#метод 3 (продолжение)

Метод Пульса охватывает все 3 вершины треугольника:
* Бизнес - Организация должна выполнять обещания и искать новые возможности для роста на рынке.
* Процессы и Правила - Необходимо непрерывно совершенствовать бизнес-процессы и договариваться о правилах
* Технологии и профессионализм - необходимо непрерывно повышать квалификацию специалистов и улучшать технологии проектирования и производства.

Каждая вершина имеет Поток принятия решений и нуждается в непрерывном улучшении. Если какая-то вершина треугольника начинает доминировать, то появляется разрыв между другими частями, из-за этого в Организации появляются конфликты. Например:
* Когда Бизнес составляющая “уходит в отрыв” от Технологий и Процессов, то у рядовых специалистов возникает нервная обстановка из-за постоянного неуспевания.
* Когда большое внимание уделяется Процессам, то появляется бюрократия.
* Когда Технологии лидируют, а остальные отстают, то случается паралич “ненужности рынку” и невозможность поддержки постоянного темпа разработки новых Изделий.

#метод 4

= Потоки =

Все принимаемые решения в Организации можно разделить на Потоки принятия решений. Каждое решение принятое на своем уровне приводит к большим изменениям в Потоке следующего уровня.

#метод 4 (продолжение)

== Поток реализации ==

Поток реализации — это поток работ, которые нужно выполнить для получения результатов. Именно результаты Потока Реализации приносят доход и удовлетворенность Клиента.

== Поток управления ==

Поток управления — поток управленческих решений влияющих на качество Потока Реализации. Поток управления может, как ускорить Поток Реализации, так и замедлить его. Поток Управления “программирует” Поток Реализации.

== Поток улучшений ==

Поток Улучшений — это поток решений влияющих на качество потока управления. Это управленческие решения направленные на улучшения процесса принятия решений. Только находясь в Потоке Улучшений мы можем оценить качество принятых решений, сделать работу над ошибками и сделать последующие решения более качественными и приносящими лучший результат.


== Применение ==

Работа в каждом Потоке представляет собой отдельную Систему. Нельзя улучшать систему находясь внутри (целевой) системы, необходимо “подняться” в систему верхнего уровня (надсистему), чтобы принимать верные решения по отношению к целевой системе. Потоки - это возможность смены фокуса внимания и фокуса применения усилий для изменений целевой системы. Явно выделяйте время для работы в каждом Потоке. Меняйте свое состояние мышления при работе в другом Потоке.

#метод 5
= Инструменты Метода =

== Принципы, ценности и цели ==
Метод Пульса не даёт готовых принципов и ценностей организации процесса, это могут быть только ваши Ценности и Принципы в соответствии с которыми вы принимаете решения. Метод базируется на предпосылках и если вы с ними согласны, то вы можете применять инструменты Метода в полном объеме или найти аналог в соответствии вашей реальностью.

=== Правила организации и предпосылки Метода ===

Метод Пульса базируется на следующих предпосылках (правилах):
1. Компания существует для зарабатывания денег сегодня и в будущем
2. Качественное выполнение обязательств перед Клиентом в сроки и в полном объеме является для организации наивысшим приоритетом и дает ей коммерческое преимущество.
3. Предсказуемость выполнения обязательств организацией важна для каждого Клиента.

=== Цели организации ===

Исходя из этих предпосылок Вы должны определить для своей Организации
* Миссию и Цели существования Организации.
* Ценности - что важно, а что неважно для вашей Организации. Что вы цените больше всего в поведении сотрудников.
* Принципы работы - правила, с помощью которых вы будете искать и улучшать методы достижения Целей Организации

#метод 6

== Правила ==

=== Договаривайтесь по правилах ===
В организации должны быть правила. Если есть правила, то можно контролировать их исполнение. Правила задают ясность намерений и целей. Но следует учитывать, что люди не работают только по правилам, чем более детальная будет инструкция, тем меньше шансов, что её будут исполнять. Поэтому, создавайте правила такими, чтобы их было возможно выполнять.

=== Правила программируют организацию ===

Когда правила созданы и работают, то появляется Культура организации “здесь так принято”. Формируя и договариваясь о новых правилах вы меняете поведение Организации. Принятые и исполняемые правила программируют Организацию.

=== Конфликт — возможность роста ===

Наличие конфликта не хорошо и не плохо. Конфликт - это точка роста Организации. При наличии конфликта не выбирайте компромиссное решение и не затягивайте решение конфликта. Затягивание решения конфликта приводит к разрушению Организации, а компромиссное решение к стагнации. Часто, причина конфликта кроется в несогласии с правилами или способом реализации задачи. Решайте ситуацию, а не человека. Ищите точку, где ваши цели и интересы сходятся.

#метод 7

== Качество ==

=== Качество работы ===

Качество результата должно быть “превосходным” или “максимально превосходным”. Низкое качество работы “сливает” усилия Организации. Как бы хорошо вы не планировали, низкое качество убьет ваши планы из-за переделок. Большое количество переделок нарушает ритм работы специалистов и снижает мотивацию.

=== Качество квалификации сотрудников ===

Качество сотрудников должно быть высоким насколько возможно. Какие бы вы не ставили амбициозные цели, и не стремились обеспечить высокое качество Продуктов, вы не сможете этого достичь, если у ваших специалистов не хватит квалификации. Уровень квалификации - это тоже показатель качества.

