Завершился очередной тренинг Александра Новичкова и Алексея Васильева «Переговоры как игра»!
Камерная атмосфера, партнерский подход, фонтан идей и вопросов – основные отличительные черты именно данного тренинга.

Мы не раз упоминали, что тренинг – это спектакль, который играют все: и тренеры, и слушатели. Каждый вносит свою лепту в успех «театральной постановки». И на этот раз слушатели оказались прекрасными «актерами». Группа оказалась разношерстной с точки зрения опыта и знаний. Кто-то даже пришел на тренинг повторно!
Тем не менее Алексею и Александру удалось найти подход и немного скорректировать программу тренинга именно под эту группу.
Скучающих – не было!

Коллеги, ВАМ огромное спасибо за участие в тренинге «Переговоры как игра»!
Успехов, побед на ниве переговоров, какими бы они ни были!
http://bipulse.ru/edu/course.php?course=comm-02

Коллеги, 1-3 июня в Москве и 22-24 июня в Санкт-Петербурге состоится тренинг "Переговоры как игра".
Один из немногих наших тренингов, который нужен и ИТ-специалистам, и закупщикам и владельцам бизнеса - всем кому необходимо общаться и добиваться своих целей в общении.
За три дня погружаем в переговоры на реальных кейсах из нашей переговорной практики.
У Александра Новичкова и Алексея Васильева богатый опыт и они им щедро делимся :)
Описание, программа - http://bipulse.ru/edu/course.php?course=comm-02
Летние скидки предусмотрены!

Коллеги, у нас начинается акция "горячее лето" - скидки на хитовые тренинги в корпоративном формате до 30%. Список тренингов доступен по ссылке - http://bipulse.ru/blog/index.php?pages/Лето-2018

Наши на Летнем Аналитическом Фестивале 2018 во Владимире! Фоторепортаж - https://www.facebook.com/pg/effectiveteamru/photos/?tab=album&album_id=1675554995896200

Материалы для скачивания доступны тут - https://docs.google.com/document/d/1xoAPqNUFZU_hbsv6arhIlfF0SJf0V1XuvhyEvBoewho/edit

После монтажа появится и видео )

Как и в PDCA цикле Деминга есть разные действия для каждой фазы, так и в проектах необходимо применять разные подходы для планирования и исполнения проекта. На июньском, 54 митапе клуба менеджеров ИТ проектов Дмитрий Егоров рассказал о двухуровневой модели планирования и исполнения проектов учитывающей интересы всех участников проекта.

Основа решения: применение Метода критической цепи (см #ТОС, #CCPM) при верхнем уровне планирования и контроля, и Agile/Scrum подходов на этапе исполнения.

Видео по ссылке: https://youtu.be/ZSd3K90JjLI

Рубрика "гадание по буферу цепи". Почему проект отстает?
прокомментировать:
https://www.facebook.com/bipulsetool/posts/1912297252190347

Создавая тренинги и помогая нашим Клиентам мы пришли к тому, что создали Метод Пульса.
Меня зовут Алексей Васильев (@sbase), и я постараюсь рассказать о методе в следующих выпусках.

= Что такое Метод Пульса =

Метод Пульса является совокупностью рекомендаций и правил направленных соблюдение обязательств организацией. Метод базируется на Agile-подходах, Теории Ограничений Элияху Голдратта и проектном управлении.

= Границы применения =

Метод Пульса предназначен для организаций находящихся в экстремальных условиях, когда необходимо отвечать по всем обязательствам вовремя и в полном объёме и нет возможности “залить деньгами” и нанять больше ресурсов.


Как проверить вы находитесь в такой ситуации:
* Генеральный директор регулярно общается с Клиентами извиняясь за непопадания в ожидания (“держит оборону”),
* В компании рваный ритм поставки, Клиенты не получают обещанное и неизвестно когда получат.
* Руководители проектов находятся в постоянном стрессе
* Необходимо ручное управление задачами руководителем.

