О закрытии проекта и закрытии конференции.
Некоторое время назад я сообщал, что выступлю на конференции BACon All Stars 2020 и просил обратной связи от вас на предмет интересных тем.
С большим отрывом победили процессные кейсы, однако разброс предлагаемых тем оказался чрезвычайно широк. Поэтому процессному кейсу быть, но всем угодить одной темой не выйдет, буду по чуть-чуть покрывать =).
Итак, на закрывающем поток ПМ докладе я расскажу о фреймворке для закрытия проектов с фокусом на обучение всей организации. Будет прикладной практический материал, с которым можно экспериментировать на своих проектах.
Со мной на потоке будут такие зубры, как Кирилл Климов и Артем Быковец, в параллели можно поднахвататься полезностей по работе с требованиями на потоке БА. Промокод bacon-fedoruk дает 10% скидки от текущей стоимости билета. С деталями программы можно ознакомиться тут.
До встречи 12 декабря!
#beardlearn #практика
Некоторое время назад я сообщал, что выступлю на конференции BACon All Stars 2020 и просил обратной связи от вас на предмет интересных тем.
С большим отрывом победили процессные кейсы, однако разброс предлагаемых тем оказался чрезвычайно широк. Поэтому процессному кейсу быть, но всем угодить одной темой не выйдет, буду по чуть-чуть покрывать =).
Итак, на закрывающем поток ПМ докладе я расскажу о фреймворке для закрытия проектов с фокусом на обучение всей организации. Будет прикладной практический материал, с которым можно экспериментировать на своих проектах.
Со мной на потоке будут такие зубры, как Кирилл Климов и Артем Быковец, в параллели можно поднахвататься полезностей по работе с требованиями на потоке БА. Промокод bacon-fedoruk дает 10% скидки от текущей стоимости билета. С деталями программы можно ознакомиться тут.
До встречи 12 декабря!
#beardlearn #практика
IT Network
IT Network BACon All Stars ’20
О несогласии и иерархии.
Как часто вы не соглашаетесь со своим руководством?
В ИТ мне попадались две крайности. С одной стороны, навык political awareness не позволяет озвучивать свое мнение направо и налево. С другой стороны, мышление уровня "у нас рынок кандидата, найду новую работу" иногда порождает замечательную токсичность и принципиальное несогласие с любой точкой зрения.
На что я советую обратить внимание при выражении несогласия:
🈯️ Равняйтесь на высшую цель.
Вы не спорите из-за желания поспорить, или удовлетворить свое эго. Чтобы звучать взвешено и конструктивно, покажите приверженность чему-то большему, чем конкретная тема разговора.
Не надо: "Мы не должны брать этот проект"
Надо: "Согласно нашей стратегической цели, такие аккаунты не попадают в наше портфолио. Уверен, что этот проект не пройдет наши оценочные процедуры"
🈯️ Выражайте несогласие прямо.
Предмет несогласия должен быть тщательно очерчен и понятен. Вы не Баба-Яга, чтобы просто быть против.
Не надо: "Я против"
Надо: "Я против внедрения этой практики в наши процессы"
🈯️ Говорите условно.
Какими бы фактами не подкреплялось ваше утверждение, помните, что в тяжелых переговорах имеют место условности. Таким образом, вы подчеркиваете, что открыты к чужому мнению и можете интегрировать точки зрения.
Не надо: "Мы не должны брать этот проект"
Надо: "Я считаю, что мы не сможем вложиться в такие сроки".
🈯️ Не используйте прилагательные.
Недавно узнал об этой практике. Действительно, анализируя то, как мы говорим, лучше попросту устранить любые judgement words, который могут быть восприняты некорректно.
Не надо: "Ожидать от нас такого качества в такие сроки - это наивно".
Надо: "Из опыта предыдущих проектов, я вижу, что мы не достигнем этого уровня качества".
Помните, что работа менеджера - принимать решения, а не всем нравиться. Если во время принятия решения два человека согласны друг с другом - один из них лишний.
#beardthink #практика
Как часто вы не соглашаетесь со своим руководством?
В ИТ мне попадались две крайности. С одной стороны, навык political awareness не позволяет озвучивать свое мнение направо и налево. С другой стороны, мышление уровня "у нас рынок кандидата, найду новую работу" иногда порождает замечательную токсичность и принципиальное несогласие с любой точкой зрения.
На что я советую обратить внимание при выражении несогласия:
🈯️ Равняйтесь на высшую цель.
Вы не спорите из-за желания поспорить, или удовлетворить свое эго. Чтобы звучать взвешено и конструктивно, покажите приверженность чему-то большему, чем конкретная тема разговора.
