ОБ ОТНОШЕНИИ К КОМАНДЕ

Мне довелось поработать с разными управленцами. Но большей частью меня носило в крайности: либо доводилось работать с очень умными, либо ну, совсем не очень.

На мой взгляд, ничто так не отличает первых от вторых, как работа с командой.

Что делают очень умные руководители:

1. Создают атмосферу партнерства.
Молодым ребятам, только начинающим строить свою карьеру, нужно чувствовать свою важность. Очевидно, что они ничего не понимают в том бизнесе, в который их взяли на позицию стажера. Очевидно, что у них минимальный набор навыков. Но это сопоставимо с тем, когда маленького ребенка сажают за "взрослый" стол: для родителей мелочь, а ребенок чувствует себя важным и взрослым. То же самое и в работе: спросить мнение своего подчиненного = дать ему возможность почувствовать свою значимость. А большего юному дарованию (и не только юному) иногда и не нужно.

2. Хвалят и пинают в равном количестве.
Я снова вернусь к теме обратной связи и вновь скажу, что обратная связь должна подаваться таким образом, чтобы у человека прибавлялась мотивация работать дальше, а не убывала. Это вовсе не говорит о том, что нужно сюсюкаться с подчиненными и коллегами. Это говорит лишь о том, что обратная связь должна содержать в себе и акент на зонах развития, и акцент на достижениях человека. Не очень умные руководители акценитруют внимание на первом и напрочь забывают о втором.

3. Умеют признавать свои ошибки.
Знаете, все-таки культ царей и вождей отложил глубокий след в нашей ментальности. Вожди и начальники у нас никогда не ошибаются. Умные рукодители умеют признать свои ошибки в том числе перед подчиненными. Это не слабость, это умение смотреть чуть дальше своей короны. У начальников-императоров корона падает в самый ненужный момент, и обычно это приводит к краху проекта, развалу команды, уходу сильных людей из компании.

И еще один важный момент: умные руководители берут к себе в команду людей, которые в чем-то лучше и сильнее их, они не боятся конкуренции. А еще они руководствуются принципом "лучше дороже, но лучше" и нанимают не тех, кто просит меньше денег, а тех, кто приносит больше ценности компании.

Пишу этот пост не для того, чтобы попинать кого-то, кто мог узнать себя в описании (хе-хе). Но для того, чтобы сакцентировать ваше внимание вот на чем. По статистике, 36% молодых компаний разваливаются не по причине отсутствия инвестиций, а по причине “lack of leadership and management skills of founders”. То есть из-за плохой работы с командой и неумения удержать ключевых сотрудников.

#команда

ОБ УДАЛЕНКЕ И СМЕНЕ ПРОФЕССИИ

Сегодня подготовила для вас лонгрид на тему удаленной работы и смены профессии. Собрала несколько полезных ресурсов, и составила алгоритм действий, если вы решили резко сменить свой профессиональный вектор. А еще рассказала, как мы сами работаем с командой на удалёнке и почему мы от этого кайфуем.

http://clc.am/lr6NKA

#команда #карьерныйтрек

О СТАРТАПАХ, КОТОРЫЕ ОБРЕЧЕНЫ НА ПРОВАЛ

В последние года три я много времени провожу в окружении предпринимателей не меньше, чем в окружении топ управленцев. Со вторыми я проводила намного больше времени в силу специфики профессии executive search, а потому набор компетенций успешного топа у меня сформировался четко. Успешный топ:
- Говорит на одном языке с акционерами
- Понимает, откуда привести сильных людей, чем их заинтересовать и как удержать
- Знает, как отстраивать процессы до автоматизма
- Быстро реагирует на тенденции и тренды на рынке
- Гибок в принятии решений, попросту — грамотный политик

На уровне топа никто не смотрит на твои харды и не проверяет твое знание сводных таблиц в экселе. Всем важен софт. И чем выше по ступенькам наверх, тем сильнее софт превалирует над хардом.

С предпринимателями посложнее. Мне пока не удалось сформировать полный список компетенций, которыми должен обладать хороший фаундер. Но одну компетенцию удалось определить точно. Это банально, но факт: предприниматель должен уважать людей, с которыми он работает, ценить их труд, уметь привлекать их в команду и, самое главное, удерживать.

