Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

#подкаст

Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

Содержание выпуска:

- Алгоритм оценки длительности задач.
- Кто должен давать оценку длительности задачи.
- Насколько точной должна быть оценка.
- Что такое "Коэффициент точности планирования".

- Кого нужно привлекать для оценки задач проекта.
- Что делать с типовыми задачами.
- С чего начинать оценку длительности задачи.
- Какие вопросы нужно задавать к полученной оценке длительности задачи.
- Что такое метод относительных оценок?
- Как работать с большой неопределённостью? Пока не копнёшь не узнаешь?
- Применима ли концепция оценки к проектам с такой неопределённостью?

Автор и ведущий Иван Абашкин https://t.me/ivan_abashkin
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm

Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.me/proprocess_ru

#подкаст

Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

Содержание выпуска:

- Алгоритм оценки длительности задач.
- Кто должен давать оценку длительности задачи.
- Насколько точной должна быть оценка.
- Что такое "Коэффициент точности планирования".

- Кого нужно привлекать для оценки задач проекта.
- Что делать с типовыми задачами.
- С чего начинать оценку длительности задачи.
- Какие вопросы нужно задавать к полученной оценке длительности задачи.
- Что такое метод относительных оценок?
- Как работать с большой неопределённостью? Пока не копнёшь не узнаешь?
- Применима ли концепция оценки к проектам с такой неопределённостью?

#подкаст

"Управление проектами Методом критической цепи" или "Управление проектами критической цепи" ?

С точки зрения канонического перевода термина "critical chain project management" в книгах "Критическая Цепь" и "вовремя и в рамках бюджета" можно говорить "Методом..." , но с моей точки зрения это совершенно не фокусирует нас на объекте управления. А именно "Проекты критической цепи".

Есть простое "Управление проектом" (см, Свод знаний по управлению проектОМ), есть "управление программой проектов" (это отдельный свод знаний). А в Теории Ограничений есть "Критическая цепь" и "Проекты критической цепи".

Проекты критической цепи, они не просто так. Критическая цепь - это то что отделяет нас от денег Клиента или "Всех денег всех Клиентов". И в зависимой много-проектной среде ВСЕ проекты выстраиваются в критическую цепь через ресурс-ограничение - виртуальный барабан. И именно в этих условиях меняется объект управления, это уже не просто "проекты" , а "Проекты критической цепи". Для них меняются все основные правила управления. Сам "железный треугольник" просто перестаёт существовать. Нет никакого выбора между "содержание-стоимость-сроки".

Есть всего один приоритет: Все обещанное содержание должно быть выполнено в срок или раньше. Даже если будет превышение бюджета. Потому, что основе предложение ценности при внедрении "Управления проектами критической цепи" это - Мы НАДЕЖНЫЙ поставщик и ВСЕГДА выполняем все взятые на себя обязательства вовремя и в полном объёме.
Кроме этого, превышение сроков это ВСЕГДА увеличение стоимости. А каждая просрочка проекта это значит мы не запустили ТАКОЙ ЖЕ проект вовремя и Клиент ушел в другому поставщику.

Поэтому лучше говорить и думать про "Управление проектами критической цепи" и никак иначе. Так вы задаёте фокус внимания всего персонала на достижении основной цели бизнеса.

Ссылка на термин в словаре:
https://bipulse.ru/app/dictionary/docs/управление%20проектами%20критической%20цепи

TOCICO анонсировал:

Exciting Announcement: The Online TOC Thinking Processes Fundamentals Certification Exam is Now Available!

$99
https://www.tocico.org/page/ThinkingProcessesFundamentalsExam
#tocico

Подкаст 18. Пульс спринта.

https://t.me/bipulse_podcast/60

#подкаст

Как запустить ИТ-бизнес быстро и без лишних действий

Метод управления проектным бизнесом даёт возможность очень БЫСТРО достигать целей. Но у него встроенных механизмов поиска цели.

В Теории ограничений есть алгоритмы для непрерывного совершенствования. Даже алгоритм "Стоя на плечах гигантов" это тоже совершенствование. И "Шесть вопросов к новой технологии" это просто проверка решения на прочность при внедрении когда вы уже ЗНАЕТЕ кому продаете.

Но нет алгоритма ПОИСКА цели.

