Запись эфира с Леонидом Клименко. Спрашивайте, если у вас появились вопросы после нашего эфира, ответим на все. Мы обсуждали, что такое доброта и эффективность в продажах. До новых встреч с нашими экспертами!
Леонид
Бизнес и Сервис - кейсы, практики, советы
Продажи и доброта - эфир с Леонидом Клименко
Букеты и самолеты 🌷 ✈️
Я порой не очень удобный пассажир. Уставшая с очередного перелета или сонная, если ранний вылет. Бывает, в грусти, что нужно улетать и расставаться. Иногда со мной летит букет.
В каком бы настроении я не вошла в самолёт Аэрофлота, бортпроводники улыбаются и ищут лучшее место этому букету. Это тот самый момент, когда он летит бизнес классом, а я нет. Или ради него расставляют сумки других пассажиров, чтобы не повредить красоту.
Не было случая, чтобы с цветами и их благополучием на борту что-то было не так.
Можно было бы списать на красоту природы. Циники сервиса бы сказали, легко устраивать комфорт этим хрупким романтичным веткам.
Но дело в том, что я однажды летела сама как хрупкая ваза. До самолета сопровождающие привезли на инвалидной коляске. По взлетному полю, на специальной машине для транспортировки таких пассажиров. А в самолете мою прооперированную ногу укутали пледом и берегли весь полёт. Ее нельзя было сгибать и бортпроводник следил, где я нахожусь (особенно при высадке и посадке), чтобы меня не поранили случайно соседи.
А затем я летела с грудной дочкой и семью разными бутылочками со специальным питанием. Стюард помогал развести смесь, держал малышку, когда я искала что-то в сумках, а она хныкала.
Как видите, дело не только в комфорте цветов. Дело в сервисным подходе.
Я как не очень удобный пассажир, по воле случая проверила разные хрупкие кейсы. И сотрудники Аэрофлота в моем случае справляются с ними на отлично. 👍 ❤️
#servicestories
Я порой не очень удобный пассажир. Уставшая с очередного перелета или сонная, если ранний вылет. Бывает, в грусти, что нужно улетать и расставаться. Иногда со мной летит букет.
В каком бы настроении я не вошла в самолёт Аэрофлота, бортпроводники улыбаются и ищут лучшее место этому букету. Это тот самый момент, когда он летит бизнес классом, а я нет. Или ради него расставляют сумки других пассажиров, чтобы не повредить красоту.
Не было случая, чтобы с цветами и их благополучием на борту что-то было не так.
Можно было бы списать на красоту природы. Циники сервиса бы сказали, легко устраивать комфорт этим хрупким романтичным веткам.
Но дело в том, что я однажды летела сама как хрупкая ваза. До самолета сопровождающие привезли на инвалидной коляске. По взлетному полю, на специальной машине для транспортировки таких пассажиров. А в самолете мою прооперированную ногу укутали пледом и берегли весь полёт. Ее нельзя было сгибать и бортпроводник следил, где я нахожусь (особенно при высадке и посадке), чтобы меня не поранили случайно соседи.
А затем я летела с грудной дочкой и семью разными бутылочками со специальным питанием. Стюард помогал развести смесь, держал малышку, когда я искала что-то в сумках, а она хныкала.
Как видите, дело не только в комфорте цветов. Дело в сервисным подходе.
Я как не очень удобный пассажир, по воле случая проверила разные хрупкие кейсы. И сотрудники Аэрофлота в моем случае справляются с ними на отлично. 👍 ❤️
#servicestories
Cпециальная техника «H.E.A.R.D» работы с гневным клиентом 😈👿
🔥H означает «Слышать» - позвольте вашему клиенту сказать все, что он / она хочет сказать, выслушайте это терпеливо.
🔥E означает «Сочувствие» - дайте понять, что вы действительно понимаете точку зрения клиента.
🔥A означает «Извиниться» - извиниться, даже если это не ваша вина, было бы идеальным способом сделать вашего клиента счастливым. Это во многом успокоит покупателя.
🔥R означает «Решить». Всегда будьте открыты для решения проблемы и дайте возможность сотрудникам компании помочь клиенту любым возможным способом. Даже если спросите клиента, как он предлагает решить проблему, это также поможет завоевать его доверие.
🔥D означает «Диагностика». Прежде чем обвинять кого-либо, убедитесь, что вы глубоко вникли в проблему, проанализируйте причину и устраните ее.
#serviceabc #servicetechniques
🔥H означает «Слышать» - позвольте вашему клиенту сказать все, что он / она хочет сказать, выслушайте это терпеливо.
