Утром 18 мая 2012 года, а точнее в 11:05, Nasdaq планировала провести первые торги по долгожданному первичному размещению акций компании Facebook. Дебютные торги представляли собой своеобразный аукцион: покупатели и продавцы размещали заявки, и Nasdaq рассчитывала цену, по которой бы максимальное число акций сменило владельцев. С приближением времени открытия торгов появились сотни тысяч заявок. Но в 11:05 ничего не произошло.

В то время как миллиарды долларов были готовы перейти из рук в руки, и все внимание было приковано к происходящему, менеджеры Nasdaq спешно пытались найти причину проблемы, устроив срочную телеконференцию. Через несколько минут группа программистов обнаружила, что проблема заключалась в проверке корректности работы — мере безопасности, когда-то давно встроенной в компьютерную программу. Несмотря на предупреждения системы проверки об ошибке, менеджеры решили двигаться дальше.

После отмены проверки корректности работы торги начались, но это решение привело к ряду неудач. Оказалось, что изначально проверка выявила важную ошибку, из-за которой система игнорировала заявки более 20 минут — для Уолл-стрит это вечность. Трейдеры обвиняли Nasdaq в убытках на сотни миллионов долларов, в результате этой ошибки бирже был предъявлен ряд исков, штрафов и требований компенсировать репутационные издержки.

Работа большинства из нас не связана с контролем масштабных IPO, но рано или поздно каждая команда сталкивается с неожиданным кризисом: технологическими сбоями, подрывными действиями конкурентов, провалом многообещающего проекта, уходом ключевого сотрудника, отрицательной реакцией клиентов на новый продукт и т.п.

Некоторые команды хорошо справляются с непредвиденными обстоятельствами, но большинство — нет. В условиях стресса и нехватки времени трудно сохранить спокойствие, выявить проблему и найти решение.

За последние пять лет мы изучили десятки всевозможных неожиданных кризисов в организациях и побеседовали со множеством людей — руководителями, летчиками, инженерами NASA, трейдерами с Уолл-стрит, следователями, врачами и социологами — которые извлекли ценные уроки о том, как подготовиться к неожиданностям. Ниже перечислены три из них.



Читать дальше: http://amp.gs/CCy7

Почему же мы не испытываем то, что хотим, и не живем такой жизнью, какой хотим? Почему между нашими стремлениями и тем, на что мы в реальности тратим время, такая большая разница?
Читать дальше: http://amp.gs/CPnh

Главные и самые интересные материалы «Ведомостей» за неделю:

Роскомнадзор объявил войну Telegram. Но мессенджер в ней пока побеждает
https://vdmsti.ru/xvz

UC Rusal может стать госкомпанией. Идею уже обсуждают в правительстве
https://vdmsti.ru/yby

Дорогие санкции. Эксперты ВШЭ оценили потери экономики от действий США
https://vdmsti.ru/w4c

«Открытие» закрыло Хачатурова-младшего. Арестован брат бывшего владельца «Росгосстраха»
https://vdmsti.ru/x7D

Крымский мост почти готов — фото. «Яндекс» уже нанес его на карты
https://vdmsti.ru/yeQ

Загадка «Зимней вишни». СКР и МЧС разошлись в оценках числа погибших в пожаре
https://vdmsti.ru/ydu

Путин теряет доверие. Несмотря на победу на выборах с рекордным результатом
https://vdmsti.ru/x8a

Что происходит в Ереване. В городе несколько дней продолжаются акции протеста
https://vdmsti.ru/x03

Чем опасен долгий путь на работу. Компании все чаще задумываются о помощи сотрудникам
https://vdmsti.ru/xwn

WiFi скоро умрет. Интервью нового гендиректора «Вымпелкома»
https://vdmsti.ru/xbB

В день рождения Шекспира говорим о том, чему великий английский драматург учит современных менеджеров.