Поэтому если у вас есть идея о стартапе то задайтесь о нескольких вопросах:

1. Идея о продукте - это запрос существующего Клиента или это ваша идея?

Если к вам пришел Клиент и попросил что-то в чем вы увидели потенциал превращения в продукт, это хорошо. Как минимум есть один Клиент который готов заплатить за решение. Дальше можно рассказать остальным клиентам о новой услуге/продукте, вдруг вреди них будут еще те , кто захотят так же.

Если это ваша ИДЕЯ, то первое, про что нужно подумать: А не ГАЛЛЮЦИНАЦИЯ ли это?

2. Есть ли у меня существующая аудитория, которой я могу это продать?

Если у вас уже есть аудитория которой вы можете предложить новый продукт/услугу, это отлично! Значит получить предоплату и доработать предложение решив проблему Клиента. Ничто так не укрепляет веру, как предоплата (с).
Подтверждение спроса в этом случае 1-2 месяца.

Если у вас нет готовой аудитории (контакты) которой вы можете продать ваше новое изделие/продукт, то придется эту аудиторию искать, а значит предложение ценности для придуманной аудитории является ГИПОТЕЗОЙ. Подтверждение спроса может занять 3-6 месяцев, это значит что вам нужно финансовое плечо на это время. Потому что денег в это время не предвидится, а будут расходы на рекламу и оплату труда.

3. Сколько времени займет поиск аудитории и уточнение предложения ценности?

Если аудитории нет, то лучше прикинуть сколько времени займет, чтобы попробовать накидать жизнеспособный план.


4. Как я могу сократить время поиска аудитории и уточнение предложения ценности?

Это самый важный вопрос! При ответе на него записывайте даже самые немыслимые варианты, среди них может попасться настоящая жемчужина. А главное что это и есть те самые Цели для которых можно строить планы достижения в формате проектов.

И в подкрепление этого алгоритма пару историй:

История первая. Парсер (мониторинг) цен от Максима Кульгина (xmldatafeed.com и компания Нотиссимус)

(источник: видео Максима Кульгина на youtube)

У компании Нотисимус, как разработчика мобильных приложений для розничных компаний накопилась хорошее портфолио в этом сегменте как специалистов "ИТ для розницы". А если это это так, то существующие клиенты начали спрашивать "Я вот как бы нам цены конкурентов получить для сравнения?"

То есть есть, был прямой запрос Клиента и при анонсе подтянулась и другая аудитория которая профильная для компании. Бизнес стал расти.

История 2. Анализ цен поставщиков компьютерного оборудования.

(В этой истории автор заметки принимал участие)

Была идея: Нам для участия в тендерах и предложения цены нужно просматривать много экселек для подбора подходящего оборудования. НАВЕРНОЕ это нужно кому-то еще, таким же как мы? (как price.ru только по ценам дистрибьютеров, а не розничным)

Тут предложение ценности было ГИПОТЕЗОЙ. Ниша мелких интеграторов непонятная "такой же как мы" - это как? В процессе пути выяснилось, что формат экселек у всех разный, ТТХ у оборудования по разному записывается, а нужно как-то сравнивать , даже формат у каждого поставщика иногда меняется. В результате, чтобы держать базу в актуальном состоянии и продавать к ней доступ нужен был человек на полную ставку. И это при том что снаружи еще никто не купил. Это не стало бизнесом и система почила в бозе.

#ответы_на_вопросы

Луренс Лич о Методе освоенного объема.

8.3.4. ПРОБЛЕМА
В методе освоенного объема применяется «индекс выполнения стоимости» (Cost-Performance Index, CPI). Он показывает, какова финансовая ситуация в проекте. Если индекс больше единицы, дела идут хорошо (по сравнению с оценочными показателями, тратится меньше, делается больше). Если индекс меньше единицы, значит, все хуже, чем планировалось (на определенный объем работ израсходовано больше, чем ожидалось).

Индекс выполнения стоимости = Плановая стоимость выполненных работ / Фактическая стоимость выполненных работ

Чтобы спрогнозировать, сколько денег будет потрачено к концу проекта, можно использовать первоначальную оценку бюджета на конец проекта (бюджет по завершении) и индекс выполнения стоимости:

Прогноз по завершении = Бюджет по завершении / Индекс выполнения стоимости


Обратите внимание, расчет предполагает, что наблюдаемая в настоящий момент тенденция сохранится до конца проекта. Иногда эта информация даже более надежна, чем данные о состоянии буфера. Полагаясь на показания отчетов по буферу при прогнозировании уровня расходов по завершении проекта, мы предполагаем, что картина с перерасходом или экономией бюджета не изменится до конца работ.

