О единственном стейкхолдере и политических играх.
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
О "моей прелести" и развитии продукта.
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
О передозировке бюрократией и зрелости
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
О токсичности менеджеров и Гугле.
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
О долгах и платежах.
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
О WSJF и фасилитации.
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
О планировании и бессмысленности.
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
Кому нужна работа?
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
Про выживание и рабочие встречи.
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
О Канбан Методе и стандартах.
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
О юнит-экономике и математике.
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика
Лучшие посты прошедшего квартала.
Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, зимой 2021 было полезно:
🈯️ Как понять, что ваша текущая компания - это игра вдолгую
🈯️ Чем Канбан Метод является на самом деле
🈯️ Обзор книги легендарного Карла Вигерса (не о требованиях)
🈯️ О главном стейкхолдере вашей карьеры
🈯️ Как понять, что вы - токсичный руководитель
Как всегда, делитесь каналом и статьями из него с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, зимой 2021 было полезно:
🈯️ Как понять, что ваша текущая компания - это игра вдолгую
🈯️ Чем Канбан Метод является на самом деле
🈯️ Обзор книги легендарного Карла Вигерса (не о требованиях)
🈯️ О главном стейкхолдере вашей карьеры
🈯️ Как понять, что вы - токсичный руководитель
Как всегда, делитесь каналом и статьями из него с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
fedoruk.works pinned «Лучшие посты прошедшего квартала. Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты. Итак, зимой 2021 было полезно: 🈯️ Как понять, что ваша текущая компания -…»
О повторяемости опыта и ошибок.
Недавно я решил сделать то, чего не делал очень давно и о чем обычно жалею. Я прокомментировал статью о менеджменте на ДОУ.
В ходе обсуждения я понял, что автор статьи принадлежит к касте "уникальных" специалистов. В моем опыте, "уникальными" могут быть как отдельные люди, так и команды, и даже целые компании. Вы можете легко идентифицировать их по следующим ключевым словам:
- мы слишком специфичны для этого / наш бизнес уникален / к сожалению, это нам не подойдет
- это слишком теоретично / вилами по воде / я не согласен, потому что наш опыт уникален
- для нас главное, чтобы людям нравилось, а не чтобы процесс работал
Я обеими руками за исследование контекста перед внедрением изменений. Но я категорически против того, что весь опыт "уникален" и "неповторим". По кейневину, мы не сидим поголовно в хаосе или сложном домене - большая часть вызовов, стоящих перед командами и лидерами, уже была пройдена другими. Поэтому когда я встречаю кейсы типа "у нас была проблема, мы решали ее два года, и пришли к Скраму, но зато сами", у меня возникает вопрос. Неужели месяц обучения менеджеров определенным практикам показался вам непривлекательной инвестицией?
Это явление я для своего удобства именую "репликацией опыта". Я считаю критически важным для менеджера не только пытаться повторять свой удачный опыт, но и системно изучать, почему этот опыт был удачен и что конкретно привело вас к успеху. Поэтому на собеседованиях я не только углубляюсь в кейсы кандидатов, но и задаю открытые вопросы "почему это сработало". Поверьте, внятные ответы я слышу реже, чем мне бы хотелось.
Я всегда говорю, что в какой-то момент времени менеджер может перерасти то или иное обучение. Если вы 15 лет в игре, вам может показаться, что сдать тот же PMP - это бесполезная трата времени. В этом случае я рекомендую оглянуться назад и задать себе вопрос - отдаете ли вы себе отчет, почему это работает? На своих курсах я часто получаю обратную связь вида "я все это знал и до прихода сюда, но теперь понимаю, как система работает как одно".
Это именно то состояние осознания и контроля, к которому нужно стремиться менеджеру, чтобы быть успешным.
#beardthink
Недавно я решил сделать то, чего не делал очень давно и о чем обычно жалею. Я прокомментировал статью о менеджменте на ДОУ.