Сразу отвечу всем сторонникам фразы «незаменимых не бывает». Вы правы, незаменимых нет. Только прежде, чем разбрасываться сотрудниками налево и направо, я бы посчитала альтернативные издержки, которые я понесу, пока буду искать нового человека. Это тема для отдельного поста, сейчас я не буду углубляться в это детальнее.

Так вот, моя банальная мысль в том, что фаундер молодой компании, не умеющий заботиться о своих подчиненных, не умеющий ценить их вклад в развитие, а также считающий свое хозяйство самым длинным из всех существующих на Земле, обречен на провал. А вместе с ним и его супер-пупер-мега-офигительный стартап. Вот вам забавный кейс.

Недавно у моего товарища случилась вот какая история. Он больше года работал в стартапе, подающем большие надежды (недавно привлекли почти 300 млн рублей). Отвечал за продажи IT продукта b2b клиентам. На протяжении года работы у него произошло 3-4 ситуации, когда он приводил клиента, должен был получить свой бонус, но его нагибали. Должен был получить за клиента 150 тыс. — получал 80 тыс. Должен был ехать в командировку в Эмираты — в последний момент планы фаундера менялись и ехала красивая девочка из отдела маркетинга.

В общем, после пары-тройки таких нагибов со стороны фаундера, парень стал грустить. А тут (как внезапно!) возьми и выйди на него конкурент. Предложили ему оклад в два раза больше, официально прописали возможность участия в опционе, зафиксировали бонус от клиента. И, конечно, чувак ушел, что тут думать-то. А за ним ушло еще три человека из команды.

Знали бы вы, на какое гов.. негативные эмоции изошелся фаундер. Он попытался даже на фейсбуке чувака какашками закидать. Мол, какой негодяй, всему у меня научился и ушел к конкуренту! Рынок должен знать своих героев! А ничего, что человек тебе 12 сделок закрыл, а ты его каждый раз на деньги отжать пытался? И если бы ты меньше думал о своем эго, а больше изучал российское право, то знал бы, что нон-компит в России не работает и истерики закатывать бессмысленно. Лучше ключевых людей удерживай, пока твой стартап медным тазом не накрылся.

К сожалению, я знаю таких историй еще штук пять на российском рынке молодых стартапов. Четыре из пяти компаний закрылись после 3-5 лет существования. При чём каждая из них смогла привлечь от 200 до 400 тыс. $ инвесторских денег. Неважно, какое количество денег подняла компания, она обречена на провал, если внутри нее нет людей, мотивированных развивать продукт.

#стартап #команда #корпоративнаякультура

О РУССКОМ ЛОТО, КОНСАЛТИНГЕ И РОЛИ ПЕРВОГО ВО ВТОРОМ

Написала лонгрид о неочевидных минусах консалтинга любого типа в России. Для совсем молодых специалистов, которые только собираются податься в тройку, четверку, market research, executive search и т.д. — это развлекательное чтиво.

А вот у тех, кто сидит в консалтинге долго, моя злая статейка может вызвать шквал негодования. Мол, а у нас всё не так. Не спорю, возможно, вы исклюлчительные)

Кстати, на тему консалтинга у нас будет отдельное большое исследование. И да, я не популист, поэтому статья про неочевидные плюсы консалтинга выйдет следом.

https://teletype.in/@aegorova/SJUzbh5HH

#карьерныйтрек #консалтинг #команда

ОБ УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ

Уверена, что запросов в гугле из разряда «хочу работать на удаленке и зарабатывать много денег» больше, чем запросов «хочу жрать и не толстеть».

Вот из недавнего. Ищу себе помощника, на удаленке, который будет помогать мне с контентом для careerspace.app. Сделала описание, разослала для начала по своим близким знакомым. Мол, есть у кого ребята, кому было бы интересно поработать в команде на удаленке со мной на долгую перспективу.

Народ откликается, пишет в лс. Спрашиваю: что по мотивации. Ситуация стандартнее некуда: не ну это хочу на удаленке работать, чтоб никто не контролировал каждый день и чтоб деньги капали.

Такое ощущение, что приставка «удаленно» приравнивается к «ничего не делать и получать за это деньги». Странные какие-то.

Работа на удаленке — это такая же работа, как в офисе с точки зрения наполнения и еще более сложная с точки зрения организации. Речь не столько о самодисциплине (это уж сами, как хотите, налаживайте). Речь об эффекте присутствия для остальных членов команды.