=== Качество принимаемых решений ===

Качество принимаемых управленческих решений приводит к успеху или провалу в независимости от качества остальных составляющих. Только обеспечение качества на каждом уровне и избежание компромиссных решений может сделать организацию эффективной и прорывной.

#метод 8

== Ритм ==

Ритм синхронизирует всю организацию и все действия. Ритм обеспечивает гарантированное время прохождения решения от стратегического уровня управления до операционного. Все лучшие качественные решения могут быть похоронены, если компания рассинхронизирована и нет понимания когда решение дойдет до рядового исполнителя и его исполнение будет проконтролировано.

Ритм может быть:
* День
* Неделя (или две, три)
* Месяц
* Квартал
* Год

Ритм задает цикл обратной связи и скорость реакции на изменения условий и внешней среды. Конечно, если происходят катаклизмы или кто-то умирает, не нужно ждать следующего мероприятия ритма, чтобы сообщить об этом. Во всех остальных случаях необходимо придерживаться ритма.

#метод 9

=== Ритм операционного планирования ===

Ритм операционного планирования обеспечивает непрерывную сверку планов с результатами корректировку планов. Невозможно планировать что-то новое, если вы не сверились с тем что уже сделано по вашим предыдущим планам. Ритм операционного планирования может быть: неделя, 2-3 недели или месяц. Главное, чтобы он был постоянный. Отрезок времени между мероприятиям по планированию называется “Спринт”.

Ритм планирования обеспечивает передачу решений верхнего уровня от руководства организации к нижнему уровню исполнения и операционной. Мероприятия по планированию фокусируют на ближайших целях, но не забывайте о передаче стратегических целей в уровень исполнения которые объединяют все активности в Спринте.

#метод 10

== Ритм синхронизации ==

Ритм синхронизации обеспечивает точки промежуточного контроля и фокусирует внимание на возникающих сложностях в процессе работы. Люди, как правило, не любят говорить что у них есть проблема. Если спросишь “ у тебя есть проблема с задачей?”, мы получим ответ “Нет, у меня нет проблем”. А когда “нет проблем” то нечего улучшать.

Если ритм синхронизации не определен, то повышается возможность выдергивать сотрудника из состояния “думания над проблемой”, как следствие ритм работы сотрудника становится рваный и непродуктивный. Как результат, создается ситуация, когда “невозможно работать в такой обстановке” и инженер просто перестает даже пытаться погрузиться в решаемую проблему и отвлекается на нерабочие вопросы.

#метод 11

== Ритм стратегического и тактического планирования ==

Ритм стратегического и тактического планирования обеспечивает планирование работ на несколько месяцев вперед. Чем дальше проработан план, тем выше уверенность в будущем у сотрудников и ниже уровень беспокойства и стресса. Однако помните, что важен не сам план как результат планирования, любые планы постоянно меняются, важны действия по созданию плана.

Внешняя обстановка меняется постоянно, поэтому любой долгосрочный и среднесрочный план необходимо пересматривать. Периодичность пересмотра - квартал, год.

#метод 12

== Ритм внедрения улучшений ==

Мероприятия ритма улучшений задают дисциплину непрерывных улучшений в организации. Мероприятия в этом ритме должны быть синхронизированы с ритмами стратегирования и планирования, так как охватывают разные периоды для анализа.
Мероприятие по анализу прошлого опыта и выработке плана улучшений называется “Ретроспектива”

Цикл описания базовых инструментов Метода завершен.
Далее на канале: Правила

- Правила планирования
- Правила планирования проектов
- Правила планирования спринтов
- Правила приоритизации
- Правила принятия решенний
- Правила обучения
- Правила коммуникаций
- Правила документирования
и другие.

то есть, пойдет пратическая часть "бери и делай"

#метод

= Правила =
== Правила планирования ==

=== Принципы планирования ===

1. Всякая работа займёт ровно столько времени сколько на неё отведено или больше. (Закон Паркинсона).
2. Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).
3. Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ. Исключая случаи когда их лишали премии за нарушение оценок, в этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.
4. Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ. Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».
5. Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
6. Все проекты связаны с неопределенностью. (Закон Мёрфи — если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
7. Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы не планировали наш план не будет охватывать всё.
8. Объем работы по проекту не постоянен.
9. Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
10. Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

#метод 14

=== Два уровня планирования ===
Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

* Первый уровень - стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
* Второй уровень - тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределенностью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очередности выполнения работ Организацией, задает понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределенность способа реализации.

=== Планирование это процесс ===

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы еще не завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из "создающего потока" - Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:
1. Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
2. Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
3. В планировании может принять участие любой сотрудник если видит в нем свою пользу.
4. Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

#метод 16
=== Планирование проектов ===

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очередность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия по принятию решений.

Расписание проекта  - это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учета всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану - опасно для Организации.

#метод 17
=== Стратегия планирования проектов ===

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:
1. Длительность проекта
2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы - тоже прибыль Организации.
4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.
Исходя из этих факторов необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

Варианты стратегий:
1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

#метод 18

==== Стратегия фокуса на одном проекте ====

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.
Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

1. В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку - разработчики, тестирование - тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований в Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.

2. В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя, соответственно и скорость реализации Продукта.

#метод 18
Последовательное выполнение проектов

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс - ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

#метод 19

==== Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению ====

Ресурс-ограничение - ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.


Помните: стоимость времени ресурса-ограничения - это доход Организации за этот период.
Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

#метод 19
На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу - ограничению. Этот ресурс - ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнений работы, было подгтовленно максимально качественно.