Обзор книги
Эрин Мейер «Карта культурных различий: как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» (2015)
Эта книга - один из самых популярных бестселлеров для руководителей в мире. Речь идёт о коммуникациях в кросс-культурной среде, а именно - каким образом учитывать культурные особенности разных национальностей во время общения с ними.
Автор предлагает очень практическую модель, состоящую из восьми шкал. К примеру, шкала Доверия - это отрезок между двумя крайностями, Задачи и Отношения. Согласно исследованию автора, Нидерланды тяготеют к крайности Задач. Это говорит о том, что доверие достигается через выполнение рабочих задач и обязанностей, а потому - недолговечно и зависит от того, насколько вы успешны. Китай, к примеру, находится в другой крайности, Отношений. Доверие с китайскими коллегами вы будете строить долго, через совместные ужины и отвлеченные беседы. Сначала вас узнают как личность, после этого вам смогут довериться.
К сожалению, Украина в книге не упоминается, но есть Польша и Россия, соответственно, можно самостоятельно поразмыслить, где мы находимся на той или иной шкале.
Несмотря на название и модельный подход, книга целиком основана на жизненных историях и примерах, а потому читается очень легко. Единственный минус книги - не следует воспринимать эти данные с математической скрупулезностью. Моя рекомендация - пользоваться терминологией модели, но отслеживать закономерности самостоятельно. Мне уже удалось потестировать ряд идей на практике (у меня в компании работают представители более 10 национальностей), и далеко не все идеи были подтверждены частными примерами.
Рекомендую прочесть, если вы сталкиваетесь с нелогичным, на ваш взгляд, поведением иностранных коллег.
Моя оценка 9 из 10.
#beardread
Эрин Мейер «Карта культурных различий: как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» (2015)
Эта книга - один из самых популярных бестселлеров для руководителей в мире. Речь идёт о коммуникациях в кросс-культурной среде, а именно - каким образом учитывать культурные особенности разных национальностей во время общения с ними.
Автор предлагает очень практическую модель, состоящую из восьми шкал. К примеру, шкала Доверия - это отрезок между двумя крайностями, Задачи и Отношения. Согласно исследованию автора, Нидерланды тяготеют к крайности Задач. Это говорит о том, что доверие достигается через выполнение рабочих задач и обязанностей, а потому - недолговечно и зависит от того, насколько вы успешны. Китай, к примеру, находится в другой крайности, Отношений. Доверие с китайскими коллегами вы будете строить долго, через совместные ужины и отвлеченные беседы. Сначала вас узнают как личность, после этого вам смогут довериться.
К сожалению, Украина в книге не упоминается, но есть Польша и Россия, соответственно, можно самостоятельно поразмыслить, где мы находимся на той или иной шкале.
Несмотря на название и модельный подход, книга целиком основана на жизненных историях и примерах, а потому читается очень легко. Единственный минус книги - не следует воспринимать эти данные с математической скрупулезностью. Моя рекомендация - пользоваться терминологией модели, но отслеживать закономерности самостоятельно. Мне уже удалось потестировать ряд идей на практике (у меня в компании работают представители более 10 национальностей), и далеко не все идеи были подтверждены частными примерами.
Рекомендую прочесть, если вы сталкиваетесь с нелогичным, на ваш взгляд, поведением иностранных коллег.
Моя оценка 9 из 10.
#beardread
👍1
О премиях и зазнайстве.
Конец года - время пересмотра зарплат и должностей во многих компаниях. И пока вы пытаетесь убедить своё начальство в том, что вы крутой спец, очень выросли за год и руководили очень сложными проектами, я предлагаю посмотреть на возможные зоны роста. ПМИ объявил лучшие проекты 2020 года:
Первое место ушло Trans Anatolian Natural Gas Pipeline (TANAP) - в скоупе прокладка 1800+ км трубопровода для диверсификации источников энергии для Турции. Проект стоимостью 5.2 млрд долларов был исполнен в рамках бюджета.
Финалистом стал Fort McMurray West 500 kV Transmission Project. Проект по улучшению инфраструктуры провинции Альберта новой высоковольтной системой за 1.6 млрд канадских долларов был выполнен за две зимы вместо трех, не считая выгод, связанных с охраной окружающей среды.
Еще одним финалистом стал Montreal Tower Revitalization Project. Починили одну из достопримечательностей Монреаля за 113 млн канадских долларов вовремя и в пределах бюджета.