Если человек работает удаленно, то одна из его основных задач — это создавать эффект физического присутствия рядом с командой. Что создает этот эффект присутствия? Да всё просто:

1. Адекватная коммуникация в рабочем мессенджере. То, что ты на удаленке — это не значит, что можно отвечать на сообщения в слэке по 5 часов. Разница во времени — твоя проблема, не команды. Из забавного: одна девочка, которой я предлагала организовать звонок для более детальной беседы по позиции, написала мне через день со словами «извини, вчера не удалось войти в телеграм и ответить». Телеграм у нас что бл неприступная крепость, что в него можно не зайти? Серьезно? И как ты собралась на удаленке работать?

2. Вовлеченность в процесс обсуждения проблемы. Эффект присутствия создается не только посредством быстрой реакции на запрос от отдельного человека, но и за счет вовлеченности в обсуждение вопроса с целой командой: от выбора подарка коллеге до обсуждения фидбека по новой фиче от пользователей.

3. Хотя бы редкое физическое появление в офисе. Хотя бы раз в полгода хотя бы на полшишечки, чтобы люди имели представление о том, что ты реально существуешь.

Удаленная работа — это не лафа, поэтому я не понимаю, почему все за ней так гоняются. Дисциплинировать себя и создавать эффект присутствия в команде, находясь за пару сотен или тысяч километров, гораздо сложнее, чем протирать попой сиденье офисного стула.

#команда #удаленка

​​ОБ ОБИЖЕННЫХ СОИСКАТЕЛЯХ

Есть такая категория соискателей — обиженные. Они обижены на текущего работодателя за маленькую зарплату. Заранее обижены на работодателя будущего, который сам их (кандидатов) не ищет и не зовет на x2 по зарплате.

Обижены на более успешных коллег, которые только и делают, что подлизываются к боссу и незаслуженно получают повышения, пока они работают в поте лица. Обижены на российский рынок, который предпочитает 30-летних кандидатов 50-летним .

На международные компании они обижены за скепсис в отношении кандидатов из ООО Ромашка и Пупкино консалтинг. А на российские компании — за то, что процессы через пень колоду построены и приходится всё на свои плечи взваливать. Обижены на IT стартапы, которые не могут оценить невероятные управленческие способности менеджера среднего звена из Роскосмоса.

У такого типа сосикателей есть еще одна отличительная черта — отвечать на всё "да, но..".

- Можно пойти и переучиться на новую профессию.
- Да, но как я буду совмещать работу с учёбой?

- Можно вырастить из своего хобби бизнес.
- Да, но у меня нет свободного времени, я же работаю.

- Можно уехать работать за границу
- Да, но надо разрешение на работу получать.

Если после этого поста вам захотелось сказать, "да, но.." — то вы поняли)

#корпоративнаякультура #команда

Об увольнениях

Вчера я вернулась из отпуска и в первый же день выхода пришлось расстаться с одним из членов команды.

Вообще, я поняла что за 4 года (а именно столько в этом году исполняется этому каналу) у меня произошла большая трансформация от человека в найме до работодателя.

Много парадигм поменялось, много принципов объединилось, картинка восприятия стала более многогранной. И в связи с этим с этой осени будет чуть больше постов управленческого характера, про корп.культуру, мои личные ошибки да и вообще про развитие careerspace в самых разных направлениях. Если вам такие темы откликаются, то нажмите на кнопку ниже, так я пойму, что к теме есть интерес.

Возвращаясь к увольнению. За последние полтора года ошибок, мы впитали (хочется верить в это) правило "нанимай медленно, увольняй быстро".

История была следующей. Мы работали с фрилансером, который работал так хорошо, что мы решили позвать его в штат. Были две вещи, которые меня смутили, но которым я не придала должного значения — о них расскажу чуть дальше.

Перед отпуском я дала задачи всем направлениям в моем руководстве: PR, SMM, контент, клиенты. По возращении (меня не было 10 дней) я увидела, что от задач, которые я дала направлению SMM сделано 10%.

Началось "расследование":
1. Поговорили с командой, кто плотнее всего работал с человеком. Выяснилось, что за 10 дней человек ни разу не сдал работу в срок, и тем самым срывал работу остальных членов команды. Кстати, я это узнала только по приезде, потому что остальная часть команды сработала очень слаженно.