Не надо: "Мы не должны брать этот проект"
Надо: "Согласно нашей стратегической цели, такие аккаунты не попадают в наше портфолио. Уверен, что этот проект не пройдет наши оценочные процедуры"
🈯️ Выражайте несогласие прямо.
Предмет несогласия должен быть тщательно очерчен и понятен. Вы не Баба-Яга, чтобы просто быть против.
Не надо: "Я против"
Надо: "Я против внедрения этой практики в наши процессы"
🈯️ Говорите условно.
Какими бы фактами не подкреплялось ваше утверждение, помните, что в тяжелых переговорах имеют место условности. Таким образом, вы подчеркиваете, что открыты к чужому мнению и можете интегрировать точки зрения.
Не надо: "Мы не должны брать этот проект"
Надо: "Я считаю, что мы не сможем вложиться в такие сроки".
🈯️ Не используйте прилагательные.
Недавно узнал об этой практике. Действительно, анализируя то, как мы говорим, лучше попросту устранить любые judgement words, который могут быть восприняты некорректно.
Не надо: "Ожидать от нас такого качества в такие сроки - это наивно".
Надо: "Из опыта предыдущих проектов, я вижу, что мы не достигнем этого уровня качества".
Помните, что работа менеджера - принимать решения, а не всем нравиться. Если во время принятия решения два человека согласны друг с другом - один из них лишний.
#beardthink #практика
О спонсорах и веселых собаках.
Всем известно, что определение круга заинтересованных лиц - одно из важнейших заданий проектного руководителя. От этого зависит успех всего мероприятия - вы должны учесть мнения как можно большего круга стейкхолдеров, при этом не переборщить, чтобы не включать в содержание проекта желания людей из соседней с клиентом компании.
Идеальной ситуацией можно назвать случай, когда вы еще с этапа предпродажи безошибочно выделяете будущего спонсора проекта и целенаправленно работаете с ним над оформлением проекта. В реальности, я уверен, что у каждого найдётся тысяча историй о том, сколько усилий потрачено на продажу инициативы человеку, от которого в итоге очень сложно добиться финального решения в силу недостатка полномочий или возможностей.
Такую ситуацию называют эффектом приветливого пса (friendly dog effect). Принцип гласит, что продавать проект нужно не только самому дружественному и коммуникабельному стейкхолдеру, но, в первую очередь, тому, который обладает полномочиями этот проект в принципе запустить. Конкретнее:
🈯️ Выходя на контактное лицо, задавайте себе вопрос, решает ли оно ваш вопрос или является делегатом;
🈯️ Ищите главного ЛПР (лицо, принимающее решения);
🈯️ Прилагайте максимум усилий по продаже непосредственно ЛПР;
🈯️ Если вы работаете с делегатом, оцените его положение на шкале Влияния в матрице “влияние-интерес“. Если оно недостаточное, чтобы стать вашим эффективным амбассадором - не тратьте усилий на ранних этапах (продажи).
Правильная идентификация будущего спонсора - 80% успеха. Помните, что работать нужно не тяжело и упорно, а головой.
#beardthink #практика
Всем известно, что определение круга заинтересованных лиц - одно из важнейших заданий проектного руководителя. От этого зависит успех всего мероприятия - вы должны учесть мнения как можно большего круга стейкхолдеров, при этом не переборщить, чтобы не включать в содержание проекта желания людей из соседней с клиентом компании.
Идеальной ситуацией можно назвать случай, когда вы еще с этапа предпродажи безошибочно выделяете будущего спонсора проекта и целенаправленно работаете с ним над оформлением проекта. В реальности, я уверен, что у каждого найдётся тысяча историй о том, сколько усилий потрачено на продажу инициативы человеку, от которого в итоге очень сложно добиться финального решения в силу недостатка полномочий или возможностей.
Такую ситуацию называют эффектом приветливого пса (friendly dog effect). Принцип гласит, что продавать проект нужно не только самому дружественному и коммуникабельному стейкхолдеру, но, в первую очередь, тому, который обладает полномочиями этот проект в принципе запустить. Конкретнее:
🈯️ Выходя на контактное лицо, задавайте себе вопрос, решает ли оно ваш вопрос или является делегатом;
🈯️ Ищите главного ЛПР (лицо, принимающее решения);
🈯️ Прилагайте максимум усилий по продаже непосредственно ЛПР;
🈯️ Если вы работаете с делегатом, оцените его положение на шкале Влияния в матрице “влияние-интерес“. Если оно недостаточное, чтобы стать вашим эффективным амбассадором - не тратьте усилий на ранних этапах (продажи).
