлении.
Дела у компании шли в гору вплоть до IV квартала 2016 г, когда грандиозный успех моментально сменился не менее ошеломительным обвалом. В этот период у LeEco начались финансовые проблемы, усугубившиеся в I квартале 2017 г. Компанию в итоге погубило ее стремление закрепиться одновременно в нескольких различных сферах и выйти за пределы Китая. Это привело к росту расходов и, как, следствие, к долгам.
Дошло до того, что сотрудникам LeEco начали задерживать зарплату.
На данный момент LeEco как крупный и амбициозный вендор смартфонов давно забыта.
https://habr.com/ru/post/408337/

Интереснейшее видео о крахе LeEco как компании. https://www.youtube.com/watch?v=YtYFX1-gjwA

Свежий крах крупнейшего банка калифорнии. Статья на habr.com

В пятницу на финансовых рынках произошел громкий «хлопок»: внезапно лопнул 16-й по размеру банк США – а само банкротство стало вторым по размеру в истории среди американских коммерческих банков. В этой статье мы разбираемся, что произошло, и как это может на всех нас повлиять. https://habr.com/ru/post/721742/

Yahoo! и стратегические просчеты.

История Yahoo — это прежде всего рассказ о слияниях, поглощениях и эгоизме. Компании должны знать, когда строить, покупать и/или заключать партнерство. Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении, пытаясь строить, когда у нее явно не было для этого возможностей.
За 20 лет у компании было 6 CEO. Когда Yahoo совершала приобретения, зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO, которые стремились к быстрым результатам. Сталкиваясь со внешним кризисом, например пузырем доткомов или крахом 2008 года, они были склонны паниковать и совершать ошибки.
Отчасти это объясняет, почему Yahoo так и не смогла решить, является ли она медиа- или технологической компанией, и в итоге ее кадры и продажа рекламы доставались Facebook и Google.
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн. Четыре год спустя, осознав свою ошибку, Yahoo предложила купить Google за $3 млрд, но компания попросила уже $5 млрд (0,5% сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию). Yahoo отказалась.
В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за $1,1 млрд. Поскольку в то время выручка Facebook составляла всего $20 млн, CEO Yahoo! снизил предложение до $800 млн, и Facebook* отказалась.
В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo! уже за $44,6 млрд, но Yahoo! отказалась. Это решение встретили шквалом критики, поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги.
Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $4,6 млрд. К тому времени ее выручка упала на 20% по сравнению с максимумом 2014 года. За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $1,1 млрд. В 2019 году Verizon продала Tumblr за $3 млн — 0,27% от первоначальной стоимости.

Kodak. От монополии до забвения.

Компания была создана в 1890-х годах, а в 1975 году фактически изобрела первую цифровую камеру. Однако она воздержалась от использования этой новой технологии. Kodak боялась навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки, несмотря на то, что на рынке уже появлялись цифровые продукты.
На протяжении многих лет компания пыталась диверсифицировать свою деятельность, чтобы избежать принятия изменений. Она занималась химией и здравоохранением, приобретая компании за счет больших долгов... только для того, чтобы продать их слишком рано.
Компания начала менять стратегию в середине 00-х годов, но не смогла предвидеть, что цифровые камеры станут настолько дешевым товаром. Ей также не удалось оценить сейсмические изменения, которые вызовут смартфоны. Это получилось лишь у нескольких. Она сосредоточилась на цифровой фотографии и цифровой печати и пыталась получать доходы за счет агрессивных патентных разбирательств.
Однако было слишком поздно, и этого было недостаточно. Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году.
Урок
Kodak допустила две критические ошибки. Во-первых, компания жила в музее и была ослеплена ностальгией. Вся ее структура была основана на прошлой славе, которая не позволяла извлекать выгоду из цифровых побед. Это наиболее очевидная ошибка.
Во-вторых, у компании действительно было много хороших активов, которые она могла бы использовать. Однако ей было свойственно слишком быстро отказываться от новых проектов и слишком широко распространять свои цифровые инвестиции. Kodak хорошо удавались исследования и патенты, но она не умела зарабатывать на своей продукции. Вероятно, именно это и было главной причиной ее падения.

