https://youtu.be/wVTCVtExpVM


ТОС в медицине прямо сейчас

Фрагмент 16 подкаста. Про человеко-часы

Ведущий: Иван Абашкин, (ИА)
Отвечает на вопросы: Алексей Васильев (АВ)
Транскрабинг: Whipser AI

---
ИА: Оценка задач в идеальных человеко-днях, что такое идеальный человеко-день и как это вообще возможно в них оценивать?

АВ:
Когда я говорю про идеальный человеко-день, первое это реверанс в сторону экстремального программирования, термин взят оттуда, второе это вообще реверанс в сторону всяких agile подходов с их оценками в story-пойнтах.

Story-пойнты это единицы истории или единицы позиции к истории, которые показывают, насколько сложная задача, а также есть еще особенность в оценке в часах. Некоторые оценивают задачи в часах и тут тоже есть особенность.

Первое, мы не можем оценивать задачу или работу в часах, потому что час это "один час", это слишком маленькая единица, точнее слишком точная единица оценки для очень неточной работы.

Например, рабочий день начинается в 10 часов, в 13 часов дня обеденный перерыв начинается, задача на счета пол первого, длительность задачи по оценке один час, вопрос, когда будет закончена эта задача?

ИА: На следующий день, потому что я схожу, пообедаю, потом у меня начнется послеобеденная кома, мозг не работает, надо вспоминать, что делать, а давай-ка я отложу на следующий день

АВ: Точно! Работа будет закончена к обеду следующего дня, поэтому минимальная единица оценки, я обычно говорю, полдня, если IT проект посмотреть, там пока развернешь, пока проверишь, что все работает, пока поймешь, что делать надо и так далее. То есть, хотя у меня целая команда и ребятки там за час могли управиться, тем не менее оценка все равно полдня, меньше не бывает.

Некоторые могут поспорить, сказать, да нет, я оцениваю 15-минутные даже задачи!
Хорошо, вам нравится, вы оцениваете, 15-минутные, и может быть, даже это работает на какой-нибудь галерах. Только проблема в том, что с людьми на этих галерах что происходит? Если людям нравится, хорошо, люди просто могут прийти на галеры, полгода оттарабанить с таким микроменеджментом, сказать, спасибо за навыки, я пошел там, где комфортнее.

Тут, наверное, не стоит забывать еще про накладные расходы на само оценивание. Можно потратить полчаса на оценку 15-минутной задачи. Это полчаса, здесь важен сам способ оценки, так как мы позже
будем говорить про ковбойский метод, он позволит за 5 секунд очень много всего наоценивать, и мы можем быстро научиться. К тому же есть типовые оценки и так далее.

Здесь, поэтому важно, существует концепция идеального человеко-дня.

Я рассказал, час это слишком точная единица для очень неточной работы.

ИА: Следующий вопрос...

---

Вопрос: а такая расшифровка вообще читабельная?

#подкаст

Фрагмент 18 выпуска подкаста

==
– А зачем нам вообще спринты в нашем проектном управлении? Что нам это даёт? А то похоже что мы скрещиваем ужа с ужом, рождая какого-то Фронткенштейна. У нас есть календарно-сетевой график и как бы последовательность задач. Зачем нам еще какие-то спринты?

– Людям важны опорные точки. В экстремальном программировании у Бека еще в первой книжке был такой принцип "Действуйте в соответствии с инстинктами, а не вопреки".

Людям важны контрольные точки, проверки. И расставлять контрольные точки в календарно-сетевом графике достаточно сложно, они будут неритмичны. А нам важно, чтобы была привычка, чтобы эту привычку мы эксплуатировали.

Есть привычка каждое утро вставать и чистить зубы. Независимо от того, во сколько проснулся, утро начинается, во сколько проснулся, идешь чистить зубы. Почему? Привычка. Причем независимо от условий, в поезде, в походе и так далее.

Вот привычка, она работает, мы её эксплуатируем. Здесь то же самое. Если есть привычка каждый понедельник сверяться в план-факт, в 10 утра или в 11, когда все пришли в офис, то сверяемся в план-факт. Смотрим "что хотели сделать", "что получилось". Таким образом у нас есть привычка по планированию.