🔥E означает «Сочувствие» - дайте понять, что вы действительно понимаете точку зрения клиента.
🔥A означает «Извиниться» - извиниться, даже если это не ваша вина, было бы идеальным способом сделать вашего клиента счастливым. Это во многом успокоит покупателя.
🔥R означает «Решить». Всегда будьте открыты для решения проблемы и дайте возможность сотрудникам компании помочь клиенту любым возможным способом. Даже если спросите клиента, как он предлагает решить проблему, это также поможет завоевать его доверие.
🔥D означает «Диагностика». Прежде чем обвинять кого-либо, убедитесь, что вы глубоко вникли в проблему, проанализируйте причину и устраните ее.
#serviceabc #servicetechniques
Покорить мыс Горн 🌊
У меня есть знакомый, которые с юности мечтал обойти мыс Горн и получить заветную медную серьгу в ухо. Он получил специальность по менеджменту, работал в разных компаниях. Канвой на редких встречах почти 15 лет от него звучали мечты о море. Два года назад я узнала, что он бросил все и ушел в кругосветку.
В вашей компании тоже есть такие ребята. Они идут в поддержку, чтобы начать с чего-то. Затем вырасти в тестирование или разработку. Найти настоящую команду, коллектив, где не обижают. Начальника, который как опытный капитан, ведет к успеху ну или хотя бы вовремя платит. И вы сами можете дать им возможность вырасти.
❎ Легализуйте трансферы. Договоритесь с коллегами из соседних отделов о явной и прозрачной системе перехода ваших сотрудников к ним.
❎ Озвучьте в команде все возможные векторы карьерного роста. Хорошо, если у вас есть карты компетенций, но даже без них, на словах. Куда может пойти работать дальше, когда у вас ему станет уже тесно?
❎ Поговорите об их мечтах. Вдохновите на квантовый скачок.
Помогайте каждому найти свой мыс Горн, это пример настоящего лидерского подхода в управлении. Серьгу, будь то медную, серебряную или золотую, они повесят себе уже опционально, а вас запомнят и будут ценить.
#servicestories
У меня есть знакомый, которые с юности мечтал обойти мыс Горн и получить заветную медную серьгу в ухо. Он получил специальность по менеджменту, работал в разных компаниях. Канвой на редких встречах почти 15 лет от него звучали мечты о море. Два года назад я узнала, что он бросил все и ушел в кругосветку.
В вашей компании тоже есть такие ребята. Они идут в поддержку, чтобы начать с чего-то. Затем вырасти в тестирование или разработку. Найти настоящую команду, коллектив, где не обижают. Начальника, который как опытный капитан, ведет к успеху ну или хотя бы вовремя платит. И вы сами можете дать им возможность вырасти.
❎ Легализуйте трансферы. Договоритесь с коллегами из соседних отделов о явной и прозрачной системе перехода ваших сотрудников к ним.
❎ Озвучьте в команде все возможные векторы карьерного роста. Хорошо, если у вас есть карты компетенций, но даже без них, на словах. Куда может пойти работать дальше, когда у вас ему станет уже тесно?
❎ Поговорите об их мечтах. Вдохновите на квантовый скачок.
Помогайте каждому найти свой мыс Горн, это пример настоящего лидерского подхода в управлении. Серьгу, будь то медную, серебряную или золотую, они повесят себе уже опционально, а вас запомнят и будут ценить.
#servicestories
Меньше правил, которые устарели 🙈
Компания Ameriprise Financial просит своих представителей по обслуживанию клиентов фиксировать каждый случай, когда они вынуждены сказать клиенту «нет».
Проверяя случаи сказанных «нет», компания обнаружила множество устаревших политик, которые устарели в результате нормативных изменений или улучшений системы или процессов.
В течение первого года работы по принципу «улавливания отказа» сотрудники Ameriprise изменили или отменили 26 правил.
С тех пор компания расширила программу, попросив непосредственных представителей придумать другие способы повышения эффективности процессов, в результате чего удалось сэкономить 1,2 миллиона долларов.
#servicecases
Компания Ameriprise Financial просит своих представителей по обслуживанию клиентов фиксировать каждый случай, когда они вынуждены сказать клиенту «нет».
Проверяя случаи сказанных «нет», компания обнаружила множество устаревших политик, которые устарели в результате нормативных изменений или улучшений системы или процессов.
В течение первого года работы по принципу «улавливания отказа» сотрудники Ameriprise изменили или отменили 26 правил.