В ходе обсуждения я понял, что автор статьи принадлежит к касте "уникальных" специалистов. В моем опыте, "уникальными" могут быть как отдельные люди, так и команды, и даже целые компании. Вы можете легко идентифицировать их по следующим ключевым словам:
- мы слишком специфичны для этого / наш бизнес уникален / к сожалению, это нам не подойдет
- это слишком теоретично / вилами по воде / я не согласен, потому что наш опыт уникален
- для нас главное, чтобы людям нравилось, а не чтобы процесс работал
Я обеими руками за исследование контекста перед внедрением изменений. Но я категорически против того, что весь опыт "уникален" и "неповторим". По кейневину, мы не сидим поголовно в хаосе или сложном домене - большая часть вызовов, стоящих перед командами и лидерами, уже была пройдена другими. Поэтому когда я встречаю кейсы типа "у нас была проблема, мы решали ее два года, и пришли к Скраму, но зато сами", у меня возникает вопрос. Неужели месяц обучения менеджеров определенным практикам показался вам непривлекательной инвестицией?
Это явление я для своего удобства именую "репликацией опыта". Я считаю критически важным для менеджера не только пытаться повторять свой удачный опыт, но и системно изучать, почему этот опыт был удачен и что конкретно привело вас к успеху. Поэтому на собеседованиях я не только углубляюсь в кейсы кандидатов, но и задаю открытые вопросы "почему это сработало". Поверьте, внятные ответы я слышу реже, чем мне бы хотелось.
Я всегда говорю, что в какой-то момент времени менеджер может перерасти то или иное обучение. Если вы 15 лет в игре, вам может показаться, что сдать тот же PMP - это бесполезная трата времени. В этом случае я рекомендую оглянуться назад и задать себе вопрос - отдаете ли вы себе отчет, почему это работает? На своих курсах я часто получаю обратную связь вида "я все это знал и до прихода сюда, но теперь понимаю, как система работает как одно".
Это именно то состояние осознания и контроля, к которому нужно стремиться менеджеру, чтобы быть успешным.
#beardthink
О простоте и профессионализме.
Если вы ищете полезностей в четверг вечером, приглашаю вас на свой вебинар "Как (не) стать профессионалом". Буду делиться своими наблюдениями за менеджерами разных стран. Поговорим о том, как проще всего подчистить себе перья и стать профессионалом, несмотря на опыт или регалии.
Регистрация по ссылке https://10habits.fedoruk.works/. Все бесплатно.
Увидимся!
#beardthink #карьера
Если вы ищете полезностей в четверг вечером, приглашаю вас на свой вебинар "Как (не) стать профессионалом". Буду делиться своими наблюдениями за менеджерами разных стран. Поговорим о том, как проще всего подчистить себе перья и стать профессионалом, несмотря на опыт или регалии.
Регистрация по ссылке https://10habits.fedoruk.works/. Все бесплатно.
Увидимся!
#beardthink #карьера
Реклама конференции.
Для Харькова и окрестностей. Промокод Pow_BeardPM_Wow_15 - 15% скидки на 10 билетов.
Прямая речь от организаторов:
Новая конференция PowWow – для PM, организованная PM. Первая (и пока единственная) оффлайн воркшоп-конференция в 2021 году!
Мы делаем полезный ивент, который хотели бы посетить сами. Фокус на практике, на помощи в решении важных проблем, на конкретных инструментах – вот что мы понимаем под пользой. Если вам удастся применить на практике то, что вы узнаете на PowWow – считайте, мы справились.
3 доклада, 4 потока воркшопов, только 150 билетов. PM PowWow пройдет в субботу, 5 июня, в Rotonda Hall (Харьков). Программа и билеты на сайте www.powwow.com.ua
Для Харькова и окрестностей. Промокод Pow_BeardPM_Wow_15 - 15% скидки на 10 билетов.
Прямая речь от организаторов:
Новая конференция PowWow – для PM, организованная PM. Первая (и пока единственная) оффлайн воркшоп-конференция в 2021 году!
Мы делаем полезный ивент, который хотели бы посетить сами. Фокус на практике, на помощи в решении важных проблем, на конкретных инструментах – вот что мы понимаем под пользой. Если вам удастся применить на практике то, что вы узнаете на PowWow – считайте, мы справились.
