За счёт чего Метод Критической Цепи (CCPM) работает в ИТ-проектах.

Чистый CCPM работает за счёт:
1. Более точный план, за счет планирования от конца и применения Дерева перехода. Мы уже на старте проекта знаем с какими трудностями столкнёмся. Можно сказать что применяется "диверсионный анализ" если говорить в терминах ТРИЗ

2. Оптимистичные оценки при оценке длительности задач. Э.Голдратт предлагал резать оценки на 2, ибо вероятность 50%, но для ИТ -проектов это не годится, инженеры оптимисты.

3. Регулярный контроль расхода буфера критической цепи и поиск решения как вернуть проект в зелёную зону.

В чистом CCPM многое осталось за скобками, скрытые предусловия и скрытые предпосылки. Метод "Pulse Management" (http://pulsemanagement.org) делает их явными и учитывает.

Коллеги, в 2018 году я проводил исследование кейсах о внедрения Метода Критической Цепи (Critical Chain Project Management, CCPM) в России и странах СНГ. И нашел буквально 13 компаний. Из них половина - из сферы строительства, 2-3 пробовали как эксперимент и только одна из ИТ.
Я буду благодарен, если вы поможете мне собрать более полную информацию по состоянию на 2021 год. Обещаю поделиться результатами.

Для участия в исследовании, заполните форму: https://forms.gle/TaVGqrv3eZbd8A4H6 или можем в частном порядке пообщаться. Если Ваш кейс уже публичный, то буду благодарен за ссылку в комментариях.

Что делать, если команда столкнулась с проектом, при разработке которого. возникает бесконечное количество неожиданных дополнительных задач, которые тоже нужно сделать, чтобы завершить проект.

Не бывает бесконечного роста количества задач без причины.
Есть две ключевых причины роста объёма:
1. "Мы не подумали"
2. Дефекты

(третья: "Мы не знаем куда идем" редко бывает)
Но алгоритм обработки такой ситуации один:

1. Остановить текущий проект.

2. Провести большую ретроспективу, выявить причины роста объемов работ.

3. Запустить новый проект, для этого:

3.1 Определить цель проекта (Заполнить Устав проекта: https://pulsemanagement.org/rules-project-charter/)

3.2 Выполнить планирование остатка работы от конца https://pulsemanagement.org/rules-create-plan/

3.3. Договориться о правилах включения новых задач в объем проекта.

3.4. Договориться о правилах работы при которых будет производительность по решению задач будет максимальная из возможной (приближение к точности планирования 70%)

3.5 Определить сроки проекта, сделать резерв для буфера времени проекта (буфер критической цепи).

4. Регулярно проверять метрики: скорость решения, точность планирования, расход буфера.

5. Делать с максимальным качеством

#ответы_на_вопросы #метод_пульса #метод #CCPM

Известны ли сроки в ИТ-проектах в отличии от строительства?

Сроки у ИТ-проектов известны всегда. Просто иногда их не сообщают или с ними не согласны. Сроков не бывает только в одном случае: у Компании ОЧЕНЬ много денег и её позиция больше похожа на венчурный фонд - что-то из начинаний должно заработать.

А какие же сроки бывают?
1. Сроки по госконтрактам - неважно как хорошо вы оцениваете объем работ и есть ли у вас ресурсы, вы обязаны выполнить проект в контрактные сроки.

2. Сроки по проектам внедрения - даже если у вас "Продуктовая компания" и вам не повезло делать продукт в Б2Б секторе, при нарушении сроков внедрения вы рискуете потерять рынок и уменьшаете годовой доход.

3. Срок, который собственник готов ждать пока ИТ-отдел сделает нужные изменения чтобы он смог зарабатывать больше. Не справляетесь? Добро пожаловать на рынок труда. Зачем нужен ИТ-отдел который только тратит деньги?

Таким образом как ни крути, сроки у проектов есть. И чем лучше вы в них попадаете тем более надежным партнёром вас будут считать.