С тех пор компания расширила программу, попросив непосредственных представителей придумать другие способы повышения эффективности процессов, в результате чего удалось сэкономить 1,2 миллиона долларов.
#servicecases
Какие они, лучшие клиентоориентированные компании?
Дарья Калашникова, сооснователь компании «Думать как клиент», поделилась очень глубокими наблюдениями по этой теме. Я очень согласна с выводами, цитирую с ее согласия:
👌Продвинутые компании вкладываются в создание эмоциональной привязанности с клиентами, независимо от текущей покупательской способности этих самых клиентов.
Вместо подхода «Мы с особым вниманием относимся к 20% клиентов, которые приносят нам 80% прибыли» появляется подход «Мы с особым вниманием относимся к 100% клиентов. Кто-то из них купит, кто-то расскажет о нас, кто-то сделает и то, и другое».
👌Продвинутые компании ищут ответы на вопрос: «Что я могу сделать и как я могу показать себя, чтобы клиенты сказали, что теперь любят нас еще больше?»
👌Программа лояльности с эмоциональной составляющей – это не только инструмент повышения лояльности покупателей, но и инструмент изменения корпоративной культуры.
Это возможность для сотрудников увидеть, ради чего они работают.
👌Потребители перестают привязываться к брендам, эпоха потребительского поведения постепенно уходит.
Это значит, что зачастую компаниям приходится делать еще больше усилий для того, чтобы привязать к себе клиентов.
👌Эффект от любой активности в области клиентского опыта может быть очень легко размыт (изменения в продуктах, ценах, рекламе и т.п.), поэтому показателем ее успешности для начала могут быть точечные наблюдения компании: хороший комментарий клиента или отзыв на внешнем ресурсе, история клиента, который продолжил покупать после негативного опыта.
👌Любое нововведение для клиентов продвинутые компании тестируют на сотрудниках. Здесь большой привет нашей карточной игре «Шаг к клиенту», где треть заданий посвящена тренировке на «кошечках», то есть на коллегах.
👌Хорошие результаты показывает создание единого информационного пространства, где любой сотрудник может прочитать о том, как компания уже впечатляет своих клиентов.
Не про сбои и жалобы, а про хорошее. Двигаться к лучшему можно только от хорошего, ибо ждать, когда будут решены все проблемы – дело довольно бессмысленное.
👌Основывать на ценностях компании все нововведения в клиентском опыте – это решение, которые дает защиту СХ начинаниям. Типа, ха, вам кажется это несерьезным, но вообще-то сюда зашиты наши ценности.
👌Продвинутые компании создают среду изменений – информационное поле, куда стекаются, оцениваются и воплощаются в жизнь идеи от сотрудников и клиентов.
👌Продвинутые компании замеряют не только готовность рекомендовать, но и реальное «поступление» новых клиентов, пришедших по рекомендациям. Не просто снижение текучки персонала, но и возвращение в команду ранее уволившихся сотрудников. Не просто eNPS, но и удовлетворенность внутреннего клиента.
#serviceabc
Дарья Калашникова, сооснователь компании «Думать как клиент», поделилась очень глубокими наблюдениями по этой теме. Я очень согласна с выводами, цитирую с ее согласия:
👌Продвинутые компании вкладываются в создание эмоциональной привязанности с клиентами, независимо от текущей покупательской способности этих самых клиентов.
Вместо подхода «Мы с особым вниманием относимся к 20% клиентов, которые приносят нам 80% прибыли» появляется подход «Мы с особым вниманием относимся к 100% клиентов. Кто-то из них купит, кто-то расскажет о нас, кто-то сделает и то, и другое».
👌Продвинутые компании ищут ответы на вопрос: «Что я могу сделать и как я могу показать себя, чтобы клиенты сказали, что теперь любят нас еще больше?»
👌Программа лояльности с эмоциональной составляющей – это не только инструмент повышения лояльности покупателей, но и инструмент изменения корпоративной культуры.
Это возможность для сотрудников увидеть, ради чего они работают.
👌Потребители перестают привязываться к брендам, эпоха потребительского поведения постепенно уходит.
Это значит, что зачастую компаниям приходится делать еще больше усилий для того, чтобы привязать к себе клиентов.
👌Эффект от любой активности в области клиентского опыта может быть очень легко размыт (изменения в продуктах, ценах, рекламе и т.п.), поэтому показателем ее успешности для начала могут быть точечные наблюдения компании: хороший комментарий клиента или отзыв на внешнем ресурсе, история клиента, который продолжил покупать после негативного опыта.