В большинстве компьютерных программ для составления расписания есть функция расчета освоенного объема, или совокупной плановой стоимости выполненных работ. Фактическая стоимость выполненных работ должна быть вам известна, ведь это сумма, которую вы потратили на проект к настоящему времени.

Проблема в том, что метод освоенного объема не учитывает явления вариабельности и возможности использования буферов.

На рис. 8.9 показано использование бюджета проекта во времени с расчетом проектно-
го буфера и буфера на затраты. Можно не волноваться за проект, пока он не выходит за рамки этих буферов.

#ccpm

рисунок 8.9

#ccpm

Дмитрий Егоров и "Жизнеспособная система управления" выпустили увлекательную историю о внедрении решения управления запасами на основе решений Теории Ограничений в ХимТраст.

Я не смог оторваться пока не досмотрел до конца. Рекомендую!

https://vk.com/wall-191082764_254

Подскаст 19. Искусство приоритизации.

https://t.me/bipulse_podcast/62

#подкаст

Есть ли у Стратегия мистер Фикс?

Заметка о стратегии развития бизнеса и ИТ-Продуктов

В Теории Ограничений, а точнее в мыслительном процессе Дерево Стратегии и Тактики (ДСТ), Стратегия - это ответ на вопрос "ЧТО я хочу получить", а тактика - это "КАК этого достигнуть".

Однако, по отношению к ИТ-компаниям или реальному бизнесу обсуждая возможности стратегической сессии, термин Стратегия часто определяется, как ответ на вопрос "ЧТО я хочу получить через 5 лет" (или 10-15 и тд).

А если мы забрасываем якорь ("Что я хочу получить" ) на 5-10 лет, то получается что СПОСОБ ("как" ) мы туда придём - это серия Проектов.

Проект - это способ упаковки Целей по направлениям с понятными эффектами и результатами.
Проекты развития задают точки опоры "это готово, то готово" и определяют периоды пересмотра Целей.

Можно отрицать Проекты, как бывает иногда в ИТ-продуктах, но тогда
- Куда вы хотите прийти?
- А за счет чего?
- А почему вы решили, что вы туда придёте?
- Уже задумались?

Если мы говорим про ИТ-продукты, то можно выпускать мелкие функции без проектной истории. Но хорошие функции редко бывают мелкими.

С другой стороны, если вы НЕ ЗНАЕТЕ КАК достигнуть цели (как например "хочу много денег"), то тут на сцену выходят бесконечные эксперименты и метания из стороны в сторону (с применением Sсrum и Kanban). Но тогда я спрошу:
- А сколько стоит один эксперимент?
- А можно ли провести эксперимент не проводя эксперимент?
- Если вы тратите время и ресурсы на эксперименты, то на что другое важное вы не тратите?

И если при ответе на эти вопросы вы ужаснулись, то может остановиться и подумать? А точнее провести мыслительные эксперименты с применением мыслительных процессов ТОС.

Это будет больно, это будет тяжело. Но думать всегда тяжело. Но после этого занятия у вас на выходе будет понятная карта развития и Стратегия с которой можно сверяться.

Ссылки по теме и ключи для дальнейшего поиска:
* Дерево стратегии и тактики. (Словарь TOCIO)
* Алгоритм Стоя На плечах гигантов (Standing on the Giant shoulders)
* Мыслительные процессы ТОС (Словарь TOCIO)
* Постановка целей и планирование проектов. (Метод управления проектным бизнесом).
* Дао предприятия (Метод управления проектным бизнесом).

Выпуск подкаста про цели: https://t.me/bipulse_podcast/32

Подскаст 20. Управление загрузкой ресурсов

https://t.me/bipulse_podcast/64

#подкаст

Я наверное нашел базовые посылки на которых работает Метод!

Метод базируется на базовых посылках (кроме тех что в Книге):
1. Мы не знаем детально всего, но знаем хоть что-то для принятия решений.
2. Мы можем что-то требовать если сотрудник самостоятельно ВЗЯЛ ответственность, а не подтвердил её вручение.