2. Человек писал, что сделал задачу, но в итоге к ней не приступал.

3. Человек в онлайн режиме в понедельник после моего приезда в ноушн пытался сделать задачи, которые были поставлены ему 2 недели назад. И я за этим наблюдала точно также в онлайн режиме.

Чем закончилось. Мы решили расстаться с человеком быстро, и ключевая вещь в ситуации — это преднамеренный обман. Мы ко многим вещам в компании можем отнестись толерантно, но не к обману.

Один из главных принципов careerspace (и я думаю, любого хорошего стартапа в принципе) — это доверие. Если его нет, нет ничего. И поэтому мы так болезненно реагируем на ложь.

При этом, мы предложили человеку выплатить полную зарплату за весь сентябрь, чтобы он спокойно мог найти новое место. Человек согласился.

А теперь, какие важные триггеры были, но я ошиблась и не придала им значения:

1. Была ситуация во время работы с человеком на фриласе, когда у человека слетел жесткий диск и удалились якобы все файлы. Человек порфакапил дедлайн на день, но всё сделал, и я поверила в то, что реально бывают ситуации а ля "собака съела дневник". После ряда отмазок этого же типа, я поняла, что самый первый случай всё же был звоночком.

2. Мы работали с фрилансером через агентство, и, как выяснилось в процессе, человек плохо расстался со своим бывшим работодателем. Мне рассказали детали обе стороны, и мне показалась версия сотрудника более правдивой. Но сам факт плохого расставания человека с компанией тоже был звонком.

За последний год у нас было еще несколько управленческих ошибок, буду о них постепенно рассказывать. Чему мы вновь научились:

1. Пропиши и на стене повесь постулаты, на которые опирается твой бизнес. И сопоставляй действия человека с этими постулатами.

2. Расставайся с человеком быстро, если один из ключевых постулатов нарушен. Это значит, что у вас разная система ценностей. И поменять эту систему в другом человеке почти невозможно.

3. Поступай так, как бы ты хотел,чтобы поступили с тобой в случае, если ты облажался. Мы предпочитаем выплачивать всё+сверху, чтобы человек мог спокойно найти себе новое место.

#команда #увольнение

Про коммуникацию с коллегами на удалёнке

Мы недавно написали пост в инстаграме про адаптацию сотрудников на удалёнке. Типа раньше все в офис выходили и нормально, всех за ручку к месту провожали. А сейчас вообще половина людей до офиса доходит два раза за время работы в компании: принести трудовую и забрать ее.

В комментариях под постом выяснилось, что есть значительное количество людей, которое вообще не хочет видеть своих коллег. Типа мне общения и дома хватает.

Мне, как переученному волею судьбы интроверту, мысли такие отчасти понятны. Но интересна сама тенденция: есть ощущение, что удалёнка подрывает командообразование как понятие и усиливает текучку. Хошь не хошь, но работать надо в коллективе, проекты-то все общие.

Живое общение с коллегами, считывание эмоций у окружающих, обсуждение несносных боссов в курилке в конце концов — всё это укрепляет социальные связи между людьми. Прочность этих связей в том числе влияет на текучку.

Надо, конечно, замерять такие вещи на отрезке 5-7 лет. Вот как раз лет через пять и будут первые вменяемые данные, чтобы замерить текучесть персонала до и после активной фазы пандемии.

А пока вот пара моих мыслей и практик про поддержание командности на удалёнке (особенно для маленьких команд):

1. Раз в день общий стендап на 7-10 минут, где у всех включены камеры. Мы такое практикуем у себя в careerspace. Короткие (подчеркиваю) созвоны с камерой никого не напрягают, но позволяют создать ощущение присутствия в офисе для тех, кот не в нем.

2. Съезды. Крутая практика, которую мы подсмотрели у российского стартапа, прошедшего Y Combinator. Раз в два-три месяца команда собирается на 1-2 недели и фигачит вместе.

Важная составляющая — какая-то развлекательная программа на вечер. Хотя бы просто сходить в классный барчик. Вдвойне прикольно, когда выезды делаются куда-то за пределы России (хотя бы на территорию СНГ). Выходит довольно бюджетно и притом локацию меняют абсолютно все члены команды.