#метод #метод_пульса #ответы_на_вопросы

Что предпринимается в IT-компаниях, в случае, когда начинает истекать буфер критической цепи?

Если говорить о чистом Методе Критической Цепи (CCPM) (не о "Pulse Management" с дополнительными метриками) и если ПЛАН составлен верно (с применением Дерева перехода aka "Дерева предпосылок"), то единственный вопрос который нужно обсуждать: Как вернуть проект в зелёную зону?

Для этого обычно делают:
1. Проверяют скорость достижения промежуточных целей и ищут способы её повышения.
2. Договариваются об изменении объёма работ пока еще есть шанс.
3. Находят способы уменьшения объема работы и достижения всех целей. (см ИКР)
4. Договариваются об изменении сроков
5. Проверяют, а точно ли нужно делать всё то что там запланировали для достижения Цели.
6. Добавляют еще ресурсов, если есть возможность залить проект деньгами и мощность можно нарастить без ущерба для скорости.

На картинках ход выполнения ИТ-проектов в варианте "Pulse Management" с расчетом расхода буфера на основе скорости (синяя) и освоенного объема (коричневая).
Когда идет назад и вверх = добавили объём работ..

#ответы_на_вопросы
#метод_пульса #ccpm #Agile

Почему в Методе "Pulse Management" идет речь о Правилах работы, если есть уже давно применяемый термин "регламент".

Правила - это то о чем вы договоритесь с командой сами. Их НЕЛЬЗЯ писать в одиночку, как и в одиночку оставлять Устав проекта. Если вы пишете Правила работы в одиночку, то будут проблемы:
1. Вы не учли реальные факторы и условия среды по которым работают люди.
2. Люди будут нарушить Правила потому у них ДРУГИЕ условия среды. (следствие из п.1)
3. Люди будут нарушать Правила потому что ОНИ ИХ НЕ САМИ придумали. А люди охотней делают то, что сами придумали.
4. У вас просто не будет козырей для аргументации своей позиции. "Я начальник" это очень неустойчивая позиция в условиях когда рынок принадлежит соискателю. А искать замену сотрудника долго и дорого

Примечание: Если в вашей отрасли - рынок работодателя и у вас люди взаимозаменяемые за 1 день - предпосылки пункта 4 утрачивают силу.

ВАЖНО!! Правила не отменяют регламенты по технике безопасности и защите конфиденциальной информации и схожим. Правила - это способ договориться делать работу лучше и чтобы каждый нёс ответственность за их соблюдение.

Так почему же не "Регламенты"?
1. Как правило документы типа "Регламент" пишет "кто-то".
2. Руководитель считает что это он тот самый "кто-то" кто ДОЛЖЕН писать регламент.
3. Однако, у руководителя нет на времени чтобы писать "какие-то там регламенты", работать надо. И поэтому в компании все бегут в разных направлении у каждого свои бизнес-процессы в голове.
4. "Регламент" воспринимается как что-то высеченное в камне. Бывают конечно другие культуры на предприятиях. Но обычно, если на написание регламента руководитель "с трудом" выделил время то менять он его по каждому чиху не будет.
4. Если регламент тяжело поменять то сотрудники будут КАК УДОБНО, а не как надо для максимальной продуктивности компании.

Таким образом получаем, что: Регламент - это внешний стандарт или описание процедуры и правил выполнения работ влияющих наличную безопасность и безопасность предприятия, а всё остальное - Правила работы о которых нужно договариваться совместно.

Договаривайтесь о Правилах! Правила программируют организацию.

#метод #метод_пульса #ответы_на_вопросы

Иллюстрация к Правилам.

Кроме того, что всякая работа занимает всё отведенное для неё время согласно закону Паркинсона, оценки работы нигонда не точная. Маленькую работу оценивают оптимистично, а большую пессимистично.

#метод #метод_пульса

Синдром студента - откладывать работу на последний момент. Тем более, что есть много других проектов которыми надо заняться.