#метод #метод_пульса

В апреле я публиковал Дерево Стратегии и Тактики (ДСТ) внедрения Метода.
тут: https://t.me/bipulse/300

Приведённое ДСТ было адаптировано для внедрения BIPULSE, и вошло в расширенное руководство пользователя.

И сейчас могу поделиться результатами его применения!

Выводы:

1. Если в компании не было никакого управления, то "перепрыгивание через несколько ступенек" и переходить сразу к Планированию проектов это ошибка. Появляется сразу много проблем связанных со сроками проектов при том что операционный ритм устранения проблем не настроен.

2. Внедрять нужно постепенно разворачивая ритмы, начала операционный - фиксируем все цели и задачи что ДЕЛАЕМ сейчас, а уже потом строим на этом фундаменте остальные.
2.1 Нельзя пытаться заглядывать на километр в будущее, если стоишь по пояс в болоте. (кто не верит, рекомендую Болото Неодолимое в Ленинградской области)
2.2 Другими словами сначала внедряем Agile-подходы, которые отвечают именно за операционный уровень управления, а поверх них уже проекты и планирование.

3. Следующий шаг нужно делать только ПОСЛЕ того, как выявились проблемы на текущем шаге. А не потому, что "левая нога зачесалась".
3.1 Если говорить в терминах Теории Систем, то каждый следующий "горизонт планирования" - это "надсистема" по отношению к текущей системе. Проблемы системы решаются её надсистемой.
3.2 Если проблемы не случились, никому ваши новые изменения не нужны. Это значит на текущем уровне развития компании имеющегося инструментария ДОСТАТОЧНО.

4. Если у вас есть сотрудники у которых НЕТ проблем, и поэтому они не хотят меняться. То... всегда можно СОЗДАТЬ им проблемы.
4.1 Любой собственник или управленец +1 уровня может создать проблемы своим подчиненным просто поменяв механизмы премирования.
4.2 Всегда нужно учитывать последствия такого шага.

#метод #метод_пульса

Тут исследование говорит, что только 17% проектов завершаются в срок.

https://t.me/isopmru/543

Самое время подумать, как их делать вовремя с ИСУП BIPULSE! ;)

Начинай с тем что есть.

Этот принцип я нашел в Канбан-методе применительно к оптимизации бизнес-процессов. Однако он годится применительно и к развертыванию проектного управления (проект организационных изменений) и к запуску нового бизнеса (или нового Продукта).

Покажу на примерах:

Пример 1. Внедрение проектного управления.

Если не следовать принципу "Начинай с тем что есть", а перейти на другую сторону "Сначала ВСЁ хорошо с спланируем, а ПОТОМ по этим планам будем работать", то есть риск получить "паралич анализа":
- быстрый результат не будет достигнут
- из-за отсутствия быстрого эффекта заниматься планированием не захочется
- влетающие срочные задачи отобьют всё желание планировать

И, как результат будет такая ситуация:
- Ты что делаешь?
- Я планирую как мы будем работать
- И какой результат?
- Я еще в процессе

Вывод: Внедрение проектного управления начинается с учёта текущей работы и с постановки Оперативного Ритма, постепенно расширяя горизонт планирования при появлении препятствий.

Предостережение 1: То что сказано выше, не отменяет Планирование вообще! У вас ДОЛЖЕН БЫТЬ План преобразований, в идеале Дерево Стратегии и тактики, по которому вы идёте. Но не забывайте про правило: БЕЗ ФАНАТИЗМА!!

Предостережение 2: Вы должны БЫТЬ ГОТОВЫ к Планированию (Заглядыванию за горизонт). Иначе смысл самого мыслительного процесса Планирование будет ускользать и считаться лишней бюрократией. Если не готовы, то... Начинай с тем что есть.

Пример 2. Новый продукт.

Должен ли Продукт быть идеальным во всех всех смыслах? Если мы представим такую картинку, то за десятками "Если бы.." "Кабы.." может потеряться основной СМЫСЛ продукта, и его Цель. А с другой стороны в геометрической прогрессии вырастут плановые затраты на запуск Продукта.

Применяя принцип "Начинай с тем что есть" по отношению к новому Продукту (не важно ИТ или какому-либо другому) стоит задаться вопросами:
- Без ЧЕГО Продукт ТОЧНО будет продавабельным при сохранении его целевой функции?
- Что можно точно НЕ ДЕЛАТЬ при сохранении его целевой функции?