==
#подкаст

Выпуск №16. Оценка длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 16.


#подкаст

Выпуск №16. Оценка длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 16.

Содержание выпуска:

- Оценка длительности задач.
- Почему мы должны отказаться от даты начала и даты завершения каждой задачи?
- Как действовать если нет дат начала и конца задач?
- Будет ли проект управляемым без жестких сроков задач?
- Как мне мотивировать людей работать, если у них нет даты окончания?
- Как мне влиять на людей, если нету сроков? (поощрять, ругать)
- Оценка задач в идеальных человеко-днях
- Как оценивать в идеальных человеко-днях?
- Как людям абстрагироваться от всех отвлечений при оценке?
- Если есть фоновая нагрузка в виде необходимости поддержки существующих продуктов и проектов, она учитывается при этой оценке или исключается?
- Ковбойский метод оценки что даёт и зачем нужен?


Автор и ведущий Иван Абашкин https://t.me/ivan_abashkin
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm

Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.me/proprocess_ru

#подкаст

Выпуск №16. Оценка длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 16.

Содержание выпуска:

- Оценка длительности задач.
- Почему мы должны отказаться от даты начала и даты завершения каждой задачи?
- Как действовать если нет дат начала и конца задач?
- Будет ли проект управляемым без жестких сроков задач?
- Как мне мотивировать людей работать, если у них нет даты окончания?
- Как мне влиять на людей, если нету сроков? (поощрять, ругать)
- Оценка задач в идеальных человеко-днях
- Как оценивать в идеальных человеко-днях?
- Как людям абстрагироваться от всех отвлечений при оценке?
- Если есть фоновая нагрузка в виде необходимости поддержки существующих продуктов и проектов, она учитывается при этой оценке или исключается?
- Ковбойский метод оценки что даёт и зачем нужен?

#подкаст

На днях на тренинге был вопрос о стыковке подходов с обычным управлением проектами. И на недавней конференции Форум по управлению проектами с коллегами обсуждали механики контроля проектов. В частности "Метод освоенного объема".

Метод освоенного объема даёт в целом хороший механизм получения индикаторов. НО! Есть несколько меленьких "но":

1. Индикаторы метода освоенного объема не имеют встроенных механизмов "что такое хорошо" и "что такое плохо". С этим каждый борется по своему задавая уровни отклонений.


2. Индексы отклонения по срокам хороши, но... получается если мы контролируем "допустимый уровень отклонений" , то значит у нас ЕСТЬ БУФЕР, но в расписании мы его не закладываем.

Как же так? Получается, как детской песенке песенке "Ж.па есть а слова нет". Резерв закладываем, но никому его не показываем, но что-то вычисляем.

#ccpm

В это воскресенье записали уже 20й выпуск подкаста про управление проектами методом Пульса.

Правда пока выкладывать не торопимся. В паблике только 16 выпуск.

Сегодня сделали отдельный канал с записями подкастов, чтобы удобно слушать прямо из Телеграмма:
https://t.me/bipulse_podcast

Применение Управления проектами критической цепи (Метод Критической Цепи, МКЦ) в строительных проектах.

В проектах капитального строительства часто каждый сокращенный день строительства это прибыль/экономия в миллионах рублей/долларов. Метод Управления проектами критической цепи позволяет сокращать сроки, строительства но за это есть расплата.

При применении МКЦ мы строим "сжатый" или "оптимистичный" график работ, и поэтому жесткого срока выхода подрядчика на объект нет. У этих сроков всегда есть "дрейф" вправо.

Но, часто даты выхода подрядчиков на объект контрактуются, и подрядчик может выполнять несколько проектов ему нужно их стыковать чтобы везде успеть. Поэтому подрядчики не готовы двигать сроки начала работ на объекте.

И такая ситуация - основное препятствие применения МКЦ в капитальном строительстве.

