После монтажа появится и видео )

Как и в PDCA цикле Деминга есть разные действия для каждой фазы, так и в проектах необходимо применять разные подходы для планирования и исполнения проекта. На июньском, 54 митапе клуба менеджеров ИТ проектов Дмитрий Егоров рассказал о двухуровневой модели планирования и исполнения проектов учитывающей интересы всех участников проекта.

Основа решения: применение Метода критической цепи (см #ТОС, #CCPM) при верхнем уровне планирования и контроля, и Agile/Scrum подходов на этапе исполнения.

Видео по ссылке: https://youtu.be/ZSd3K90JjLI

Рубрика "гадание по буферу цепи". Почему проект отстает?
прокомментировать:
https://www.facebook.com/bipulsetool/posts/1912297252190347

Создавая тренинги и помогая нашим Клиентам мы пришли к тому, что создали Метод Пульса.
Меня зовут Алексей Васильев (@sbase), и я постараюсь рассказать о методе в следующих выпусках.

= Что такое Метод Пульса =

Метод Пульса является совокупностью рекомендаций и правил направленных соблюдение обязательств организацией. Метод базируется на Agile-подходах, Теории Ограничений Элияху Голдратта и проектном управлении.

= Границы применения =

Метод Пульса предназначен для организаций находящихся в экстремальных условиях, когда необходимо отвечать по всем обязательствам вовремя и в полном объёме и нет возможности “залить деньгами” и нанять больше ресурсов.


Как проверить вы находитесь в такой ситуации:
* Генеральный директор регулярно общается с Клиентами извиняясь за непопадания в ожидания (“держит оборону”),
* В компании рваный ритм поставки, Клиенты не получают обещанное и неизвестно когда получат.
* Руководители проектов находятся в постоянном стрессе
* Необходимо ручное управление задачами руководителем.

#метод 1

#метод 2

= Термины и определения =
1. Программа проектов – Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. (ГОСТ Р 54871-2011).
2. Портфель проектов – Набор не связанных между собой проектов но направленные на достижение общей цели
3. Проект – Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (Свод знаний по управлению проектами, PMBoK).
4. Задача – элемент работы проекта описывающая алгоритм достижения цели проекта и которую можно поручить исполнителю.
5. Критическая цепь – В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).
6. Питающая цепь – В проекте, цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы) входящая в критическую цепь.
7. Спринт, итерация – короткий проект длительностью от 1 до 4 недель. (Agile, Scrum)
8. Продукт – цель выполнения программы проектов или одного проекта: новое изделие, результат , имеющий ценность для бизнеса.
9. Буфер критической цепи – Буфер расписания критической цепи – резерв времени проекта защищающий сроки исполнения проекта от неопределённости
10. Буфер бюджета проекта – резерв денежных средств проекта защищающий бюджет проекта от неопределённости и перерасхода средств.
11. Буфер объёма проекта – резерв бюджета проекта выраженный в человеко-днях, используется для проектов по проектированию и созданию новых изделий и Продуктов. Буфер защищает от неопределённости по объёму работ и превышению бюджета.

#метод 3

= Концепция Метода =

== Организация в трех измерениях ==
Метод построен на трёхмерной модели организации. Организация должна расти в трех направлениях одновременно. Если будет перекос в какую-тю либо сторону, то появляются дисфункции Организации.

#метод 3 (продолжение)

Метод Пульса охватывает все 3 вершины треугольника:
* Бизнес - Организация должна выполнять обещания и искать новые возможности для роста на рынке.
* Процессы и Правила - Необходимо непрерывно совершенствовать бизнес-процессы и договариваться о правилах
* Технологии и профессионализм - необходимо непрерывно повышать квалификацию специалистов и улучшать технологии проектирования и производства.

Каждая вершина имеет Поток принятия решений и нуждается в непрерывном улучшении. Если какая-то вершина треугольника начинает доминировать, то появляется разрыв между другими частями, из-за этого в Организации появляются конфликты. Например:
* Когда Бизнес составляющая “уходит в отрыв” от Технологий и Процессов, то у рядовых специалистов возникает нервная обстановка из-за постоянного неуспевания.
* Когда большое внимание уделяется Процессам, то появляется бюрократия.
* Когда Технологии лидируют, а остальные отстают, то случается паралич “ненужности рынку” и невозможность поддержки постоянного темпа разработки новых Изделий.