👌Любое нововведение для клиентов продвинутые компании тестируют на сотрудниках. Здесь большой привет нашей карточной игре «Шаг к клиенту», где треть заданий посвящена тренировке на «кошечках», то есть на коллегах.
👌Хорошие результаты показывает создание единого информационного пространства, где любой сотрудник может прочитать о том, как компания уже впечатляет своих клиентов.
Не про сбои и жалобы, а про хорошее. Двигаться к лучшему можно только от хорошего, ибо ждать, когда будут решены все проблемы – дело довольно бессмысленное.
👌Основывать на ценностях компании все нововведения в клиентском опыте – это решение, которые дает защиту СХ начинаниям. Типа, ха, вам кажется это несерьезным, но вообще-то сюда зашиты наши ценности.
👌Продвинутые компании создают среду изменений – информационное поле, куда стекаются, оцениваются и воплощаются в жизнь идеи от сотрудников и клиентов.
👌Продвинутые компании замеряют не только готовность рекомендовать, но и реальное «поступление» новых клиентов, пришедших по рекомендациям. Не просто снижение текучки персонала, но и возвращение в команду ранее уволившихся сотрудников. Не просто eNPS, но и удовлетворенность внутреннего клиента.
#serviceabc
Избыточная важность и значимость 😎
Когда я сдавала квартиру, мне было важно получить статус Суперхозяина на Airbnb. Для этого нужно было определенное количество ночей проживания. И в тот момент мир закрылся на карантин, гости перестали приезжать.
Еще нужны были отзывы. Казалось, я учла все: делала супер уборку силами специалиста, дарила конфеты и сделала гид по городу, чтобы отдыхающим было удобно. Когда вдруг отключили горячую воду, за вечер купила и повесила нагреватель.
Но некоторые заезжающие гости были очень неаккуратны, а в отзыве занижали оценку.
Потому что не было картофелечистки!
В этот момент моя планка терпения упала до состояния «сделала, что могла, гори все синим пламенем, без статуса проживу». Я по-прежнему поддерживала чистоту и решала нештатные ситуации гостей типа «привезите нам ночью обогреватель, немного прохладнее, чем мы привыкли».
И тут же, о совпадение, требования к суперхозяевам снизились.
Airbnb сообщили, что это мера поддержки хозяев из-за пандемии. Гости стали заезжать чаще и писать чудесные отзывы. Я получила статус, порадовалась, но уже без избыточной значимости события, как факт.
Ну и финально, значимость пропала совсем, квартиру я больше не сдаю, она снята с каталога. А мне до сих пор долетают радостные вести, что я уже в пятый раз суперхозяин. Снижайте градус важности!
#servicestories
Когда я сдавала квартиру, мне было важно получить статус Суперхозяина на Airbnb. Для этого нужно было определенное количество ночей проживания. И в тот момент мир закрылся на карантин, гости перестали приезжать.
Еще нужны были отзывы. Казалось, я учла все: делала супер уборку силами специалиста, дарила конфеты и сделала гид по городу, чтобы отдыхающим было удобно. Когда вдруг отключили горячую воду, за вечер купила и повесила нагреватель.
Но некоторые заезжающие гости были очень неаккуратны, а в отзыве занижали оценку.
Потому что не было картофелечистки!
В этот момент моя планка терпения упала до состояния «сделала, что могла, гори все синим пламенем, без статуса проживу». Я по-прежнему поддерживала чистоту и решала нештатные ситуации гостей типа «привезите нам ночью обогреватель, немного прохладнее, чем мы привыкли».
И тут же, о совпадение, требования к суперхозяевам снизились.
Airbnb сообщили, что это мера поддержки хозяев из-за пандемии. Гости стали заезжать чаще и писать чудесные отзывы. Я получила статус, порадовалась, но уже без избыточной значимости события, как факт.
Ну и финально, значимость пропала совсем, квартиру я больше не сдаю, она снята с каталога. А мне до сих пор долетают радостные вести, что я уже в пятый раз суперхозяин. Снижайте градус важности!
#servicestories
Сервисные загадки 2.0
Вы руководитель небольшого подразделения, отвечаете за инциденты. Работаете в компании со дня ее основания, вот уже целых пять лет.
Недавно у вас появился новый пиар отдел. Руководитель - директор этого молодого департамента сразу взялся с присущей новичкам хваткой налаживать связи. В предыдущей компании он работал в должности директора по связям с общественностью и имеет большой послужной список.
Он считает, что должен быть в курсе каждого события, и что вы по рангу линейного сотрудника обязаны ему сообщать о каждом инциденте. Требование звучит необычно жестко, у вас приняты другие нормы общения.