#метод 1

#метод 2

= Термины и определения =
1. Программа проектов – Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. (ГОСТ Р 54871-2011).
2. Портфель проектов – Набор не связанных между собой проектов но направленные на достижение общей цели
3. Проект – Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (Свод знаний по управлению проектами, PMBoK).
4. Задача – элемент работы проекта описывающая алгоритм достижения цели проекта и которую можно поручить исполнителю.
5. Критическая цепь – В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).
6. Питающая цепь – В проекте, цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы) входящая в критическую цепь.
7. Спринт, итерация – короткий проект длительностью от 1 до 4 недель. (Agile, Scrum)
8. Продукт – цель выполнения программы проектов или одного проекта: новое изделие, результат , имеющий ценность для бизнеса.
9. Буфер критической цепи – Буфер расписания критической цепи – резерв времени проекта защищающий сроки исполнения проекта от неопределённости
10. Буфер бюджета проекта – резерв денежных средств проекта защищающий бюджет проекта от неопределённости и перерасхода средств.
11. Буфер объёма проекта – резерв бюджета проекта выраженный в человеко-днях, используется для проектов по проектированию и созданию новых изделий и Продуктов. Буфер защищает от неопределённости по объёму работ и превышению бюджета.

#метод 3

= Концепция Метода =

== Организация в трех измерениях ==
Метод построен на трёхмерной модели организации. Организация должна расти в трех направлениях одновременно. Если будет перекос в какую-тю либо сторону, то появляются дисфункции Организации.

#метод 3 (продолжение)

Метод Пульса охватывает все 3 вершины треугольника:
* Бизнес - Организация должна выполнять обещания и искать новые возможности для роста на рынке.
* Процессы и Правила - Необходимо непрерывно совершенствовать бизнес-процессы и договариваться о правилах
* Технологии и профессионализм - необходимо непрерывно повышать квалификацию специалистов и улучшать технологии проектирования и производства.

Каждая вершина имеет Поток принятия решений и нуждается в непрерывном улучшении. Если какая-то вершина треугольника начинает доминировать, то появляется разрыв между другими частями, из-за этого в Организации появляются конфликты. Например:
* Когда Бизнес составляющая “уходит в отрыв” от Технологий и Процессов, то у рядовых специалистов возникает нервная обстановка из-за постоянного неуспевания.
* Когда большое внимание уделяется Процессам, то появляется бюрократия.
* Когда Технологии лидируют, а остальные отстают, то случается паралич “ненужности рынку” и невозможность поддержки постоянного темпа разработки новых Изделий.

#метод 4

= Потоки =

Все принимаемые решения в Организации можно разделить на Потоки принятия решений. Каждое решение принятое на своем уровне приводит к большим изменениям в Потоке следующего уровня.

#метод 4 (продолжение)

== Поток реализации ==

Поток реализации — это поток работ, которые нужно выполнить для получения результатов. Именно результаты Потока Реализации приносят доход и удовлетворенность Клиента.

== Поток управления ==

Поток управления — поток управленческих решений влияющих на качество Потока Реализации. Поток управления может, как ускорить Поток Реализации, так и замедлить его. Поток Управления “программирует” Поток Реализации.

== Поток улучшений ==

Поток Улучшений — это поток решений влияющих на качество потока управления. Это управленческие решения направленные на улучшения процесса принятия решений. Только находясь в Потоке Улучшений мы можем оценить качество принятых решений, сделать работу над ошибками и сделать последующие решения более качественными и приносящими лучший результат.


== Применение ==

Работа в каждом Потоке представляет собой отдельную Систему. Нельзя улучшать систему находясь внутри (целевой) системы, необходимо “подняться” в систему верхнего уровня (надсистему), чтобы принимать верные решения по отношению к целевой системе. Потоки - это возможность смены фокуса внимания и фокуса применения усилий для изменений целевой системы. Явно выделяйте время для работы в каждом Потоке. Меняйте свое состояние мышления при работе в другом Потоке.

#метод 5
= Инструменты Метода =

== Принципы, ценности и цели ==
Метод Пульса не даёт готовых принципов и ценностей организации процесса, это могут быть только ваши Ценности и Принципы в соответствии с которыми вы принимаете решения. Метод базируется на предпосылках и если вы с ними согласны, то вы можете применять инструменты Метода в полном объеме или найти аналог в соответствии вашей реальностью.

=== Правила организации и предпосылки Метода ===

Метод Пульса базируется на следующих предпосылках (правилах):
1. Компания существует для зарабатывания денег сегодня и в будущем
2. Качественное выполнение обязательств перед Клиентом в сроки и в полном объеме является для организации наивысшим приоритетом и дает ей коммерческое преимущество.
3. Предсказуемость выполнения обязательств организацией важна для каждого Клиента.