Правильная идентификация будущего спонсора - 80% успеха. Помните, что работать нужно не тяжело и упорно, а головой.
#beardthink #практика
О приверженности компании и скорости развития.
В понедельник участвовал в интересной дискуссии о том, каким способом лучше строить карьеру менеджера - меняя компании или оставаясь в одной долгое время.
Самим видео я поделюсь чуть позже, сейчас хотелось бы озвучить интересную идею от моего визави, который работает в текущей компании более 12 лет без перерывов. Идея будет в моей творческой обработке. Итак, в ответ на один из вопросов модератора встречи, он отметил, что важна не сколько скорость профессионального роста сотрудника, сколько соотношение скорости развития компании и сотрудника. В деталях:
🈯️ Если компания развивается со скоростью сотрудника или быстрее, то в ней можно работать долгие годы;
🈯️ Если компания развивается медленнее сотрудника, ему придётся уйти из неё рано или поздно.
Важно отметить, что под развитием я понимаю и экстенсивный рост (размер штата, количество офисов), и интенсивный (разработка новых продуктов, направлений деятельности).
Близится пора публичных обещаний в соцсетях, возможно, такая идея поможет вам поставить правильные цели на 2021.
#beardthink #карьера
В понедельник участвовал в интересной дискуссии о том, каким способом лучше строить карьеру менеджера - меняя компании или оставаясь в одной долгое время.
Самим видео я поделюсь чуть позже, сейчас хотелось бы озвучить интересную идею от моего визави, который работает в текущей компании более 12 лет без перерывов. Идея будет в моей творческой обработке. Итак, в ответ на один из вопросов модератора встречи, он отметил, что важна не сколько скорость профессионального роста сотрудника, сколько соотношение скорости развития компании и сотрудника. В деталях:
🈯️ Если компания развивается со скоростью сотрудника или быстрее, то в ней можно работать долгие годы;
🈯️ Если компания развивается медленнее сотрудника, ему придётся уйти из неё рано или поздно.
Важно отметить, что под развитием я понимаю и экстенсивный рост (размер штата, количество офисов), и интенсивный (разработка новых продуктов, направлений деятельности).
Близится пора публичных обещаний в соцсетях, возможно, такая идея поможет вам поставить правильные цели на 2021.
#beardthink #карьера
Лучшие посты прошедшего квартала.
Для удобства присоединяющихся к каналу, я решил суммировать опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, осенью 2020 было полезно:
🈯️ Обзор основных моделей жизненного цикла проектов и как их различать между собой
🈯️ Что такое бритва Хэнлона и как она облегчает жизнь руководителю
🈯️ Сила визуализации в работе со стрессом
🈯️ Подборка материалов об Уставе проекта
🈯️ Проверьте себя по модели лидерства от директора из Гугла
Если канал вам полезен, не забывайте делиться им с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
Для удобства присоединяющихся к каналу, я решил суммировать опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты.
Итак, осенью 2020 было полезно:
🈯️ Обзор основных моделей жизненного цикла проектов и как их различать между собой
🈯️ Что такое бритва Хэнлона и как она облегчает жизнь руководителю
🈯️ Сила визуализации в работе со стрессом
🈯️ Подборка материалов об Уставе проекта
🈯️ Проверьте себя по модели лидерства от директора из Гугла
Если канал вам полезен, не забывайте делиться им с друзьями и коллегами.
Отличных выходных!
#beardthink
fedoruk.works pinned «Лучшие посты прошедшего квартала. Для удобства присоединяющихся к каналу, я решил суммировать опыт предыдущих трёх месяцев, оставляя ссылки на самые популярные (просмотры, реакции) посты. Итак, осенью 2020 было полезно: 🈯️ Обзор основных моделей жизненного…»
О скуке и правильных коммуникациях.
Представьте себе, что вам очень скучно. Менеджер дал вам задачу, но вам настолько лень в ней разбираться, что вы решили попросить помощи. Ваша организация довольно большая, поэтому вы решаете отправить вопрос эмейлом. Кому? Да всем.
И вот отправлено письмо с вопросом на 100+ человек в копии. И какой-нибудь действительно занятый полезным делом человек попадает в копию этого письма. Казалось бы, в чем проблема? А в том, что вежливые 100+ человек начинают отвечать на всех получателей с одной фразой - "Please exclude me from this thread"... "Me too"... "And me too"... И так каждые 30 секунд...
Я верю, что выводы из этой истории вы сможете сделать сами.
#практика
Представьте себе, что вам очень скучно. Менеджер дал вам задачу, но вам настолько лень в ней разбираться, что вы решили попросить помощи. Ваша организация довольно большая, поэтому вы решаете отправить вопрос эмейлом. Кому? Да всем.