Вы мягко объясняете, что готовы сотрудничать, но детали по одному инциденту предоставить не готовы, это личное дело отдела и вы с ним уже разобрались. Рисков нет, все улажено. Директор по pr продолжает настаивать.
Когда вы все равно не даете ему эти данные, он сильно обижается и говорит, что к вам тогда придёт операционный директор (он старше всех по иерархии) и затребует эти данные.
#servicequiz
Ответ послезавтра.
Вы руководитель небольшого подразделения, отвечаете за инциденты. Работаете в компании со дня ее основания, вот уже целых пять лет.
Недавно у вас появился новый пиар отдел. Руководитель - директор этого молодого департамента сразу взялся с присущей новичкам хваткой налаживать связи. В предыдущей компании он работал в должности директора по связям с общественностью и имеет большой послужной список.
Он считает, что должен быть в курсе каждого события, и что вы по рангу линейного сотрудника обязаны ему сообщать о каждом инциденте. Требование звучит необычно жестко, у вас приняты другие нормы общения.
Вы мягко объясняете, что готовы сотрудничать, но детали по одному инциденту предоставить не готовы, это личное дело отдела и вы с ним уже разобрались. Рисков нет, все улажено. Директор по pr продолжает настаивать.
Когда вы все равно не даете ему эти данные, он сильно обижается и говорит, что к вам тогда придёт операционный директор (он старше всех по иерархии) и затребует эти данные.
#servicequiz
Ответ послезавтра.
Хороших событий много не бывает. Форум и курс по клиентскому сервису
✌️21 - 22 октября онлайн форум по клиентскому опыту From Survive to Thrive из серии Leader Insights Forum.
Как бизнес переходит от выживания в новых условиях к процветанию.
Спикеры: Carrefour, AirBnB, Disney, P&G, Dropbox и Philip Morris International и другие лидеры клиентского сервиса. Среди тех, на кого я подписана, там будет хедлайнер и сервисный эксперт Steven Van Belleghem.
Зарегистрироваться и узнать подробности можно здесь.
✌️Курс по сервису от SkillCamp. Старт в любое время. Онлайн школа навыков сервиса, три мини курса.
Для подписчиков моего канала скидка 10% по промокоду bizservis, действует год с этого момента, на все курса кроме “эконом”.
Регистрация
#serviceevents
✌️21 - 22 октября онлайн форум по клиентскому опыту From Survive to Thrive из серии Leader Insights Forum.
Как бизнес переходит от выживания в новых условиях к процветанию.
Спикеры: Carrefour, AirBnB, Disney, P&G, Dropbox и Philip Morris International и другие лидеры клиентского сервиса. Среди тех, на кого я подписана, там будет хедлайнер и сервисный эксперт Steven Van Belleghem.
Зарегистрироваться и узнать подробности можно здесь.
✌️Курс по сервису от SkillCamp. Старт в любое время. Онлайн школа навыков сервиса, три мини курса.
Для подписчиков моего канала скидка 10% по промокоду bizservis, действует год с этого момента, на все курса кроме “эконом”.
Регистрация
#serviceevents
Leader Insights Forum: From Survive to Thrive features online industry-specific conversations with respected business trailblazers, proven industry experts, and fearless innovators who found growth and scaled in the middle of the most challenging global crisis of our time.
Leader Insights Forum: From Survive to Thrive
Как работать с матершинниками? 🥱🙈
Екатерина Теплякова, CEO Advent Calendar Shop поделилась прекрасной инструкцией для сотрудников:
Иногда мы сталкиваемся в разговорах или в чатах с клиентами, которые переходят на оскорбления или выражаются некультурно.
Необходимо четко разделять данный вид негатива на такие мотивы как: негатив на компанию или негатив лично на сотрудника компании (на вас непосредственно).
Эту технику нужно применять только, если клиент хамит непосредственно вам, пытается вас оскорбить, либо использует только мат и идентифицировать его запрос нереально.
Существует 4 последовательных уровня работы с хамством.
❌ Нельзя пропускать ни один из шагов.
❎ Шаг 1: Просьба
Вежливо пытаемся привести клиента в чувство:
- Могу ли я попросить Вас перейти на более культурную речь?
- Пожалуйста, перейдите на более культурную речь.
Если это возможно, то в первом шаге используйте дополнительно смягчение:
- Я понимаю, что Вы чувствуете, при этом прошу Вас перейти на более культурную речь.