Когда нельзя но очень хочется, есть простое решение:
1. Разбить весь проект на этапы по строительной готовности для каждого подрядчика.
2. Построить оптимистичное расписание каждого этапа и контролировать его исполнение через буфер критической цепи. Убирая все препятствия в выполнении работ по проекту.

И если этап завершится сильно раньше целевого срока , то у вас останется два варианта действий:
1. Найти убедительный довод для подрядчика, чтобы он начал работы на своём этапе раньше оговоренных сроков.
2. Смотреть как несколько миллионов денег (рублей/долларов) убытков или недозаработанных испаряются каждый день.

Какой вариант вы выберете?

#ccpm

Паспорт проекта или Соглашение о Целях.

Пересматривая материалы по "классическому управлению проектами", и также вспоминая, что было на недавнем Форуме по управлению проектами и вопросам наших Клиентов, нашел, что все думают что "Паспорт проекта" это самый важный документ.

Однако, недавно запуская проектное управление по Методу в одной производственной компании, и применяя (ага сам) Правила Запуска проекта, Я нашел что самое важное это не сам результат выполнения правил - "Соглашение о целях проекта", самое важное это "Процесс по составлению Соглашения о целях проекта". Так, как только правильно выполненный Мыслительный Процесс даёт правильные ответы на вопросы о необходимости, целях и содержании проекта. Исключая большую часть последующих проблем.

По всей видимости, по аналогии с Мыслительными процессами Теории ограничений (Thinking processes), в следующих редакциях Метода я буду говорить про:
- Мыслительный процесс "Соглашение о целях проекта"
- Мыслительный процесс "Планирование проекта"
- Мыслительный процесс "Оценка длительности задач"
- Мыслительный процесс "Анализ угроз проекта"

То есть, это не просто "Мероприятие" и "Совещание" или "Алгоритм". Это именно "Мыслительный процесс" выработки решений. И относиться к нему нужно как к Мыслительному процессу, привлекая к выработке решений всех кто владеет ситуацией и понимает что-то в обсуждаемом вопросе.

Следствие из этого: ведущий мероприятия "Мыслительный процесс Соглашение о целях проекта" становится Исследователем, задавая неудобные вопросы: доведение до абсурда, "блондинка", "диверсионный анализ" и другие.

#метод #метод_пульса

Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

#подкаст

Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

Содержание выпуска:

- Алгоритм оценки длительности задач.
- Кто должен давать оценку длительности задачи.
- Насколько точной должна быть оценка.
- Что такое "Коэффициент точности планирования".

- Кого нужно привлекать для оценки задач проекта.
- Что делать с типовыми задачами.
- С чего начинать оценку длительности задачи.
- Какие вопросы нужно задавать к полученной оценке длительности задачи.
- Что такое метод относительных оценок?
- Как работать с большой неопределённостью? Пока не копнёшь не узнаешь?
- Применима ли концепция оценки к проектам с такой неопределённостью?

Автор и ведущий Иван Абашкин https://t.me/ivan_abashkin
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm

Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.me/proprocess_ru

#подкаст

Выпуск №17. Алгоритм оценки длительности задач

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 17.

Содержание выпуска:

- Алгоритм оценки длительности задач.
- Кто должен давать оценку длительности задачи.
- Насколько точной должна быть оценка.
- Что такое "Коэффициент точности планирования".

- Кого нужно привлекать для оценки задач проекта.
- Что делать с типовыми задачами.
- С чего начинать оценку длительности задачи.
- Какие вопросы нужно задавать к полученной оценке длительности задачи.
- Что такое метод относительных оценок?
- Как работать с большой неопределённостью? Пока не копнёшь не узнаешь?
- Применима ли концепция оценки к проектам с такой неопределённостью?

#подкаст

"Управление проектами Методом критической цепи" или "Управление проектами критической цепи" ?

С точки зрения канонического перевода термина "critical chain project management" в книгах "Критическая Цепь" и "вовремя и в рамках бюджета" можно говорить "Методом..." , но с моей точки зрения это совершенно не фокусирует нас на объекте управления. А именно "Проекты критической цепи".

