Подкаст 38. Эффективное управление проектами в условиях неопределенности

https://t.me/bipulse_podcast/103

(Выпуск про сбор обратной связи от внешней среды)

#подкаст

Про коммуникации и совещания

Я часто слышу истории от руководителей проектов про "Я не управляю своим временем", "Мне внезапно ставят встречи" и другие похожие.

Но, погодите! Реальное управление происходит ТОЛЬКО на встречах. Не в почте, не в задачах в трекере задач, а ТОЛЬКО на встречах, когда можно задать вопрос глядя в глаза собеседнику "Как вернуть проект в зелёную зону?" и выдать поручение или рекомендацию.

Если мы посмотрим на всю ситуацию системно, то тот же PMBoK определяет "План управления коммуникациями", то есть, если ты руководитель то ТЫ ОБЯЗАН определить ПРАВИЛА которыми ты руководствуешься в общении (коммуникациях) с другими участниками проекта.

"План управления... ." - это ответ на вопрос "КАК ты будешь делать..... ". Конечно дополнительным артефактом применения "Плана управления коммуникациями" является документ "План коммуникаций", то есть формальное описание :
- Как часто
- С чем
- Когда
- По какой теме
- ..
проводятся совещания.

И:
- Как часто
- С чем
- Когда
- По какой теме
- ..

Идёт переписка в почте или ином средстве общения.

То есть План коммуникаций, описывает ВСЕ взаимоотношения частников проекта.
И если Руководитель проекта жалуются "Мне ВНЕЗАПНО ставят встречи", это значит что общение (коммуникации) в проекте хаотичны и неуправляемые.

Что делать

Для исправления ситуации есть несколько вариантов:

1. Договориться - "Коллеги, я вижу что у нас происходит много неподготовленных встреч, поэтому предлагаю определить одно время и темы встреч".

2. Усилить "крокодила" - создать ситуацию при которой, невозможно созвать совещание "по быстрому"
- "Я в это время не могу, у меня назначено другая встреча, предлагаю другое время"
- "У меня есть только 15 минут",.. (через минут), "Я вижу остались вопросы, напишите мне на почту постараемся ответить"

"Быстрый заказчик" не любит почту, он любит внимание, поэтому есть возможность понемногу приучить всех участников к единому формату совещаний: Повестка, Удержание фокуса, Протокол.

В комментариях напишите свои способы приведения совещаний в порядок.

#ответы_на_вопросы

Стать консультантом или как улететь с карьерного плато
Вебинар 30 апреля 19-00МСК

https://pulsemanagement.timepad.ru/event/3342299/

Стать консультантом или как улететь с карьерного плато — вебинар для тех, кому тесно в одной компании и хочет уйти в консалтинговый бизнес и стать консультантом по управлению.

Подкаст 39. Как быстро получить состояние всех проектов портфеля

https://t.me/bipulse_podcast/108

Технический комментарий:
Это совсем свежая запись, буквально прошлой недели. Кто нас регулярно слушает, как вам новый звук?

(До завершения первого сезона осталось 3 выпуска ;)

#подкаст

Обновляю словарь терминов ТОС. убираю следы конвертации, вычитываю комментарии.

Неожиданно для себя открыл важное свойство Дерева стратегии и Тактики (ДСТ): Каждый уровень ДСТ предназначен для конкретных сотрудников: Директор, Заместители, Руководители отделов,, рядовые сотрудники.

Похоже придётся обновлять ДСТ Внедрения Метода.
#теория_ограничений #tocico

Опубликовали руководство пользователя BIPULSE в виде веб-страниц с поиском.

https://bipulse.ru/app/manual/

Вот почему, у всех нормальные руководства, с описанием "какие кнопки нажимать", а у нас методичка опять получилась?

(с) "Управление проектным бизнесом" https://t.me/bipulse

Филип Маррис картинку к заметке в запрещёном LinkedIn показал .

Примерно так выглядит график буфера для Agile-проектов.

Несмотря на то что, "Цепи нет", параметр расхода буфера показывают все отклонения. И можно начинать выяснять "почему такое произошло".

#теория_ограничений

Готовлю статью про Управление проектами Методом Критической цепи, а то мы как "сапожник без сапог", BIPULSE реализует "Управление проектами критической цепи" (CCPM), но... у нас на сайте нет ничего про сам Метод.

Но не могу же я просто перепечатать из других источников, нужно разобраться "почему так", и "какие были причины". То есть нужно придерживаться алгоритма "Стоя на плечах гигантов".

Первый пункт алгоритма это "Понять историческую перспективу". А для этого, как сейчас модно, пошёл спрашивать нейронки (Удобно это искать и чтобы сразу анализ делал)....

Вот лучше бы этого не делал. У меня ощущение, что я полез в кроличью нору.

Если кратко, то следим за руками:
1. С конца 1980-х года Япония и страны Юго-Восточной Азии запускают программы переноса технологий и повышают своё товарное присутствие на рынках США.