❎ Шаг 2: Требование
Здесь необходимо еще раз попросить перейти на культурную речь, только без вежливого слова «пожалуйста».
- Перестаньте/Прекратите меня оскорблять для того чтобы ...
- Я с удовольствием Вам помогу при одном условии...
❎ Шаг 3: Угроза
Здесь необходимо использовать «последнее предупреждение» перевести разговор в вежливое русло.
- Если Вы не прекратите, я буду вынуждена закрыть чат. Готовы ли вы решить свой вопрос?
❎ Шаг 4: Завершение диалога
Если клиента привести в чувство невозможно, прерывайте такой контакт.
Здесь необходимо сообщить о том, что мы вынуждены закончить наш разговор.
- Ранее я несколько раз просила Вас перейти на культурную речь, теперь я вынужден завершить наш диалог.
- Так как Вы за все время не перестали меня оскорблять, я вынужден завершить диалог, всего доброго.
*Оператор покинул диалог*
#servicerecommendations
Екатерина Теплякова, CEO Advent Calendar Shop поделилась прекрасной инструкцией для сотрудников:
Иногда мы сталкиваемся в разговорах или в чатах с клиентами, которые переходят на оскорбления или выражаются некультурно.
Необходимо четко разделять данный вид негатива на такие мотивы как: негатив на компанию или негатив лично на сотрудника компании (на вас непосредственно).
Эту технику нужно применять только, если клиент хамит непосредственно вам, пытается вас оскорбить, либо использует только мат и идентифицировать его запрос нереально.
Существует 4 последовательных уровня работы с хамством.
❌ Нельзя пропускать ни один из шагов.
❎ Шаг 1: Просьба
Вежливо пытаемся привести клиента в чувство:
- Могу ли я попросить Вас перейти на более культурную речь?
- Пожалуйста, перейдите на более культурную речь.
Если это возможно, то в первом шаге используйте дополнительно смягчение:
- Я понимаю, что Вы чувствуете, при этом прошу Вас перейти на более культурную речь.
❎ Шаг 2: Требование
Здесь необходимо еще раз попросить перейти на культурную речь, только без вежливого слова «пожалуйста».
- Перестаньте/Прекратите меня оскорблять для того чтобы ...
- Я с удовольствием Вам помогу при одном условии...
❎ Шаг 3: Угроза
Здесь необходимо использовать «последнее предупреждение» перевести разговор в вежливое русло.
- Если Вы не прекратите, я буду вынуждена закрыть чат. Готовы ли вы решить свой вопрос?
❎ Шаг 4: Завершение диалога
Если клиента привести в чувство невозможно, прерывайте такой контакт.
Здесь необходимо сообщить о том, что мы вынуждены закончить наш разговор.
- Ранее я несколько раз просила Вас перейти на культурную речь, теперь я вынужден завершить наш диалог.
- Так как Вы за все время не перестали меня оскорблять, я вынужден завершить диалог, всего доброго.
*Оператор покинул диалог*
#servicerecommendations
Сейчас старшего позову - ответ на загадку выше.
Иногда менеджерам, особенно новичкам, не хватает полномочий или власти решить вопрос самостоятельно. Но хочется показать результат для компании и стейкхолдеров.
В этих случаях новобранец приходит за информацией к коллегам из соседнего отдела и пытается добыть данные как умеет.
Если он в прошлом из токсичной среды, в ход могут пойти манипуляции, шантаж или даже обман. Или угрозы «дай мне информацию, иначе тебя это попросит старший».
Что делать, если вы из более дружелюбной среды и понимаете, что так не надо? Сервисных вариантов несколько.
Но сначала про плохой. Если вы выбрали Е), это крайне неудачный вариант, даже если очень хочется. Тихие корпоративные войны хлеще любого сериала, но если вы с сервисным мышлением, вы понимаете, что это вредит бизнесу. С) вариант тоже не очень. Так вы показываете, что вами можно управлять неэтичными методами, это управленческая слабость.
А) выбирают те, что привык, что решения понимать будут другие. Это логика линейного сотрудника, посидеть и посмотреть, что выйдет.
Хороший вариант Б) - можно дать обратную связь коллеге. Но факт в том, что от вас ее не просили и это может ещё больше разозлить того, кто неумело строит мосты. Если речь уже не о сотрудничестве, а о манипуляциях, это не ваша задача воспитывать коллег.
В реальной жизни менеджер выбрал вариант Д). Рассказал о своём негативном опыте руководителю. Для того поведение новичка оказалось полным сюрпризом, но только подчеркнуло некоторые другие косвенные сигналы. Информация осталась внутри того отдела, которого она касалась, а менеджер сохранил своё ровное достоинство и спокойно продолжил делать работу, а не играть в корпоративные игры.