Через Гамлета и других своих героев Шекспир не только демонстрирует нам непременное условие человеческого развития (чтобы измениться, мы должны сначала познать самих себя), но и то, каким это развитие должно быть, на что оно похоже, как оно выглядит и ощущается. Он показывает нам, что в тот самый момент, когда Гамлет так близок к разрушению, он способен найти себя. Подобным образом молодой принц Генрих в «Генрихе IV. Часть II», став королем, отвергает своих прежних товарищей («Не думай, будто тот же я, что раньше») и начинает свое удивительное преображение из распутного принца в короля Генриха V, героя битвы при Азенкуре.

Наша жизнь далека от драматического накала выдуманных героев, и урок, который они нам преподносят, состоит не в том, что мы можем измениться, если начнем задумываться о самоубийстве или предадим своих друзей. Перемены заключаются не в бегстве от тех мощных внешних вызовов, которые рождают такой пугающий переворот в нашем внутреннем мире, а скорее в движении им навстречу. Гамлет сумел посмотреть в лицо своим инертности и трусости; принц Генрих сумел увидеть, а значит перерасти свой беспутный образ жизни и примерить на себя новый образ короля. Но обе эти перемены стали возможны только после того, как герои захотели обнаружить то, что было у них внутри.

Читать статью http://amp.gs/CgAa

Китай — одна из самых больших экономик в мире. Каждый день в стране создаются 15 тыс. новых компаний. В 2012 году здесь зарегистрировали 960 тыс. предприятий, а в 2016 — уже больше 5,5 млн. Большая часть из них — технологические стартапы, в том числе в области искусственного интеллекта, виртуальной реальности и биоинженерии.

Китайские предприниматели с каждым годом привлекают все большее внимание на международной арене, а практики китайских компаний широко изучаются в зарубежных бизнес-школах. Если еще несколько лет назад говорили о феномене «copy to China» (западные практики и технологии копировались в Китай), то сегодня в мире все чаще раздается «copy from China» — скопировано из Китая. Почему так происходит?

В стране очень динамичная бизнес-среда, и это неизбежно влечет за собой высокую степень конкуренции. Местным бизнесменам приходится быть находчивыми, амбициозными и готовыми идти на риск — иначе они просто не выживут.

Китай постоянно создает новые подходы к ведению бизнеса. Особого внимания заслуживают стратегии, которые используют не только крупные компании, но малый и средний бизнес.
Читать статью: http://amp.gs/CVfF

Автор книги «Лидер и племя» и теории пяти уровней корпоративной культуры Дэйв Логан о том, что беспокоит компании достигшие высшего пятого уровня:

«Племена пятого уровня не стремятся быть лучше кого-либо, они не пытаются обогнать другой банк, другую производственную компанию. Они стремятся сделать то, чего еще никто до них не делал. История Pixar — это история культуры пятого уровня.

Проблема пятого уровня заключается в недостаточной стабильности. Pixar собирались выпустить фильм „Рататуй“ про крысу, которая оказалась в Париже и стала шеф-поваром. Однако, у кого-то в команде возникло сомнение: „Парижская канализация действительно так выглядит?“ Никто не знал, как выглядит канализация в Париже. „Мы не можем выпустить фильм, если мы не уверены в его точности, если мы не знаем, как выглядит парижская канализация!“ Тогда студия отодвинула сроки выхода фильма и отправила команду сотрудников в Париж. Но не для того, чтобы они сходили в хорошие рестораны, а для того, чтобы они открыли люки и спустились в вонючую канализацию и сфотографировали ее изнутри. После этого студия смогла создать реалистичные сцены в канализации для фильма про крысу, которая стала шеф-поваром.

Наверняка, я был не первым, кто спросил их: „Вы делаете фильм про крысу, которая стала шеф-поваром, это не реалистичная история, почему же так важно чтобы канализация была реалистичной?“ Они ответили: „Люди согласятся закрыть глаза только на что-то одно. Если все остальное не будет реалистичным, фильм развалится. Мы просим зрителя поверить в одну вещь, в крысу-повара, все остальное в фильме должно быть идеально“. Возможно, это напоминает одержимость, отчасти так оно и есть. И это главная трудность на пятом уровне».