3. Ежемесячные презентации. Мы у себя проводим каждый месяц презентацию а ля эппл и подводим итоги месяца. Итоги — это очень важно, иначе можно словить жесткую демотивацию: типа делаем-делаем, а где результат? При этом раньше презу рассказывал мой кофаундер/муж/CEO (подчеркнуть нужное). Сейчас преза разделена не несколько блоков и каждая команда рассказывает свою часть.

А вы рады видеть своих коллег?

#команда

Про внутренний кодекс соискателя

У нас в careerspace было очень много ошибок в найме. Каждый раз мы становимся лучше, но всё равно продолжаем их с какой-то регулярностью допускать.

Чтобы свести эти ошибки к нулю, сейчас я работаю над универсальным сводом правил/кодексом компании. Приходя в компанию, человек будет с ним знакомиться и принимать эти правила (или нет, но тогда ему не к нам). И в случае, если что-то идёт не так, у нас есть своя внутренняя конституция (без обнулений:))))), к которой мы обращаемся.

Мне кажется, важно ровно такой же внутренний кодекс/конституцию иметь соискателю. Тогда вы заранее будете понимать, что вам ок и что не ок.

Основные вопросы, на которые стоит ответить перед приходом в компанию следующие:

1. Топ-3 качества, которые я не переношу в коллегах — поможет описать портрет неподходдящих вам по корп.культуре людей. Для меня это люди, приходящие в 9 и уходящие в 18:01.

2. Важен ли для меня work-life баланс или я готов им жертвовать во имя работы? — поможет вам не выгореть через 2 месяца.

3. Между классным продуктом и большими деньгами, что я выберу? — поможет вам хотя бы себе не наврать.

4. Важна ли мне статусность работы и название моей должности? — тоже поможет вам не наврать себе.

5. Чего я хочу от работы: карьерного трамплина? Больших денег? Спокойной жизни? Неспокойной жизни? — поможет сформулировать карьерные цели.

6. Чем я готов пожертвовать ради работы и готов ли жертвовать чем-то? — поможет легче переживать поражения и не завышать ожидания.

7. Топ-3 качества в начальстве, с которыми я не смогу смириться — поможет растить адекватное начальство в себе.

#найм #команда

Ничего сложнее найма не существует

Говорят всякие умные дяди и тёти, что самое главное в бизнесе — каждый день монотонно продолжать делать, что ты делаешь. И тогда приходит успех. Я согласна, так и есть.

Есть только одно "но". Фаундер — драйвер всего, что происходит в компании. Без него никогда и ничего не было бы. Никогда и ничего — точка. И его основная задача — это делать так, чтобы процессы работали без него. И он не должен позволять сотрудникам втягивать себя в эту операционку бесконечно. Иначе за деревьями леса не увидит никто.

И тут возникает самая большая сложность в бизнесе: найм людей. Ничего сложнее я пока не встречала. Нанять людей, на которых можно положиться, которые обладают экспертизой и готовы бежать с тобой в одном направлении — это ОЧЕНЬ сложно. Особенно в стартап. Особенно когда у тебя постоянно меняются обстоятельства и стратегия (и не потому что ты дебил, а потому что то чума, то "спецоперация"). Особенно когда ты не можешь перекупать всех и вся.

Если вы освоите магию найма трудоспособных и надежных людей в команду, вы построите офигенную компанию. Я вот всё ещё осваиваю, стало уже заметно лучше, чем 2 года назад, но точно есть куда расти.

Решает не продукт, а люди. С правильными людьми вы в конечном итоге сделаете правильные вещи.

#стартап #команда

Почему одни растут в руководителей, а другие — нет?

Наблюдаю за индикаторами хороших управленцев уже много лет, еще со времен работы в экзеке, почему одни растут в топов, а другие нет. Что такого есть у одних и чего нет у других. Описала для себя пять самых важных индикаторов:

1. Системность в работе. Человек способен отточить процессы, зарегламентировать их, прописать и проконтролировать выполнение.

2. Отсутствие нытья. Вот это не получается, вот это плохо, вот это не работает. Если есть проблема, то будущий хороший менеджер приходит с решением и готовностью его внедрять под свою ответственность. Ни разу не видела хорошего топа, который ноет, но ничего не предпринимает по улучшению. И в принципе ни разу не видела ноющего топа.

3. Умение самостоятельно решить проблему, не вовлекая руководителя выше. Это про ответственность. Либо человек умеет ее на себя брать, либо нет. И если не умеет, то руководить другими точно не сможет.