📈Сегодня большое чтиво от Inc., о взлете и падение известной сети коворкингов wework.📉

Совсем недавно крупнейшая в мире сеть коворкингов WeWork считалась одним из самых успешных «единорогов» в мире и оценивалась в $47 млрд. Всё изменилось после того, как она собралась выйти на IPO и подала документы в Комиссию по ценным бумагам и биржам США. Оценка компании упала в 4 раза, ее основатель Адам Нейман лишился должности CEO, а инвесторы и аналитики заговорили о возможности банкротства сети. Inc. решил разобраться, как построенный на банальной субаренде помещений стартап бывшего израильского военного взлетел до небес и почему его успех столь стремительно обернулся кошмаром.
https://incrussia.ru/understand/padshij-adam-istoriya-vzleta-i-provala-wework/

YayNay — краткая история невзлетевшего приложения.

Приложение YayNay позволяло владельцам смартфонов сравнивать что угодно с чем угодно. Пользователь загружал снимки, а другие оценивали их, нажимая кнопки “Yay" или "Nay". Осенью 2014 года сервис был вынужден закрыться — в основном, из-за того, что создатели не смогли должным образом контролировать размещаемый пользователями контент.

Основатель проекта обнаружил, что пользователи начали загружать для сравнения не только безобидный контент вроде примеров причесок, платьев и снимков автомобилей. Так, команда обнаружила пользователя, который просил ставить оценки откровенным фотографиям маленьких мальчиков.

Фактически YayNay погубило детское порно, говорит разработчик приложения. Но были и другие факторы: например, медленный рост числа пользователей. Руководство стартапа решило не начинать бороться с проблемой, которую оно не предусмотрело при запуске, а просто отключить сервис и удалить его из магазинов приложений.

Rdio - стриминговый сервис музыки запущенный в 2010 году и продержавшийся 5 лет.

В конце 2015 года закрылся один из первых музыкальных стриминговых сервисов — Rdio. Основателями сервиса стали бывшие основатели Skype, Никлас Зенстром и Янус Фрис которые заустили его в августе 2010 года. Его разработкой занималась так же бывшая команда Skype и сам сервис, по мнению подписчиков, был очень приятным и хорошо проработанным с точки зрения интерфейса и взаимодейстивя с пользователем.

Проблема компании заключалась, как полагают журналисты, в том, что команда предпочла сделать ставку на продукт и практически не занималась продвижением и маркетингом своего сервиса. Продукт был отполирован до мелочей, но всегда оставался в тени конкурентов, которые создавали больше шума в прессе — например, Spotify и Apple Music. Кроме того, использование Rdio было платным, и приложению не удалось набрать достаточную базу пользователей. В конце концов компания не смогла преодолеть финансовые трудности и продала интеллектуальную собственность прямому конкуренту Spotify за 75$ миллионов, туда же перешла и большая часть ключевых сотрудников.

Quibi - мобильный онлайн кинотеатр, который прожил и полгода.
Quibi закрылся в конце 2020 года, всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга. Сервис привлек $1,7 млрд. Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании, которая обещала изменить то, как люди потребляют развлечения.
Ее цель была проста: превратить видео с YouTube в телевидение. Точнее, она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы смотрели по пути на работу.
Какие ошибки были допущены? Во-первых, ценообразование. Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране. Не очень подходит для «транзитных развлечений».
Кроме того, предложение было не тем, чего хотелось пользователям: предполагалось, что они будут смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров. Зрители даже не могли делать скриншоты, чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту.
Наконец, что, пожалуй, важнее всего, уровень менеджмента просто был недостаточным. CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений. Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и, как говорили, был слишком высокомерен.
Неудача Quibi — это результат самосаботажа. По сути основная концепция была не так уж плоха. Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго, чем на талант. Кроме того, как это часто бывает, она была слишком большой, слишком быстрой и была застигнута врасплох, как это часто бывает.
Ценовые решения также были неудачными. Возможно, они спасли бы проект, добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным. Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей, которых хотели, и не получили бы большого финансирования. Впрочем, нельзя сказать, что это было необходимо…

