Произошла, по сути, демонополизация рынка. Локальные платформы включились в конкуренцию, стало гораздо больше каналов и моделей дистрибуции. У отелей появился выбор, с кем и как сотрудничать, а также сильная переговорная позиция.

Формально рынок стал более фрагментированным, но экономическая логика подталкивает его обратно к укрупнению. Однако сегодня консолидация происходит вокруг локальных экосистем. А на их стороне технологическое превосходство, значительные бюджеты, практически неограниченный трафик и сетевой эффект: чем больше аудитория, тем ценнее платформа для клиентов и поставщиков. В результате рождается лояльность миллионов пользователей, которые привыкли решать повседневные задачи в одном интерфейсе – от ежедневных покупок до планирования отпуска.

Главный риск — потеря контроля над собственными продажами. Попав в зависимость от одного «удобного» канала, можно лишиться той самой переговорной позиции, возможности влиять на ценообразование и видимость в онлайне, доступа к клиентским данным и инструментов работы с повторными продажами.
Хорошая новость в том, что у формирующихся лидеров пока нет того безусловного статуса top of mind, которым обладал Booking.com, когда именно с него начинался поиск отеля по умолчанию. И во многом от самих отельеров зависит, сохранится ли конкурентная среда.

Да, многие отельеры за это время увидели продажи как систему, а не набор разрозненных инструментов. Они считают экономику каналов вместо того, чтобы просто подбивать бронирования и прибыль. Берут на себя больше ответственности за продажи, понимают ценность данных, работают с лояльностью гостей.

В первую очередь — присутствие на разных витринах. Это не только вопрос продаж, но и способ сохранить собственную субъектность и поддерживать здоровый баланс на рынке.
Также важно искать баланс и не фокусироваться на единственном сегменте аудитории, даже самом прибыльном на данный момент.

Мы убедились, что локальный рынок способен быть устойчивым и конкурентным, несмотря на внешние и внутренние шоки. Но устойчивость — это не про то, чтобы героически решать проблемы по мере их возникновения. Она начинается со стратегии, которая позволяет расти, выдерживая колебания рынка.
Во-первых, необходимо сохранять многоканальную архитектуру продаж. Ставка на одного-двух пусть самых сильных игроков хороша до первого кризиса и повышает риск зависимости.
Во-вторых, рассматривать платформы как инструмент роста, а не единственную опору, находить баланс между агрегаторами и прямыми продажами.
В-третьих, развивать автоматизацию — динамическое ценообразование и управление доступностью в разных каналах, чтобы поддерживать диверсификацию системно, а не в ручном режиме.
В-четвертых, инвестировать не только в трафик, но и в данные, работать с клиентской базой, чтобы давать гостям индивидуальный подход и растить их лояльность.