А как у вас с успехами в этом году?
#beardthink
Конец года - время пересмотра зарплат и должностей во многих компаниях. И пока вы пытаетесь убедить своё начальство в том, что вы крутой спец, очень выросли за год и руководили очень сложными проектами, я предлагаю посмотреть на возможные зоны роста. ПМИ объявил лучшие проекты 2020 года:
Первое место ушло Trans Anatolian Natural Gas Pipeline (TANAP) - в скоупе прокладка 1800+ км трубопровода для диверсификации источников энергии для Турции. Проект стоимостью 5.2 млрд долларов был исполнен в рамках бюджета.
Финалистом стал Fort McMurray West 500 kV Transmission Project. Проект по улучшению инфраструктуры провинции Альберта новой высоковольтной системой за 1.6 млрд канадских долларов был выполнен за две зимы вместо трех, не считая выгод, связанных с охраной окружающей среды.
Еще одним финалистом стал Montreal Tower Revitalization Project. Починили одну из достопримечательностей Монреаля за 113 млн канадских долларов вовремя и в пределах бюджета.
А как у вас с успехами в этом году?
#beardthink
Обзор книги
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
С Новым годом, дарю книгу.
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Результаты розыгрыша.mkv
1.2 MB
Результаты розыгрыша от 5 января 2021 года
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Обзор книги
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
О единственном стейкхолдере и политических играх.
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
О "моей прелести" и развитии продукта.
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
О передозировке бюрократией и зрелости
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
О токсичности менеджеров и Гугле.
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
Продолжаем говорить о взгляде на менеджмент в корпорации Google.
На этот раз, предлагаю посмотреть на восемь сигналов того, что вы являетесь токсичным руководителем:
🧨 Вы чувствуете разочарование от того, что вам нужно коучить сотрудников по каким-либо навыкам.
🧨 Вы чувствуете потребность проверять любую работу, выполненную сотрудником.
🧨 У вас нет желания узнавать что-либо о сотруднике, за исключением того, делает ли он свою работу хорошо.
🧨 Вы чувствуете, что вы постоянно отстаете и разрываетесь между несколькими направлениями.
🧨 Вероятнее, вы останетесь в офисе, чем пойдете общаться с коллегами.
🧨 Вам кажется, что карьерный рост сотрудников - это их проблема, а не ваша.
🧨 Вы не можете спланировать рост команды или отдела, потому что уже не достигаете текущих целей с текущей командой.
🧨 Вам неприятно, что кто-то из вашей команды имеет навыки, которых у вас нет, из-за чего вы чувствуете себя зависимым от этого сотрудника.
У кого сколько получилось?
#beardthink #карьера
О долгах и платежах.
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
Проектным менеджерам в ИТ хорошо известна концепция технического долга - ситуации, когда решения с краткосрочной выгодой подрывают качество конечного продукта, в первую очередь, по нефункциональным требованиям.
Оказалось, что аналогичных подход можно применить и к управленческой деятельности. Представьте:
🙀 вам некогда внедрить риск-менеджмент и вы уже недополучили крупную сумму на проектах, где занимались тушением пожаров
🙀 вы не хотите инвестировать в анализ требований в начале проекта, и он выходит далеко за рамки бюджета ближе к концу
🙀 ваш менеджмент торопит вас закрывать проекты - и непроанализированные проблемы повторяются снова и снова.
И точно так же, как очень многие менеджеры чудесным образом приобретают глухоту, когда в беклоге нужно приоритезировать задачи технического долга, работа по ликвидации долга управленческого длинна и неудобна для всех участников. Вам нужно признать ошибки, отставить в сторону эмоции, работать с фактами и метриками.
Я отследил появление этой концепции к книге Бена Горовица "Легко не будет" и добавляю ее себе в беклог.
А познакомил меня с идеей пост из канала Андрея Осипенко. Андрей пишет не только о менеджменте, но и об интересных цифровых продуктах и маркетинге. Будет полезным подписаться для тех, кто смотрит "по сторонам" и работает на стыке этих дисциплин.
#beardthink #beardread
О WSJF и фасилитации.
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
По моему субъективному мнению, техника приоритезации Weighted Shortest Job First (далее - WSJF) является одним из самых информативных способов анализа работ в продуктах на уровне средне- и долгосрочного планирования. Несмотря на довольно прозрачный математический и логический аппарат, множество вопросов вызывает непосредственно процесс получения результатов из модели.