Другими словами, на запуске нового Продукта нужно целевой образ продукта нещадно резать для сокращения стартовых инвестиций.

Предостережение: БЕЗ ФАНАТИЗМА! Если форма, вкус, цвет, упаковка и тд Продукта важен для Потребителя, значит это ключевая его характеристика. Продукты - не всегда про "Мечту Клиента". Продукт - это то, за что Клиент платит.

Выводы:
1. Начиная новое начинай с тем что есть. Но без фанатизма!
2. Не нужно стоить ИДЕАЛЬНЫЕ планы, они должны быть ДОСТАТОЧНО хорошие, чтобы по ним можно было НАЧАТЬ работать.
3. Корректируйте планы в процессе работы, они ВСЕГДА не точные.

Рекомендации:

1. Следите за маркерами в разговорах: "Мы не можем сделать ЭТО, потому что у нас нету ТОГО, а это не появится пока мы не сделаем ВСЁ ДРУГОЕ". Если такая (похожая) фраза появляется, не в рамках процесса построения Дерева предпосылок, или Планирования проекта, значит это симптом к параличу анализа (paralysis by analysis).

2. Один из рецептов преодоления паралича анализа: Ограничьте время планирования.

Подкаст 21. Показатели принятия решений

https://t.me/bipulse_podcast/66

#подкаст

Алгоритм 4-шагового делегирования задач.

Частая проблема руководителей - нехватка времени на выполнение всех дел, что на себя взяли. Но часто это связано с тем, что мы как руководители стараемся все делать самостоятельно. Оправдано ли такое? Не всегда!

Если вы находитесь в такой ситуации, то вот простое упражнение:

шаг 1. Выпишите все задачи по типам которыми занимаетесь в течении недели. Обычно принципиально уникальных задач нет, они похожие по типу выполняемой работы.

шаг 2. Отметьте ТРИ задачи которые вы должны делать ЛИЧНО, иначе вам оторвут голову ваш шеф или Клиенты.

шаг 3. Напротив каждой задачи из оставшихся поставьте инициалы того человека, кто будет её делать если вы сляжете в больницу в реанимацию, и не сможете даже позвонить.

шаг 4. Делегируйте! У вас есть план кому и что. Если есть сомнения в качестве, то обсудите с сотрудником особенности выполнения этой работы, или дайте сделать ему самому несколько раз и проверьте результат.

Предупреждение: Многозадачности не существует. Если сотруднику какая-то работа добавилось, значит другую работу он будет делать меньше.

Напоминание: Основная работа Руководителя - организовывать работу! А не бегать и постоянно решать проблемы. Хорошо организованная работа не требует вмешательства Руководителя и люди сами знают "Что им нужно делать", "Как нужно делать" и "Когда нужно делать".

#метод #метод_пульса #ответы_на_вопросы

В блоге BIPULSE вышла статья:
История методов управления проектами и производствами

Текущие способы управления производством и проектами берут свое начало в истории. Для понимания "Почему они такие, а не другие" и что на них повлияло нужно рассматривать историческую перспективу, Кто, Когда и Где придумал тот или иной подход. В этой статье рассмотрим линию времени методов управления.

Читать дальше

#статья

Как управлять и-рисками на коленке стикерах?

Ответ: провести диверсионный анализ (от слова "диверсия", см ТРИЗ)

Алгоритм:

1. Определить что убьет проект или бизнес целиком?
2. Определить меры противодействия найденному в пункте 1.
3. Выполнить планирование проекта (по алгоритму планирования) с учётом результатов п 2.
4. Для промежуточных целей с большим разбросом оценок или отклонением от среднего определить "Что убьет достижение этой цели?", "Что поставит под угрозу этой цели?".
5. Определить меры противодействия найденному в пункте 4.
6. Определить буфер расписания и бюджета проекта

Всё! То что важное вы обработали, остальное не такое важное и закроется буфером проекта.

Границы применения:
1. У вас нет выделенного риск-менеджера
2. У вас не хватает внимания на всё.
3. Проекты длительностью до года.
4. Проекты не связанны с угрозой для жизни в случае аварий. (фарма, АЭС, ядовитые материалы)

Другими словами: там где события общей неопределенности не приведут к тяжелым последствиям.

#метод #метод_пульса