4. Понимание, что задача бизнеса — зарабатывать деньги. Любая профессия (за исключением бюджетных сфер) существует только потому, что у бизнеса есть потребность закрывать какую-то свою боль. Соответственно, все процессы, все люди, все правила заточены на то, чтобы бизнес зарабатывал больше. Я знаю огромное количество взрослых неглупых людей, которые думают, что бизнес — это про единорогов на радугах, какающих клубничками, а не про зарабатывание денег.

5. Трудолюбие. Не бывает так, что вы растете наверх быстро, работая умеренно. Я знаю, что слышать это больно и у какого-нибудь хипстера подгорит, но нет такого понятия как ворк лайф бэлэнс, если вы хотите быстро расти и кратно больше зарабатывать. Расскажите про ворк лайф бэлэнс директорам, вице-президентам, владельцам бизнесов. Чем выше они забираются, тем больше они пашут, потому что уровень ответственности конский.

Поэтому не устану повторять, что не всем надо в управленцы и не всем надо в топы. А если вы из тех, кому надо, тогда 5 пунктов выше должны быть про вас.

#команда #компетенции

Я просто найму правильных людей и всё 🤡

Наверняка вы видели подобные мысли «великих» предпринимателей. Чаще всего так говорят товарищи, которые на деле ничего не построили, или им один раз крупно повезло присосаться к какому-то из проектов и теперь они думают, что так будет всегда.

Спойлер: случайное везение на то и случайное, что больше не воспроизводится. Отсюда десятки и сотни историй чуваков, которые залетели на тренд, что-то заработали, но сохранить и преумножить это так и не смогли. В этом разница между лотереей и монотонной, скучной, ежедневной работой. Второе, кстати, никому не нравится, но только оно к системному успеху и приводит.

Так вот, предприниматели же трушные знают, что всё вот это вот «сделайте за меня» — это чушь собачья. И если ты хочешь построить реально нормальную, долго живущую и прибыльную компанию (я напомню, что задача бизнеса —зарабатывать реальные деньги, а не впаривать приложеньку без монетизации неопытным инвесторам), то ты обязан базово понимать все процессы, которые в ней есть.

Нельзя нанять человека в стартап, чтобы он сделал за тебя продукт. Нельзя нанять продажника, чтобы он за тебя продавал. Генерального директора нанять вместо себя тоже не получится.

Это все можно, когда процессы отстроены и понятны. Но сначала всеми ключевыми вопросами в компании ручками занимается фаундер, а потом, после того, как фаундер понял, как это работает и обычно чуть не сдох по пути от нагрузки, тогда нанимается менеджемент.

Делегирование — это не свалить задачу, которую сам не знаешь, как решать. Делегирование — это показать, как должно работать и проконтролировать, что оно работает так, как тебе нужно.

Я реально знаю фаундеров, которые на ранней стадии компании (то есть нет ни продакт маркет фита, ни выручки, нихрена) ищут себе CPO и CBDO. Дорогие мои, а чем вы тогда занимаетесь? Стратегией? Так развитие продукта и формирование процессов в продажах — это и есть стратегия, сахарные вы мои. Продажи и продукт — это то, о чем ваша голова должна болеть постоянно. Одно выручку генерит, второе — ее отрабатывает. Это два столпа вашего бизнеса.

Так что если вы видите вакансии в стартапах на ранней стадии, где пишут «ищем человека, который нам выстроит...», то я бы сильно призадумалась, а надо ли туда идти. Потому что вы придете туда, где ни у кого нет понимания, что именно вы должны делать.

Однажды я работала в таком стартапе, аж целых 3 месяца работала. Фаундер в душе не представлял, что он делает, но у него был отдельный кабинет, отгороженный от остальной команды, в Москва Сити, нежелание погружаться в операционку и очень большое мнение о себе.

Поэтому 30 млн инвестиций были пущены коту под хвост, а продукт так нормально и не запустился. А мне было 23, и я была еще очень молода и наивна. Сейчас я бы на всё это посмотрела и свалила бы не через 3 месяца, а через 3 дня.

P.S. Кстати, из операционки фаундеру очень важно вылезать на этапе бурного роста компании и доносить это до сотрудников, иначе хана фаундеру, а потом всему остальному. Но об этом в другой раз.

#команда #стартап