Есть простое "Управление проектом" (см, Свод знаний по управлению проектОМ), есть "управление программой проектов" (это отдельный свод знаний). А в Теории Ограничений есть "Критическая цепь" и "Проекты критической цепи".

Проекты критической цепи, они не просто так. Критическая цепь - это то что отделяет нас от денег Клиента или "Всех денег всех Клиентов". И в зависимой много-проектной среде ВСЕ проекты выстраиваются в критическую цепь через ресурс-ограничение - виртуальный барабан. И именно в этих условиях меняется объект управления, это уже не просто "проекты" , а "Проекты критической цепи". Для них меняются все основные правила управления. Сам "железный треугольник" просто перестаёт существовать. Нет никакого выбора между "содержание-стоимость-сроки".

Есть всего один приоритет: Все обещанное содержание должно быть выполнено в срок или раньше. Даже если будет превышение бюджета. Потому, что основе предложение ценности при внедрении "Управления проектами критической цепи" это - Мы НАДЕЖНЫЙ поставщик и ВСЕГДА выполняем все взятые на себя обязательства вовремя и в полном объёме.
Кроме этого, превышение сроков это ВСЕГДА увеличение стоимости. А каждая просрочка проекта это значит мы не запустили ТАКОЙ ЖЕ проект вовремя и Клиент ушел в другому поставщику.

Поэтому лучше говорить и думать про "Управление проектами критической цепи" и никак иначе. Так вы задаёте фокус внимания всего персонала на достижении основной цели бизнеса.

Ссылка на термин в словаре:
https://bipulse.ru/app/dictionary/docs/управление%20проектами%20критической%20цепи

TOCICO анонсировал:

Exciting Announcement: The Online TOC Thinking Processes Fundamentals Certification Exam is Now Available!

$99
https://www.tocico.org/page/ThinkingProcessesFundamentalsExam
#tocico

Подкаст 18. Пульс спринта.

https://t.me/bipulse_podcast/60

#подкаст

Как запустить ИТ-бизнес быстро и без лишних действий

Метод управления проектным бизнесом даёт возможность очень БЫСТРО достигать целей. Но у него встроенных механизмов поиска цели.

В Теории ограничений есть алгоритмы для непрерывного совершенствования. Даже алгоритм "Стоя на плечах гигантов" это тоже совершенствование. И "Шесть вопросов к новой технологии" это просто проверка решения на прочность при внедрении когда вы уже ЗНАЕТЕ кому продаете.

Но нет алгоритма ПОИСКА цели.

Поэтому если у вас есть идея о стартапе то задайтесь о нескольких вопросах:

1. Идея о продукте - это запрос существующего Клиента или это ваша идея?

Если к вам пришел Клиент и попросил что-то в чем вы увидели потенциал превращения в продукт, это хорошо. Как минимум есть один Клиент который готов заплатить за решение. Дальше можно рассказать остальным клиентам о новой услуге/продукте, вдруг вреди них будут еще те , кто захотят так же.

Если это ваша ИДЕЯ, то первое, про что нужно подумать: А не ГАЛЛЮЦИНАЦИЯ ли это?

2. Есть ли у меня существующая аудитория, которой я могу это продать?

Если у вас уже есть аудитория которой вы можете предложить новый продукт/услугу, это отлично! Значит получить предоплату и доработать предложение решив проблему Клиента. Ничто так не укрепляет веру, как предоплата (с).
Подтверждение спроса в этом случае 1-2 месяца.

Если у вас нет готовой аудитории (контакты) которой вы можете продать ваше новое изделие/продукт, то придется эту аудиторию искать, а значит предложение ценности для придуманной аудитории является ГИПОТЕЗОЙ. Подтверждение спроса может занять 3-6 месяцев, это значит что вам нужно финансовое плечо на это время. Потому что денег в это время не предвидится, а будут расходы на рекламу и оплату труда.

3. Сколько времени займет поиск аудитории и уточнение предложения ценности?

Если аудитории нет, то лучше прикинуть сколько времени займет, чтобы попробовать накидать жизнеспособный план.


4. Как я могу сократить время поиска аудитории и уточнение предложения ценности?