=== Цели организации ===

Исходя из этих предпосылок Вы должны определить для своей Организации
* Миссию и Цели существования Организации.
* Ценности - что важно, а что неважно для вашей Организации. Что вы цените больше всего в поведении сотрудников.
* Принципы работы - правила, с помощью которых вы будете искать и улучшать методы достижения Целей Организации

#метод 6

== Правила ==

=== Договаривайтесь по правилах ===
В организации должны быть правила. Если есть правила, то можно контролировать их исполнение. Правила задают ясность намерений и целей. Но следует учитывать, что люди не работают только по правилам, чем более детальная будет инструкция, тем меньше шансов, что её будут исполнять. Поэтому, создавайте правила такими, чтобы их было возможно выполнять.

=== Правила программируют организацию ===

Когда правила созданы и работают, то появляется Культура организации “здесь так принято”. Формируя и договариваясь о новых правилах вы меняете поведение Организации. Принятые и исполняемые правила программируют Организацию.

=== Конфликт — возможность роста ===

Наличие конфликта не хорошо и не плохо. Конфликт - это точка роста Организации. При наличии конфликта не выбирайте компромиссное решение и не затягивайте решение конфликта. Затягивание решения конфликта приводит к разрушению Организации, а компромиссное решение к стагнации. Часто, причина конфликта кроется в несогласии с правилами или способом реализации задачи. Решайте ситуацию, а не человека. Ищите точку, где ваши цели и интересы сходятся.

#метод 7

== Качество ==

=== Качество работы ===

Качество результата должно быть “превосходным” или “максимально превосходным”. Низкое качество работы “сливает” усилия Организации. Как бы хорошо вы не планировали, низкое качество убьет ваши планы из-за переделок. Большое количество переделок нарушает ритм работы специалистов и снижает мотивацию.

=== Качество квалификации сотрудников ===

Качество сотрудников должно быть высоким насколько возможно. Какие бы вы не ставили амбициозные цели, и не стремились обеспечить высокое качество Продуктов, вы не сможете этого достичь, если у ваших специалистов не хватит квалификации. Уровень квалификации - это тоже показатель качества.

=== Качество принимаемых решений ===

Качество принимаемых управленческих решений приводит к успеху или провалу в независимости от качества остальных составляющих. Только обеспечение качества на каждом уровне и избежание компромиссных решений может сделать организацию эффективной и прорывной.

#метод 8

== Ритм ==

Ритм синхронизирует всю организацию и все действия. Ритм обеспечивает гарантированное время прохождения решения от стратегического уровня управления до операционного. Все лучшие качественные решения могут быть похоронены, если компания рассинхронизирована и нет понимания когда решение дойдет до рядового исполнителя и его исполнение будет проконтролировано.

Ритм может быть:
* День
* Неделя (или две, три)
* Месяц
* Квартал
* Год

Ритм задает цикл обратной связи и скорость реакции на изменения условий и внешней среды. Конечно, если происходят катаклизмы или кто-то умирает, не нужно ждать следующего мероприятия ритма, чтобы сообщить об этом. Во всех остальных случаях необходимо придерживаться ритма.

#метод 9

=== Ритм операционного планирования ===

Ритм операционного планирования обеспечивает непрерывную сверку планов с результатами корректировку планов. Невозможно планировать что-то новое, если вы не сверились с тем что уже сделано по вашим предыдущим планам. Ритм операционного планирования может быть: неделя, 2-3 недели или месяц. Главное, чтобы он был постоянный. Отрезок времени между мероприятиям по планированию называется “Спринт”.

Ритм планирования обеспечивает передачу решений верхнего уровня от руководства организации к нижнему уровню исполнения и операционной. Мероприятия по планированию фокусируют на ближайших целях, но не забывайте о передаче стратегических целей в уровень исполнения которые объединяют все активности в Спринте.

#метод 10

== Ритм синхронизации ==

Ритм синхронизации обеспечивает точки промежуточного контроля и фокусирует внимание на возникающих сложностях в процессе работы. Люди, как правило, не любят говорить что у них есть проблема. Если спросишь “ у тебя есть проблема с задачей?”, мы получим ответ “Нет, у меня нет проблем”. А когда “нет проблем” то нечего улучшать.

Если ритм синхронизации не определен, то повышается возможность выдергивать сотрудника из состояния “думания над проблемой”, как следствие ритм работы сотрудника становится рваный и непродуктивный. Как результат, создается ситуация, когда “невозможно работать в такой обстановке” и инженер просто перестает даже пытаться погрузиться в решаемую проблему и отвлекается на нерабочие вопросы.