ZANO проект мини-квадрокоптера на Кикстартере, крупнейший европейский проект (по количеству собранных средст).
Миниатюрный самоуправляемый дрон Zano в конце 2014 года собрал на краудфандинговой площадке Kickstarter рекордные $3,5 млн на реализацию проекта, но уже в ноябре 2015 года создатели объявили о провале и закрытии стартапа. Виной тому стали слишком высокие амбиции команды и некомпетентность основателя.
При этом генеральный директор и создатель компании действительно верил в своё детище — он полагает, что от успеха его отделяли каких-нибудь несколько дней или недель.
Он занимался разработкой беспилотных модулей и ранее — по заказу одного из производителей морских и военных приборов. Однако разработанный предпринимателем прототип вёл себя крайне ненадежно — он не облетал препятствия и не мог долго держаться в воздухе. На разработку этого модуля создатель потратил более трёх лет вместо заявленного года.
Примерно то же самое произошло в 2015 году с дроном Zano — команда заявляла широкую функциональность, вплоть до самостоятельного перемещения следом за владельцем, но на деле дрон едва держался в воздухе. Кроме того, команда сфальсифицировала видеоролики и снимки для Kickstarter, чем ещё больше расстроила покупателей. В итоге в ноябре 2015 года основатель компании покинул проект, объяснив это «проблемами со здоровьем», оставив команду с долгом в полтора миллиона долларов.
Журналист Марк Харрис был нанят Kickstarter для расследования неудачи проекта. В отчете, насчитывающем более 13 000 слов, он пришел к выводу, что Torquing Group "провела серьезную кампанию с благими намерениями по разработке, производству и доставке" дронов, но не имела опыта или ресурсов для создания обещанного продукта. Он нашел "убедительные доказательства" того, что демонстрационные видеоролики на Kickstarter были подделаны.

MoviePass
Созданный в 2011 году MoviePass предлагал подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте.
В течение многих лет стоимость подписки составляла $50, и MoviePass с трудом сводил концы с концами. Проект делал ставку на то, что люди, которые смотрят очень мало, компенсируют затраты тех, кто смотрит много — например, спортивных залов. Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал, зато обожают ходить в кино. Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц.
В конце концов, в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $10. Поскольку они покупали билеты по прейскуранту, это означало, что они теряли деньги с каждого подписчика. Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами.
Они рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж (где есть реальные деньги, и которые они бы преумножили). Если бы этот план сработал, MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC, обеспокоенная такой агрессивной тактикой, отказалась от сотрудничества. Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки.
Компания закрылась в 2019 году, и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю.
MoviePass выбрал не тех союзников, причем не один раз, а дважды. Во-первых, компания получила инвестиции от Helios & Matheson, из-за чего основателя уволили. Затем, вступив в отношения с AMC Theatres, она создала себе прямых конкурентов. Кроме того, несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами.
И это довольно самонадеянно для компании, которая не предлагает ничего нового, кроме более дешевых способов посетить кинотеатров. В конце концов, их поставила на место огромная голливудская индустрия, которую мало кто может подчинить своей воле.