Читать полностью: http://amp.gs/CVOJ

Представьте, что вам надо набрать команду для важного проекта. На последнее свободное место есть два кандидата. Первый из них — Тесс. Она обладает не только соответствующим опытом, но и обширными рабочими контактами. Кажется, что она знает абсолютно все о будущих трендах, а коллеги восхищаются ее креативностью. Второй — Кирилл. Он компетентный работник с глубокими познаниями и отлично развитыми навыками, но не обладает такими связями Тесс. Вы можете выбрать лишь одного из них.

На первый взгляд, решение очевидно. Десятилетия исследований помогли объяснить, почему люди вроде Тесс чаще находят креативные решения: благодаря своим связям они воспринимают различные идеи, исходящие от групп людей, которые обычно не общаются друг с другом. Такие «агрегаторы информации» получают сведения от представителей различных профессиональных сообществ и творчески их компилируют. Определенно, они умеют извлекать преимущества из своих рабочих контактов. Но можно ли назвать такое сотрудничество взаимовыгодным? Получают ли те, кто работает с такими людьми, пользу от этого сотрудничества?
Читать статью: http://amp.gs/C4jU

Трудно понять, действительно ли мы эффективно используем свое время. Кажется, что мы усердно работаем — и определенно испытываем стресс. Но тратим ли мы время на то, что нужно? Такой вопрос я задала себе в начале этого года. Посвятив осень выпуску новой книги, я поняла, что у меня накопился длинный список дел, до которого просто не доходили руки.
Вдохновившись примером коллеги, эксперта по тайм-менеджменту Лоры Вандеркам, я решила весь февраль отслеживать, как тратится время, вплоть до получасовых интервалов. Никаких высоких технологий — я использовала таблицу Excel, но даже сам процесс (помнить о том, что нужно записать дела) был трудоемким. В конце концов, мы привыкли к тому, чтобы проживать свою жизнь, а не записывать ее. Но собранные за этот месяц наблюдения оказались чрезвычайно полезными. В частности, стоит отметить четыре момента, которые заставили меня пересмотреть многие устоявшиеся взгляды на продуктивность и тайм-менеджмент. Выполните простое упражнение, чтобы определить, сколько времени вы тратите на те или иные дела, но если у вас нет времени на это (ха!), то обратите внимание на следующее.
Читать статью: http://amp.gs/C4Ve

Каждому руководителю хотя бы однажды приходилось работать с человеком или, что хуже, группой людей, которые потеряли мотивацию. Грустно, не правда ли? Когда мы сами увлечены задачей, бывает сложно найти общий язык с теми, кто не хочет включаться в работу и достигать результатов. Иногда мы воспринимаем их негативный настрой как недостаток и считаем, что таким людям следует просто поработать над собой.
Хотя принять такую точку зрения легко, это убеждение контрпродуктивно и не учитывает основополагающих причин потери энтузиазма в работе (или его отсутствия в самом начале).
Чтобы добраться до сути проблемы, важно понять, что в человеке заложено желание чувствовать вдохновение и видеть смысл во всем, что он делает. Как это сделать?
Читать статью: http://amp.gs/CRzA

Зависит ли наша продуктивность от того, «совы» мы или «жаворонки»? Автор книги «Доброе утро каждый день: как рано вставать и все успевать» Джефф Сандерс уверен, что зависит и призывает всерьез задуматься над тем, во сколько мы просыпаемся и что делаем в первые часы после пробуждения. Публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги
http://amp.gs/CRLi

📢 «Эфириуму для развития нужна была крупная фигура – такая, как я»

Создатель эфириума Виталик Бутерин рассказывает о плюсах и минусах управления одной из самых успешных криптовалют и блокчейном стоимостью $125 млрд
https://vdmsti.ru/zLL

Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из него. Человеку, занявшему его место, принадлежит идея современной корпорации. Если вы хотите понять будущее Tesla и роль Илона Маска в ней (а этот вопрос интересует многих, учитывая поток негативных заголовков о компании), вам стоит обратиться к истории автомобилестроения в XX веке.
О возможной судьбе Илона Маска и сходстве историй Tesla и GM читайте в новой статье Стива Бланка
http://amp.gs/CdYp

Мы склонны думать, что для нашего здоровья работать слишком много — это плохо. Но остается неясным, что именно в этом вредного. Если мы работаем сверхурочно, повышает ли это риск возникновения проблем со здоровьем? Или есть что-то еще, что наносит вред здоровью, например, психологическая трудозависимость?
Читать статью http://amp.gs/CO1Y

Майский номер «Harvard Business Review — Россия» уже в продаже и на нашем сайте. Представляем вам анонсы самых интересных материалов.
http://amp.gs/CNSN

Собрали самые интересные материалы минувшей недели

Стив Бланк о прошлом GM и будущем Илона Маска и компании Tesla http://amp.gs/CAKy

Чему можно научиться у китайских компаний http://amp.gs/CAKv

Что делать, если подчиненные плачут http://amp.gs/CAKh

Чем трудоголики отличаются от тех, кто много работает http://amp.gs/CAKg

Свежие исследования зарубежных ученых в нашей рубрике «В поисках идей» http://amp.gs/CAKE

Как узнать, на что вы на самом деле тратите ваше время (материал-эксперимент, написанный нашим автором Дори Кларк, которая месяц детально фиксировала все свои действия)
http://amp.gs/CAKV

🎥 «Фильмы я делаю левым полушарием мозга, а сериалы – правым»

Режиссер-мультипликатор Игорь Ковалев рассказывает, чем для него музыка близка к анимации, и объясняет, почему не снимает игровое кино
https://vdmsti.ru/AyK

Умер владелец компаний «Ланит» и Inventive Retail Group Георгий Генс, сообщает газета «Коммерсант». Мы публикуем интервью c Георгием Генсом из архива «HBR — Россия», в котором он рассказал о специфике российского бизнеса, идее строительства города-сада в Подмосковье и собственных ошибках: «Я был одержим идеей построить город-сад, и у нас был проект строительства технопарка в 27 км от Москвы на Рогачевском шоссе. В середине 2000-х годов мы купили 200 га земли по рыночной цене, без каких-либо льгот. Для людей, которые занимаются программированием, совсем не обязательно жить в центре Москвы, они вполне могут до­ехать в центр города на скоростной электричке за 20 минут, если надо, пойти в кино, в театр или в ресторан. Зато на работу они смогут ходить пешком. Силиконовая долина тоже находится не в центре города. Вот и мне казалось, что хорошо построить офисы, жилье, инфраструктуру, в которые въедет и наша компания, и многие другие. Мы потратили много времени и сил, все спроектировали, но в конце концов сдались. Государство планировало поддерживать подобные проекты, но так ничего и не сделало…»
http://amp.gs/Cq3t

Собрали самые интересные материалы, опубликованные на сайте «Harvard Business Review — Россия» в апреле

Лекция Марка Райберта, основателя и CEO Boston Dynamics, одной из самых известных робототехнических компаний http://amp.gs/Cskp
Почему сотрудники теряют мотивацию http://amp.gs/Cske
Тридцать советов для развития эмоционального интеллекта из новой книги Джил Хэссон http://amp.gs/Cskf
Почему мы тратим жизнь на то, что нам не нравится, и как это изменить http://amp.gs/CskE
Неприкасаемые дни: как отказаться от всего, чтобы всё успеть http://amp.gs/CskV
Как люди без высшего образования становятся CEO http://amp.gs/Cskn
Как agile может помочь HR http://amp.gs/CskP
Что делать, если ваши сотрудники плачут http://amp.gs/Cskh
Как подготовиться к непредсказуемому кризису http://amp.gs/CskG
Почему основатели стартапов иногда заходят слишком далеко
http://amp.gs/Cskr
Что ждет Илона Маска и его компанию Tesla http://amp.gs/Cskq
Чем трудоголики отличаются от людей, которые много работают http://amp.gs/CskR
Чему можно научиться у китайских компаний http://amp.gs/Cskg
Советы тем, кто страдает от перфекционизма http://amp.gs/CskC
Две стратегии, которые помогают новичкам делать карьеру http://amp.gs/Cskd
Чем опасны Facebook, Google, Amazon и Apple http://amp.gs/CskS
Почему амбициозные цифровые трансформации заканчиваются провалом http://amp.gs/CskA