#метод #метод_пульса #теория_ограничений

Мы никогда не знаем точный маршрут. У нас есть только поверхностые знания о том, как будет выполняться проект. Потому, что видим только верхушки. Но если планиовать от Цели, то становится более интересней, вы пробовали бегать спиной назад?

#метод #метод_пульса

Две оценки лучше чем одна оценка. Оптимистичный и пессимистичный сценарий дадут разброс в общей длительности проекта. Вы сможете заложить достаточный резерв расписания проекта чтобы обеспечить надежную поставку результатов точно в срок.

#метод #метод_пульса

То самое чувство, когда план проекта превратился в "беклог продукта" который никогда не полный.

На "графике температур" все линии принадлежат одному и тому же проекту в разных стратегиях расчета:

1. На основе прогноза даты завершения на основании скорости выполнения работ

2. На основе отклонения освоенного объема работ

И то же самое но учетом работ, длительность которых еще не была оценена. Автор идеи учета работ без оценок Евгений Айдаров.

Зачем использовать данные о работах без оценки

Если вы думаете, что успеваете, но еще не все задачи в проекте оценены (потому что, например, недопроектированы) - то это не совсем так.

#метод #метод_пульса #CCPM

Коллеги, на сайте Метода управления вышла новая статья Юлианы Кузнецовой (@juliana_kuznetsova) о применении Устава проекта для маркетинговых экспериментов при примении подхода "эскперимент как проект".

https://pulsemanagement.org/article-ot-ustava-proekta-k-kartochke-jeksperimenta/

#метод #метод_пульса

Немного об ИТ.

Особенности контрактов (проектов) "время и материалы" (T&M) в том, что:
1.1 Исполнителю ВЫГОДНО делать проект дольше, потому что он больше заработает
1.2 Исполнителю ВЫГОДНО задействовать в проекте больше ресурсов, потому что он больше заработает
1.3 Исполнителю ВЫГОДНО перекладывать риски на Заказчика (любой каприз за ваши деньги).

А с другой стороны
2.1 , маржа Исполнителя фиксирована и на рынке возможен демпинг трудовых ставок. Что может привести снижению оплаты сотрудников и потере экспертизы компании в отрасли.
2.1 Заказчику выгодно, чтобы проект делался БЫСТРЕЕ.

И для ИТ-проектов Agile-подходы дают ощущение быстрого результата на старте, но так ли они выгодны в долговременной перспективе?

Pulse Management - "Управление Пульсом", если мы мы чем-то можем управлять, то нужно понять "как управлять" и "чем управлять". Для этого применим метод аналогии. "Аналогия Пульса" - это как?

Аналогия Пульса - "Пульс" - это ритм живого у организма. А у любого ритма есть амплитуда и частота. Если мы говорим про предприятие то:
* Частота - частота принимаемых решений.
* Амплитуда - влияние принимаемых решений.
Таким образом, управляя частотой Пульса - мы меняем количество совещаний в зависимости от текущего состояния "здоровья" компании, а управляя амплитудой Пульса мы меняем сами решения и их влияние на предприятие.

#метод #метод_пульса

Ключевая ценность Метода - Различные элементы Метода в стыковке с мыслительными процессами Теории Ограничений помогают "Занять место под солнцем без кровавой грызни".

Однако у каждого "Место под солнцем с круассаном" это что-то свое, а вот "кровавую грызню" мы можем определить как "конфликт в точке синхронизации".

Мне пока удалось выявить несколько типов конфликтов:
* Конфликт за место в компании (корп войны)
* Конфликт за способ достижения цели -
* Конфликт за ресурсы, когда их не хватает на все Цели.
* Конфликт уровня руководителя бизнеса - нехватка внимания на всё
* Конфликт уровня отдела (руководитель) - нехватка ресурсов для выполнения всех заказов
* Конфликт уровня инженера - нехватка личного времени на обработку всех обращений
* Конфликт за рынок
* Конфликт с конкурентами (внешний фактор) - Конкуренция, демпинг
* Конфликт с клиентом (внутренний фактор) - мы продаем не то что покупают

#метод #метод_пульса