#метод 4

= Потоки =

Все принимаемые решения в Организации можно разделить на Потоки принятия решений. Каждое решение принятое на своем уровне приводит к большим изменениям в Потоке следующего уровня.

#метод 4 (продолжение)

== Поток реализации ==

Поток реализации — это поток работ, которые нужно выполнить для получения результатов. Именно результаты Потока Реализации приносят доход и удовлетворенность Клиента.

== Поток управления ==

Поток управления — поток управленческих решений влияющих на качество Потока Реализации. Поток управления может, как ускорить Поток Реализации, так и замедлить его. Поток Управления “программирует” Поток Реализации.

== Поток улучшений ==

Поток Улучшений — это поток решений влияющих на качество потока управления. Это управленческие решения направленные на улучшения процесса принятия решений. Только находясь в Потоке Улучшений мы можем оценить качество принятых решений, сделать работу над ошибками и сделать последующие решения более качественными и приносящими лучший результат.


== Применение ==

Работа в каждом Потоке представляет собой отдельную Систему. Нельзя улучшать систему находясь внутри (целевой) системы, необходимо “подняться” в систему верхнего уровня (надсистему), чтобы принимать верные решения по отношению к целевой системе. Потоки - это возможность смены фокуса внимания и фокуса применения усилий для изменений целевой системы. Явно выделяйте время для работы в каждом Потоке. Меняйте свое состояние мышления при работе в другом Потоке.

#метод 5
= Инструменты Метода =

== Принципы, ценности и цели ==
Метод Пульса не даёт готовых принципов и ценностей организации процесса, это могут быть только ваши Ценности и Принципы в соответствии с которыми вы принимаете решения. Метод базируется на предпосылках и если вы с ними согласны, то вы можете применять инструменты Метода в полном объеме или найти аналог в соответствии вашей реальностью.

=== Правила организации и предпосылки Метода ===

Метод Пульса базируется на следующих предпосылках (правилах):
1. Компания существует для зарабатывания денег сегодня и в будущем
2. Качественное выполнение обязательств перед Клиентом в сроки и в полном объеме является для организации наивысшим приоритетом и дает ей коммерческое преимущество.
3. Предсказуемость выполнения обязательств организацией важна для каждого Клиента.

=== Цели организации ===

Исходя из этих предпосылок Вы должны определить для своей Организации
* Миссию и Цели существования Организации.
* Ценности - что важно, а что неважно для вашей Организации. Что вы цените больше всего в поведении сотрудников.
* Принципы работы - правила, с помощью которых вы будете искать и улучшать методы достижения Целей Организации

#метод 6

== Правила ==

=== Договаривайтесь по правилах ===
В организации должны быть правила. Если есть правила, то можно контролировать их исполнение. Правила задают ясность намерений и целей. Но следует учитывать, что люди не работают только по правилам, чем более детальная будет инструкция, тем меньше шансов, что её будут исполнять. Поэтому, создавайте правила такими, чтобы их было возможно выполнять.

=== Правила программируют организацию ===

Когда правила созданы и работают, то появляется Культура организации “здесь так принято”. Формируя и договариваясь о новых правилах вы меняете поведение Организации. Принятые и исполняемые правила программируют Организацию.

=== Конфликт — возможность роста ===

Наличие конфликта не хорошо и не плохо. Конфликт - это точка роста Организации. При наличии конфликта не выбирайте компромиссное решение и не затягивайте решение конфликта. Затягивание решения конфликта приводит к разрушению Организации, а компромиссное решение к стагнации. Часто, причина конфликта кроется в несогласии с правилами или способом реализации задачи. Решайте ситуацию, а не человека. Ищите точку, где ваши цели и интересы сходятся.

#метод 7

== Качество ==

=== Качество работы ===

Качество результата должно быть “превосходным” или “максимально превосходным”. Низкое качество работы “сливает” усилия Организации. Как бы хорошо вы не планировали, низкое качество убьет ваши планы из-за переделок. Большое количество переделок нарушает ритм работы специалистов и снижает мотивацию.

=== Качество квалификации сотрудников ===

Качество сотрудников должно быть высоким насколько возможно. Какие бы вы не ставили амбициозные цели, и не стремились обеспечить высокое качество Продуктов, вы не сможете этого достичь, если у ваших специалистов не хватит квалификации. Уровень квалификации - это тоже показатель качества.