#servicequiz
Иногда менеджерам, особенно новичкам, не хватает полномочий или власти решить вопрос самостоятельно. Но хочется показать результат для компании и стейкхолдеров.
В этих случаях новобранец приходит за информацией к коллегам из соседнего отдела и пытается добыть данные как умеет.
Если он в прошлом из токсичной среды, в ход могут пойти манипуляции, шантаж или даже обман. Или угрозы «дай мне информацию, иначе тебя это попросит старший».
Что делать, если вы из более дружелюбной среды и понимаете, что так не надо? Сервисных вариантов несколько.
Но сначала про плохой. Если вы выбрали Е), это крайне неудачный вариант, даже если очень хочется. Тихие корпоративные войны хлеще любого сериала, но если вы с сервисным мышлением, вы понимаете, что это вредит бизнесу. С) вариант тоже не очень. Так вы показываете, что вами можно управлять неэтичными методами, это управленческая слабость.
А) выбирают те, что привык, что решения понимать будут другие. Это логика линейного сотрудника, посидеть и посмотреть, что выйдет.
Хороший вариант Б) - можно дать обратную связь коллеге. Но факт в том, что от вас ее не просили и это может ещё больше разозлить того, кто неумело строит мосты. Если речь уже не о сотрудничестве, а о манипуляциях, это не ваша задача воспитывать коллег.
В реальной жизни менеджер выбрал вариант Д). Рассказал о своём негативном опыте руководителю. Для того поведение новичка оказалось полным сюрпризом, но только подчеркнуло некоторые другие косвенные сигналы. Информация осталась внутри того отдела, которого она касалась, а менеджер сохранил своё ровное достоинство и спокойно продолжил делать работу, а не играть в корпоративные игры.
#servicequiz
Лупить подушку или право на эмоции 👿
Младшая дочь у меня как порох. Не выходит надеть штаны с первой попытки и они с громкими криками улетают в космос. Что-то сердит и по комнате в сердцах летают предметы.
В этом случае я прихожу и мы идём вместе кричать и бить подушку кулаками. Она рычит, интенсивно работает маленькими кулачками, а потом хохочет и успокаивается.
С каждой ситуацией количество ударов по подушке снижается.
Позавчера я увидела, что и я уже не нужна рядом, она быстро отлупила бедную перьевую грушу и пошла пробовать одеваться второй раз.
Ваши сотрудники тоже могут злиться и переживать, выражать гнев или возражать. Легализовать право на эмоции в коллективе может не каждый, некоторым директивным руководителям это крайне сложно. Тогда эти же эмоции сотрудники начинают выражать тайно, в насмешках и других видах психологической защиты.
Один-на-один беседы, страйкбол командой, поединки по какой-то теме, открытость на планёрках - методов миллион.
Дайте каждому возможность лупить подушку.
#servicestories
Младшая дочь у меня как порох. Не выходит надеть штаны с первой попытки и они с громкими криками улетают в космос. Что-то сердит и по комнате в сердцах летают предметы.
В этом случае я прихожу и мы идём вместе кричать и бить подушку кулаками. Она рычит, интенсивно работает маленькими кулачками, а потом хохочет и успокаивается.
С каждой ситуацией количество ударов по подушке снижается.
Позавчера я увидела, что и я уже не нужна рядом, она быстро отлупила бедную перьевую грушу и пошла пробовать одеваться второй раз.
Ваши сотрудники тоже могут злиться и переживать, выражать гнев или возражать. Легализовать право на эмоции в коллективе может не каждый, некоторым директивным руководителям это крайне сложно. Тогда эти же эмоции сотрудники начинают выражать тайно, в насмешках и других видах психологической защиты.
Один-на-один беседы, страйкбол командой, поединки по какой-то теме, открытость на планёрках - методов миллион.
Дайте каждому возможность лупить подушку.
#servicestories
Количество Ой на единицу времени
🥱
Не могу понять, как дальше учить дальше сотрудника, не слышит. Как правильно давать обратную связь, чтобы услышал критику и исправился?
Обычно я разбираю такие вопросы по схемам, подсказываю, как лучше разговаривать с сотрудника.
Сегодня предлагаю подумать о количестве ошибок («ой» от сотрудника), как простой единице измерения вашего управленческого терпения.