Для более глубокого погружения в механику метода, предлагаю статью с ресурса Ivar Jacobson. В подробностях рассматриваются подходы к оценке, фасилитации встречи и работе с возражениями. Единственный недостаток статьи - основной вокабуляр взят из SAFe, поэтому если вы не знакомы с фреймворком, могут возникнуть вопросы. Если вы сможете пропустить мимо ушей "поезда", "PI" и остальные атрибуты, то до сути вы доберетесь без проблем.
Пробовали такое на своих проектах?
#beardthink #практика
О планировании и бессмысленности.
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
На определенном этапе карьеры менеджера, где-то между гневом и депрессией, мы стараемся искать готовые ответы на сложные вопросы. Как мотивировать свою команду, как защититься от токсичных стейкхолдеров, как получить +500 на следующем месте работы - человеческой природе свойственна разработка алгоритмов и схем, готовых рабочих подходов. Вот почему курсы "7 шагов к Senior Project Manager" продаются гораздо лучше, чем "Фундаментальный курс Data Science".
У текущей группы моего курса PM 101 всплыл один из вечных вопросов проектного управления - сколько времени уместно потратить на планирование/оценку проекта? Теория расплывчато говорит о "минимально необходимом пороге оценивания". Это означает, что каждая команда в каждом отдельном проекте решает для себя, до какой степени нужно декомпозировать пакеты работ и активности, чтобы иметь возможность грамотно осуществлять контроль. Это может быть час работы, день, неделя, итерация и т.п.
Disciplined Agile предлагает следующую схему. В ее основе лежит закон убывающей предельной полезности. Факторы, которые "усложняют" планирование - риски, сложность домена или решения, потребность в предсказуемости у стейкхолдеров. С другой стороны, высококвалифицированная команда и открытые к изменениям стейкхолдеры рядом с командой позволят вам тратить сравнительно меньше усилий для планирования ваших проектов.
... блин, все красиво написано, но сколько все-таки нужно тратить времени на планирование? Есть идеи?
#beardthink #практика
Кому нужна работа?
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
За последние дни получил несколько сообщений от коллег в поисках других коллег. Поэтому ценность этого канала для подписчиков сейчас еще больше возрастет =).
Итак, лот номер 1:
Леша Балыков в поисках проектного руководителя в продуктовую компанию. Редкий случай развивать продукт и влиять на результат.
Леша не только про продукт, но и опытный Деливери Менеджер, а значит, у вас будет возможность расти и развиваться как профессионал по правильным лекалам.
Описание вакансии тут.
Лот номер 2:
Рома Резников в поисках (тучи) проектных руководителей и бизнес аналитиков.
Работа уровня middle+ для людей, которые много видели и много делали. В программе тактическая работа с командами, стратегическая работа с клиентами, аджайл, скейл, все дела. Все это под эгидой Романа, президента PMI Ukraine, PMI Young Professional 2020, короче, регалий не меньше чем у Брежнева в лучшие годы.
Пишем коллегам напрямую по ссылкам, и вам обязательно воздастся.
Хорошей недели!
Про выживание и рабочие встречи.
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
Какое-то время назад я уже подымал тему о том, как контролировать расходы энергии на бесконечных рабочих встречах.
Сегодня Юра Козий, организационный коуч и консультант, неожиданно и полезно досыпал к этой теме в своем двухминутном видео. Рекомендую к просмотру.
И крепитесь, товарищи. Среда - это же маленькая пятница.
#beardthink #практика
О Канбан Методе и стандартах.
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
Новость пушка-ракета! Теперь у нас есть Канбан Гайд!
Надеюсь, что мне больше не придется разбирать чужие ошибки и осознанного применения Метода станет больше.
И всех с весной!
#beardthink #beardlearn #практика
О юнит-экономике и математике.
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика
Всем небезразличным к успехам своих продуктов не только с точки зрения операционной составляющей, рекомендую взглянуть на карту юнит-экономики, опубликованную BinaryDistrict.
Здесь вы найдете не только список метрик и формулы, но также и взаимосвязи между ними, которые позволят отслеживать динамику и корреляцию изменений в показателях продукта.
Помните, что экселька - по-прежнему одно из сильнейших видов оружия.
#beardthink #практика