Это самый важный вопрос! При ответе на него записывайте даже самые немыслимые варианты, среди них может попасться настоящая жемчужина. А главное что это и есть те самые Цели для которых можно строить планы достижения в формате проектов.

И в подкрепление этого алгоритма пару историй:

История первая. Парсер (мониторинг) цен от Максима Кульгина (xmldatafeed.com и компания Нотиссимус)

(источник: видео Максима Кульгина на youtube)

У компании Нотисимус, как разработчика мобильных приложений для розничных компаний накопилась хорошее портфолио в этом сегменте как специалистов "ИТ для розницы". А если это это так, то существующие клиенты начали спрашивать "Я вот как бы нам цены конкурентов получить для сравнения?"

То есть есть, был прямой запрос Клиента и при анонсе подтянулась и другая аудитория которая профильная для компании. Бизнес стал расти.

История 2. Анализ цен поставщиков компьютерного оборудования.

(В этой истории автор заметки принимал участие)

Была идея: Нам для участия в тендерах и предложения цены нужно просматривать много экселек для подбора подходящего оборудования. НАВЕРНОЕ это нужно кому-то еще, таким же как мы? (как price.ru только по ценам дистрибьютеров, а не розничным)

Тут предложение ценности было ГИПОТЕЗОЙ. Ниша мелких интеграторов непонятная "такой же как мы" - это как? В процессе пути выяснилось, что формат экселек у всех разный, ТТХ у оборудования по разному записывается, а нужно как-то сравнивать , даже формат у каждого поставщика иногда меняется. В результате, чтобы держать базу в актуальном состоянии и продавать к ней доступ нужен был человек на полную ставку. И это при том что снаружи еще никто не купил. Это не стало бизнесом и система почила в бозе.

#ответы_на_вопросы

Луренс Лич о Методе освоенного объема.

8.3.4. ПРОБЛЕМА
В методе освоенного объема применяется «индекс выполнения стоимости» (Cost-Performance Index, CPI). Он показывает, какова финансовая ситуация в проекте. Если индекс больше единицы, дела идут хорошо (по сравнению с оценочными показателями, тратится меньше, делается больше). Если индекс меньше единицы, значит, все хуже, чем планировалось (на определенный объем работ израсходовано больше, чем ожидалось).

Индекс выполнения стоимости = Плановая стоимость выполненных работ / Фактическая стоимость выполненных работ

Чтобы спрогнозировать, сколько денег будет потрачено к концу проекта, можно использовать первоначальную оценку бюджета на конец проекта (бюджет по завершении) и индекс выполнения стоимости:

Прогноз по завершении = Бюджет по завершении / Индекс выполнения стоимости


Обратите внимание, расчет предполагает, что наблюдаемая в настоящий момент тенденция сохранится до конца проекта. Иногда эта информация даже более надежна, чем данные о состоянии буфера. Полагаясь на показания отчетов по буферу при прогнозировании уровня расходов по завершении проекта, мы предполагаем, что картина с перерасходом или экономией бюджета не изменится до конца работ.

В большинстве компьютерных программ для составления расписания есть функция расчета освоенного объема, или совокупной плановой стоимости выполненных работ. Фактическая стоимость выполненных работ должна быть вам известна, ведь это сумма, которую вы потратили на проект к настоящему времени.

Проблема в том, что метод освоенного объема не учитывает явления вариабельности и возможности использования буферов.

На рис. 8.9 показано использование бюджета проекта во времени с расчетом проектно-
го буфера и буфера на затраты. Можно не волноваться за проект, пока он не выходит за рамки этих буферов.

#ccpm

рисунок 8.9

#ccpm

Дмитрий Егоров и "Жизнеспособная система управления" выпустили увлекательную историю о внедрении решения управления запасами на основе решений Теории Ограничений в ХимТраст.

Я не смог оторваться пока не досмотрел до конца. Рекомендую!

https://vk.com/wall-191082764_254

Подскаст 19. Искусство приоритизации.

https://t.me/bipulse_podcast/62

#подкаст