Обзор книги
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
С Новым годом, дарю книгу.
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Результаты розыгрыша.mkv
1.2 MB
Результаты розыгрыша от 5 января 2021 года
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Обзор книги
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
О единственном стейкхолдере и политических играх.
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
О "моей прелести" и развитии продукта.
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
О передозировке бюрократией и зрелости
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
О токсичности менеджеров и Гугле.
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
О долгах и платежах.
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
О WSJF и фасилитации.
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
О планировании и бессмысленности.
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
Кому нужна работа?
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
Про выживание и рабочие встречи.
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
О Канбан Методе и стандартах.
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
О юнит-экономике и математике.
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика
Лучшие посты прошедшего квартала.
Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, зимой 2021 было полезно:
🈯️ Как понять, что ваша текущая компания - это игра вдолгую
🈯️ Чем Канбан Метод является на самом деле
🈯️ Обзор книги легендарного Карла Вигерса (не о требованиях)
🈯️ О главном стейкхолдере вашей карьеры
🈯️ Как понять, что вы - токсичный руководитель
Как всегда, делитесь каналом и статьями из него с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, зимой 2021 было полезно:
🈯️ Как понять, что ваша текущая компания - это игра вдолгую
🈯️ Чем Канбан Метод является на самом деле
🈯️ Обзор книги легендарного Карла Вигерса (не о требованиях)
🈯️ О главном стейкхолдере вашей карьеры
🈯️ Как понять, что вы - токсичный руководитель
Как всегда, делитесь каналом и статьями из него с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
fedoruk.works pinned «Лучшие посты прошедшего квартала. Для удобства присоединяющихся к каналу, я суммирую опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты. Итак, зимой 2021 было полезно: 🈯️ Как понять, что ваша текущая компания -…»