3 доклада, 4 потока воркшопов, только 150 билетов. PM PowWow пройдет в субботу, 5 июня, в Rotonda Hall (Харьков). Программа и билеты на сайте www.powwow.com.ua
О рисках и забытых практиках.
Мои недавние приключения с организацией вебинара напомнили об одном важном элементе работы с рисками, которым часто пренебрегают. Имя ему - workaround, или fallback plan. Проще говоря, план действий на случай, если риск состоялся, несмотря на все ваши усилия по его недопущению.
Итак, неделю назад я собирал вебинар. В качестве стратегии работы с рисками, у меня было смягчение риска неработающего соединения путем установки запасной линии раздачи. И через 5 минут после старта встречи, Zoom приказал долго жить - а как вы можете обратить внимание, вторая линия Интернета тут совсем не помогла. У меня не было готового ответа на вопрос что делать, если материализуется риск, о котором я не знаю. Ответом на этот вопрос и является предустановленный обходной путь.
Минутка теории. Запасной план внедряется на случай, если выбранная стратегия работы с риском оказалась неэффективной. Обходной путь - это план действий на случай, когда происходит непредусмотренное заранее событие. На мой субъективный вкус, грань разницы очень тонкая, поэтому я использую что-то одно, разговорно называя это просто "план Б".
Итак, как прошел мой вебинар со второй попытки?
- риск отсутствия интернета был погашен стратегией Avoid. Я пошел в коворкинг с быстрым интернетом. Да, это по-прежнему самая дорогая во внедрении стратегия =).
- план Б на случай отказа Zoom - загодя поднятый звонок в Google Meet.
- риск отключения девайсов - стратегия Avoid и все занятые розетки в переговорной комнате. А также 2 девайса для того, чтобы либо провести вебинар на ААА-уровне, либо просто хорошую встречу на одном из них.
Итог - масса новых знакомств и отличная обратная связь, вот как на фото.
А если вам интересно более глубокое изучение управления не только рисками, но и остальными элементами проекта, жду вас на курсе https://www.fedoruk.works/pm-101. Есть скидки и вам, и вашим знакомым и коллегам.
#beardthink #карьера #практика
Мои недавние приключения с организацией вебинара напомнили об одном важном элементе работы с рисками, которым часто пренебрегают. Имя ему - workaround, или fallback plan. Проще говоря, план действий на случай, если риск состоялся, несмотря на все ваши усилия по его недопущению.
Итак, неделю назад я собирал вебинар. В качестве стратегии работы с рисками, у меня было смягчение риска неработающего соединения путем установки запасной линии раздачи. И через 5 минут после старта встречи, Zoom приказал долго жить - а как вы можете обратить внимание, вторая линия Интернета тут совсем не помогла. У меня не было готового ответа на вопрос что делать, если материализуется риск, о котором я не знаю. Ответом на этот вопрос и является предустановленный обходной путь.
Минутка теории. Запасной план внедряется на случай, если выбранная стратегия работы с риском оказалась неэффективной. Обходной путь - это план действий на случай, когда происходит непредусмотренное заранее событие. На мой субъективный вкус, грань разницы очень тонкая, поэтому я использую что-то одно, разговорно называя это просто "план Б".
Итак, как прошел мой вебинар со второй попытки?
- риск отсутствия интернета был погашен стратегией Avoid. Я пошел в коворкинг с быстрым интернетом. Да, это по-прежнему самая дорогая во внедрении стратегия =).
- план Б на случай отказа Zoom - загодя поднятый звонок в Google Meet.
- риск отключения девайсов - стратегия Avoid и все занятые розетки в переговорной комнате. А также 2 девайса для того, чтобы либо провести вебинар на ААА-уровне, либо просто хорошую встречу на одном из них.
Итог - масса новых знакомств и отличная обратная связь, вот как на фото.
А если вам интересно более глубокое изучение управления не только рисками, но и остальными элементами проекта, жду вас на курсе https://www.fedoruk.works/pm-101. Есть скидки и вам, и вашим знакомым и коллегам.
#beardthink #карьера #практика