=== Качество принимаемых решений ===

Качество принимаемых управленческих решений приводит к успеху или провалу в независимости от качества остальных составляющих. Только обеспечение качества на каждом уровне и избежание компромиссных решений может сделать организацию эффективной и прорывной.

#метод 8

== Ритм ==

Ритм синхронизирует всю организацию и все действия. Ритм обеспечивает гарантированное время прохождения решения от стратегического уровня управления до операционного. Все лучшие качественные решения могут быть похоронены, если компания рассинхронизирована и нет понимания когда решение дойдет до рядового исполнителя и его исполнение будет проконтролировано.

Ритм может быть:
* День
* Неделя (или две, три)
* Месяц
* Квартал
* Год

Ритм задает цикл обратной связи и скорость реакции на изменения условий и внешней среды. Конечно, если происходят катаклизмы или кто-то умирает, не нужно ждать следующего мероприятия ритма, чтобы сообщить об этом. Во всех остальных случаях необходимо придерживаться ритма.

#метод 9

=== Ритм операционного планирования ===

Ритм операционного планирования обеспечивает непрерывную сверку планов с результатами корректировку планов. Невозможно планировать что-то новое, если вы не сверились с тем что уже сделано по вашим предыдущим планам. Ритм операционного планирования может быть: неделя, 2-3 недели или месяц. Главное, чтобы он был постоянный. Отрезок времени между мероприятиям по планированию называется “Спринт”.

Ритм планирования обеспечивает передачу решений верхнего уровня от руководства организации к нижнему уровню исполнения и операционной. Мероприятия по планированию фокусируют на ближайших целях, но не забывайте о передаче стратегических целей в уровень исполнения которые объединяют все активности в Спринте.

#метод 10

== Ритм синхронизации ==

Ритм синхронизации обеспечивает точки промежуточного контроля и фокусирует внимание на возникающих сложностях в процессе работы. Люди, как правило, не любят говорить что у них есть проблема. Если спросишь “ у тебя есть проблема с задачей?”, мы получим ответ “Нет, у меня нет проблем”. А когда “нет проблем” то нечего улучшать.

Если ритм синхронизации не определен, то повышается возможность выдергивать сотрудника из состояния “думания над проблемой”, как следствие ритм работы сотрудника становится рваный и непродуктивный. Как результат, создается ситуация, когда “невозможно работать в такой обстановке” и инженер просто перестает даже пытаться погрузиться в решаемую проблему и отвлекается на нерабочие вопросы.

#метод 11

== Ритм стратегического и тактического планирования ==

Ритм стратегического и тактического планирования обеспечивает планирование работ на несколько месяцев вперед. Чем дальше проработан план, тем выше уверенность в будущем у сотрудников и ниже уровень беспокойства и стресса. Однако помните, что важен не сам план как результат планирования, любые планы постоянно меняются, важны действия по созданию плана.

Внешняя обстановка меняется постоянно, поэтому любой долгосрочный и среднесрочный план необходимо пересматривать. Периодичность пересмотра - квартал, год.

#метод 12

== Ритм внедрения улучшений ==

Мероприятия ритма улучшений задают дисциплину непрерывных улучшений в организации. Мероприятия в этом ритме должны быть синхронизированы с ритмами стратегирования и планирования, так как охватывают разные периоды для анализа.
Мероприятие по анализу прошлого опыта и выработке плана улучшений называется “Ретроспектива”

Цикл описания базовых инструментов Метода завершен.
Далее на канале: Правила

- Правила планирования
- Правила планирования проектов
- Правила планирования спринтов
- Правила приоритизации
- Правила принятия решенний
- Правила обучения
- Правила коммуникаций
- Правила документирования
и другие.

то есть, пойдет пратическая часть "бери и делай"

#метод

= Правила =
== Правила планирования ==

=== Принципы планирования ===

1. Всякая работа займёт ровно столько времени сколько на неё отведено или больше. (Закон Паркинсона).
2. Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).
3. Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ. Исключая случаи когда их лишали премии за нарушение оценок, в этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.
4. Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ. Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».
5. Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
6. Все проекты связаны с неопределенностью. (Закон Мёрфи — если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
7. Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы не планировали наш план не будет охватывать всё.
8. Объем работы по проекту не постоянен.
9. Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
10. Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

#метод 14

=== Два уровня планирования ===
Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

* Первый уровень - стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
* Второй уровень - тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределенностью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очередности выполнения работ Организацией, задает понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределенность способа реализации.