Есть предел, после которого уже понятно, что сотрудник не делает выводы и не исправляется. В этот момент вы, скорее всего, уже знаете, что пора расставаться, но вам его жалко или есть какие-то другие причины.
В случае разборов таких кейсов вижу грустные глаза руководителя, который все знает и так, но ему нужно внешнее подтверждение.
Определите предельное число «ой» и быстрее будете понимать, что пора отпустить человека в другие компании.
И не забывайте, что у вас тоже есть как у специалиста такое число, собственный пример качества никто не отменял.
#servicerecommendations #serviceabc
🥱
Не могу понять, как дальше учить дальше сотрудника, не слышит. Как правильно давать обратную связь, чтобы услышал критику и исправился?
Обычно я разбираю такие вопросы по схемам, подсказываю, как лучше разговаривать с сотрудника.
Сегодня предлагаю подумать о количестве ошибок («ой» от сотрудника), как простой единице измерения вашего управленческого терпения.
Есть предел, после которого уже понятно, что сотрудник не делает выводы и не исправляется. В этот момент вы, скорее всего, уже знаете, что пора расставаться, но вам его жалко или есть какие-то другие причины.
В случае разборов таких кейсов вижу грустные глаза руководителя, который все знает и так, но ему нужно внешнее подтверждение.
Определите предельное число «ой» и быстрее будете понимать, что пора отпустить человека в другие компании.
И не забывайте, что у вас тоже есть как у специалиста такое число, собственный пример качества никто не отменял.
#servicerecommendations #serviceabc
«Правила управления клиентским опытом не сильно изменились. Вам по-прежнему необходимо проявлять инициативу, делать профилактику и действовать индивидуально».
Джон Гудман
#servicequotes
Джон Гудман
#servicequotes
Исследование клиентского опыта и 4 мифа
Большое исследование опыта от Pegasystems, охватывающее 5000 CX-практиков в 12 стран в 7 различных отраслях (Pega 2020 Global Customer).
Вот четыре «ложных истории» про CX (клиентский опыт), которые выявило исследование:
✌️CX не нуждается в поддержке руководителей:
есть ажиотаж, ориентированный на качество обслуживания клиентов, но у 64% компаний все еще нет спонсора уровня С (топ менеджера).
✌️CX должен управляться ИТ-отделом:
вероятность того, что ИТ-специалист возглавит CX, в 2 раза выше, чем у любой другой функции. Но проблема возникает, когда владельцы бизнеса не участвуют в плане ИТ.
✌️ «Мы уже ориентированы на клиента».
68% заявили, что клиенты, а не компании, будут диктовать, какие каналы коммуникаций использовать. Но вместо того, чтобы инвестировать в внепродажный опыт по каналам, организации по-прежнему тратят свои деньги на традиционные исходящие каналы, такие как электронная почта и платные СМИ, которые были разработаны для продвижения сообщений о продажах на рынок.
✌️Развитие аналитики - одно из трех основных приоритетов CX после используемых технологий (# 1) и внутренних процессов (№2).
Но нужно внести очень большое количество изменений. Многие методы, которые организации используют в своей аналитической практике, не помогут удержать их на плаву или отстроиться от конкурентов.
#servicerecommendations #servicetrends
Большое исследование опыта от Pegasystems, охватывающее 5000 CX-практиков в 12 стран в 7 различных отраслях (Pega 2020 Global Customer).
Вот четыре «ложных истории» про CX (клиентский опыт), которые выявило исследование:
✌️CX не нуждается в поддержке руководителей:
есть ажиотаж, ориентированный на качество обслуживания клиентов, но у 64% компаний все еще нет спонсора уровня С (топ менеджера).
✌️CX должен управляться ИТ-отделом:
вероятность того, что ИТ-специалист возглавит CX, в 2 раза выше, чем у любой другой функции. Но проблема возникает, когда владельцы бизнеса не участвуют в плане ИТ.
✌️ «Мы уже ориентированы на клиента».
68% заявили, что клиенты, а не компании, будут диктовать, какие каналы коммуникаций использовать. Но вместо того, чтобы инвестировать в внепродажный опыт по каналам, организации по-прежнему тратят свои деньги на традиционные исходящие каналы, такие как электронная почта и платные СМИ, которые были разработаны для продвижения сообщений о продажах на рынок.
✌️Развитие аналитики - одно из трех основных приоритетов CX после используемых технологий (# 1) и внутренних процессов (№2).
Но нужно внести очень большое количество изменений. Многие методы, которые организации используют в своей аналитической практике, не помогут удержать их на плаву или отстроиться от конкурентов.
#servicerecommendations #servicetrends