2. Это создаёт угрозу потери технологического лидерства США. А на любую угрозу нужно как-то реагировать. С 1988 до 1991 выпускается много статей на эту тему.

3. В результате осознания угрозы технологического лидерства США, появляется курс на совершенствование технологий с соответствующими госпрограммами по линии НАСА и госбезопасности. (Ну нормально же сидели, зарабатывали, а тут двигаться приходится).

4. Появляется много НИОКР (а как иначе совершенствовать технологии), но они не вакууме выполняются, а на фоне растущей конкуренции из Азии. При этом к концу 80-х ЭВМ стали дешевле, то есть возрастает роль программного обеспечения

6. И тут к концу 80-х выясняется что текущие способы управления НЕ РАБОТАЮТ в условиях такого внешнего давления и сложившейся юридической практики. Есть статистика проваленных проектов, и обсуждения и профильных кругах о проблемах.

7. И с конца 80-х начинается активный пересмотр всего управления предприятием и проектного управления в частности. Выпускается много книг и дискуссий о том "Как лучше управлять проектами" , с озвучиваем что PERT и CPM придуманные в 50-х для проектов строительства не помогают делать проекты надежней (как серийное производство)

8. И ба-бах! В период с 1995 до 1998 выходят множество книг про новые способы управления (тот же Agile software development), и Голдратт не просто так выпустил книгу "Критическая цепь" в 1997 году. Это время было такое на поиск серебряной пули.

Занимательная история, однако.

BIPULSE вошёл в рейтинг Российских систем управления ИТ-проектами от Компьютерры!

https://www.computerra.ru/314009/rejting-rossijskih-sistem-upravleniya-it-proektami-2025/

BIPULSE набрал 124 балла и занял 4 место.
АвтоГант набрал 8 баллов и занял 13 место.

4 место для системы которая не совсем про Software Development Live Cycle (SDLC) - очень хороший результат!

#новости #bipulse

TOCICO анонсировали, что выпустили материалы прошлогодней конференции Critical Chain всех членов.

==
ATTENTION TOCICO MEMBERS! We have just released the Critical Chain 2024 video recordings for all TOCICO members.
==

Выложили запись доклада на IT GLOBAL MEETUP 17

Взгляд маркетинга на разработку: что бесит, почему так, и как с этим жить

https://youtu.be/Q9bP6TErRcI

#видео

Подкаст 40. Конвейер проектов - как выполнять проекты не задумываясь

https://t.me/bipulse_podcast/109

Продолжение темы 39 с анализом проектов. Пара "Check-Act" цикла PCDA

#подкаст

Wolfram Müller в запрещенном LinkedIn пишет про Agile и я с ним согласен:

Если бы я мог дать молодым руководителям лишь один совет, он был бы таким: «Читайте всего Голдратта!»

Все знают Парето – это всё прекрасно, и это хорошее начало.

Но Парето подходит к проблеме так же, как и все остальные! Вы повсюду ищете способы улучшений, и лишь 20% из них оказываются действительно эффективными. Прекрасно!

Но Голдратт вводит в игру ограничение.

Если вы фокусируетесь на нём, то можете достичь большего минимальными мерами — часто достаточно изменить всего одно правило — чем всеми остальными мерами вместе взятыми. 1% усилий для 99% эффекта!

Лишь один пример: у нас был клиент, который продавал примерно на 30% больше оборудования [чем мог произвести/обслужить]. Ограничением тогда был отдел электротехнического проектирования — безнадёжно перегруженный!

Нам всего лишь нужно было спросить: «Что помогло бы вам повысить выпуск продукции на 50%?»

Ответ последовал незамедлительно: «Если бы кабели были расходным материалом!»

Это и было решение! Существовало правило: «Всё, что дороже $5, должно проходить через отдел закупок, а чтобы отдел закупок это приобрёл, это должно пройти согласование в электротехническом отделе!» Опять старое правило из мира, ориентированного только на затраты 🤢

Изменение правила заняло всего пять минут – затем кабели стали расходным материалом, и техник мог просто взять ещё один кабель, и всё – не беспокоя отдел электротехнического проектирования! 😃

Сорок минут анализа ситуации в «узком месте» привели к увеличению пропускной способности на 30% при тех же затратах!

Оптимизации в «узком месте» часто дают эффект рычага 1:99 или даже больше!

У кого ещё есть подобные примеры? Оптимизации на ограничении! Пожалуйста, комментируйте!

P.S. Мне посчастливилось наткнуться на это добрых 20 лет назад. Это помогло мне утроить производительность по проектам для 1000 разработчиков программного обеспечения – можете представить, какое это было удовольствие и карьерный
рывок!

До встречи, Вольфрам – с нетерпением жду ваших примеров.

P.P.S. Agile часто такой... в духе Парето.

обновл: (прим.: нейропревод, спс Ивану Абашкину)