Статья Inc. о модели MoviePass, которая сработала при ином подходе.

https://incrussia.ru/fly/kina-ne-budet-kak-startapy-dopilili-ubytochnuyu-model-moviepass-i-prishli-k-uspehu/

SEARS - История о том что, когда вы на вершине, вам нужно работать в два раза усерднее.
На протяжении более 100 лет Sears продавала все, от носков до шин, с почтовой доставкой по всей территории США.
Теоретически у Sears была возможность обойти Amazon. Фактически тогда она и была Amazon.
В 1984 году она объединилась с IBM, чтобы создать одного из первых интернет-провайдеров и предлагала такие онлайн-сервисы, как доски объявлений и электронную почту (но без e-commerce), за годы до изобретения Всемирной паутины. В 1985 году она также создала собственную кредитную карту, конкурирующую с MasterCard и Visa, и управляла собственной страховой компанией.
Однако на практике Amazon не является e-commerce компанией. Это логистическая компания. В то время как у Sears был каталог заказов по почте, офлайн-магазины и отличная узнаваемость, его инфраструктура была медленной. Чтобы выжить в цифровом мире, компании нужно было перестроить ее или избавиться от нее. Они выбрали последнее.
В 1993 году компания прекратила продажу через каталоги и доставку, уволив 50 тысяч сотрудников. В 1994 году была основана Amazon.
После этого Sears ждала долгая и дорогая смерть. Ей пришлось одновременно бороться с крупными дискаунтерами, такими как Walmart, и e-commerce гигантами, такими как Amazon. Это могло закончиться только одним способом. В 2018 году Sears подала на банкротство.
В другой временной шкале мы бы читали новости о том, что Sears ведет себя неконкурентно. Причем эти новости были бы размещены на сервере облачной платформы, принадлежащей IBM или Sears.
Но Sears забыла, что оставаться конкурентоспособным — это, по определению, тяжелая работа. Столкнувшись с огромным технологическим и культурным долгом, она выбрала легкий выход и в результате была обречена. Видения недостаточно — нужна сила воли, чтобы делать скучные вещи хорошо и постоянно.

По традиции, после короткого ознакомления, большая статья о взлете и крахе SEARS
https://www.forbes.ru/tehnologii/370637-amazon-nachala-xx-veka-istoriya-rascveta-i-kraha-kompanii-searsS.

Еще одна компания которая проиграла битву Amazon.

Borders могла бы стать Amazon, но она отказалась от этой возможности. Причиной был пузырь доткомов... и слабые нервы.
Прежде чем стать гигантом, которого мы знаем сегодня, Amazon.com был одним из многих небольших интернет-магазинов. В начале 2000-х годов у компании уже был потенциал, но не больше: ей вредила непродуманная поисковая система (которая остается такой до сих пор), неправильно классифицированных названий и проблем с диверсификацией.
Borders также испытывала трудности, страдая от отсутствия цифровых возможностей, не сумев сделать свои собственные усилия в этой области прибыльными.
Казалось, имело смысл найти партнеров. Borders обратилась к Amazon и попросила ее создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами. Amazon получила взамен немного бесплатного маркетинга. Когда лопнул пузырь доткомов, Borders испугалась и решила выйти из бизнеса.
В 2007 году Borders разорвала свой альянс с Amazon. К тому времени Amazon начала использовать систему, созданную ею для Borders. Легенда гласит, что система была лучше, чем та, которую ранее использовала Amazon.
Остальное — уже история. В 2011 году компания объявила о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10,7 тысячи сотрудников.
Это еще одна история о том, что есть время строить, время покупать и время заключать партнерство. В то время как Borders допустила много стратегических ошибок за последнее десятилетие (слишком широкая география, слишком много кредитов, поздний запуск электронных книг), когда она передала онлайн-продажу книг на аутсорсинг Amazon.com, она лишила себя клиентской базы и будущего потенциала.
Компания должна была воспользоваться преимуществами Amazon, а затем отказаться от него, как только была более уверенной в своих возможностях.
Borders могла бы также пересмотреть условия партнерства с Amazon, вместо того чтобы пытаться действовать в одиночку, когда стало ясно, что существующие условия больше не приносят им пользы.
Держите друзей рядом, а врагов — еще ближе.