Длинные выходные в самом разгаре, и главный соблазн для делового человека и усердного менеджера — провести их за работой. Почему мы часто воруем время сами у себя, как нужно отдыхать и чем заняться в выходные, если вы в Москве? Ищите ответы на эти вопросы в материалах ниже

Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна (один из самых популярных материалов Harvard Business Review за всю историю существования журнала)
http://amp.gs/Cird

Почему работать по выходным вредно
http://amp.gs/CirN

Как планировать так, чтобы сохранить выходные
http://amp.gs/CirA

Как перестать работать и начать жить
http://amp.gs/Cirq

Афиша на выходные http://amp.gs/Cirr

Способ разобраться в собственных желаниях и страстях от почетного профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Каплана
Постройте ментальные модели, то есть представьте некие условия и скажите, как вы поступите и почему. Вот некоторые примеры:
Допустим, жить вам осталось только год: как вы его проведете? И что это вам говорит о ваших предпочтениях, о вашей страсти?
Будь у вас достаточно денег на жизнь, какую бы карьеру вы избрали?
Если б вы были заведомо уверены в успехе, в какой сфере вы бы стали его добиваться?
Что бы вы хотели рассказать о своей работе детям и внукам? Как объясните, почему выбрали именно эту профессию?
Если бы вы давали самому себе совет со стороны: какую профессию вы бы порекомендовали выбрать?
Некоторые ментальные модели могут показаться натянутыми или даже дурацкими, но не жалейте времени, вдумайтесь в свои ответы и запишите их. Скорее всего, они вас удивят. Каждый такой вопрос помогает вам избавиться от страха, неопределенности и тревог по поводу чужих мнений, сосредоточиться на том, чего вы в самом деле хотите.
http://amp.gs/CDVH

Представьте, что перед вами цитата из пресс-релиза одного крупного глобального банка: «На состоявшемся сегодня собрании акционеров СЕО банка заявил, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным в новых рыночных условиях, банк должен полностью пересмотреть организацию высших управляющих постов, и попросил одобрения акционеров на комплекс радикальных мер. Комплекс включает в себя введение поста co-CEO, который займет система искусственного интеллекта. Также системы ИИ займут посты главы казначейства, вице-президента по рискам, директора по HR и директора по маркетингу. Системы ИИ были выбраны в ходе масштабной игры-симуляции будущего развития банка с тремя различными стресс-сценариями. Правление банка, наблюдавшее за игрой, единогласно заявило, что только системы ИИ способны обеспечить качество решений, необходимых для успешного развития в прогнозируемом будущем».
Если бы такой пресс-релиз выпустил в наши дни крупный банк, его, вероятно, покинули бы и инвесторы, и самые преданные сотрудники, а регулятор немедленно ввел бы внешнее управление. Доверить машине принятие решений на ключевых управленческих постах — значит не только превратить компанию в «бездушный автомат», но и создать новый класс управленческих рисков, не изученных на практике, а потому особенно опасных. Мир слишком сложен и многогранен, чтобы его можно было «просчитать» даже самым совершенным алгоритмом: рано или поздно робот-директор совершит какую-нибудь непоправимую, катастрофическую ошибку.
Но возможно ли это в будущем?
Читать статью
http://amp.gs/CK8b