И вот отправлено письмо с вопросом на 100+ человек в копии. И какой-нибудь действительно занятый полезным делом человек попадает в копию этого письма. Казалось бы, в чем проблема? А в том, что вежливые 100+ человек начинают отвечать на всех получателей с одной фразой - "Please exclude me from this thread"... "Me too"... "And me too"... И так каждые 30 секунд...
Я верю, что выводы из этой истории вы сможете сделать сами.
#практика
О Канбан Методе и дилетантизме.
Если ПМБоК у многих менеджеров вызывает презрительную усмешку по принципу "не читал, но осуждаю", а в истинной сложности Скрама уже давно убедились даже те, кто верил в "Скрам по Гайду", Канбан Метод для большинства остается тем самым очень легковесным подходом, где нет никаких предписаний, нужно только доску сделать.
Недавно попалось видео от руководителя с большой аудиторией в Телеграмме. В трехминутном видео разбора Метода поместилось следующее:
🆘 Канбан - популярная аджайл-методология;
🆘 Канбан - довольно простой подход;
🆘 В Канбане есть 3 принципа - визуализация, WIP-лимиты, постоянное улучшение потока.
🆘 Первый из них - это визуализация, т.е. Канбан-доска;
🆘 Как только предыдущая задача сделана, вы немедленно берете следующую из беклога;
🆘 В Канбане есть команда, без четко определенных ролей;
🆘 Канбан фокусируется на постоянной поставке, а Скрам работает по спринтам;
🆘 Канбан обеспечивает постоянный поток задач, а в Скраме команда получает задачи пачками по спринтам;
🆘 в Канбане можно вносить изменения в любой момент времени, а в Скраме нельзя вносить изменения во время спринтов.
По понятным причинам, не могу порекомендовать это видео к просмотру. Если вам действительно интересен Метод, а инвестировать в обучение пока жалко, предлагаю вам материалы от профессионалов в вопросе:
Канбан - это не то, что вы привыкли о нем думать - доклад, который развенчает все пункты выше.
Скрытая механика работы Канбан Метода - еще один доклад от Алексея Пименова о том, почему это работает.
Синяя книга по Канбан Методу - основы Метода (есть на русском, но там даже на обложке накосячили).
Гайд - выжимка механик Метода.
А если вы решили почитать перед завтраком советских газет, пусть статьи будут от специалистов хотя бы уровня КМР.
P.S. Теперь с комментариями =).
#beardthink #beardlearn
Если ПМБоК у многих менеджеров вызывает презрительную усмешку по принципу "не читал, но осуждаю", а в истинной сложности Скрама уже давно убедились даже те, кто верил в "Скрам по Гайду", Канбан Метод для большинства остается тем самым очень легковесным подходом, где нет никаких предписаний, нужно только доску сделать.
Недавно попалось видео от руководителя с большой аудиторией в Телеграмме. В трехминутном видео разбора Метода поместилось следующее:
🆘 Канбан - популярная аджайл-методология;
🆘 Канбан - довольно простой подход;
🆘 В Канбане есть 3 принципа - визуализация, WIP-лимиты, постоянное улучшение потока.
🆘 Первый из них - это визуализация, т.е. Канбан-доска;
🆘 Как только предыдущая задача сделана, вы немедленно берете следующую из беклога;
🆘 В Канбане есть команда, без четко определенных ролей;
🆘 Канбан фокусируется на постоянной поставке, а Скрам работает по спринтам;
🆘 Канбан обеспечивает постоянный поток задач, а в Скраме команда получает задачи пачками по спринтам;
🆘 в Канбане можно вносить изменения в любой момент времени, а в Скраме нельзя вносить изменения во время спринтов.
По понятным причинам, не могу порекомендовать это видео к просмотру. Если вам действительно интересен Метод, а инвестировать в обучение пока жалко, предлагаю вам материалы от профессионалов в вопросе:
Канбан - это не то, что вы привыкли о нем думать - доклад, который развенчает все пункты выше.
Скрытая механика работы Канбан Метода - еще один доклад от Алексея Пименова о том, почему это работает.
Синяя книга по Канбан Методу - основы Метода (есть на русском, но там даже на обложке накосячили).
Гайд - выжимка механик Метода.
А если вы решили почитать перед завтраком советских газет, пусть статьи будут от специалистов хотя бы уровня КМР.
P.S. Теперь с комментариями =).
#beardthink #beardlearn
Обзор книги
Эрин Мейер «Карта культурных различий: как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» (2015)
Эта книга - один из самых популярных бестселлеров для руководителей в мире. Речь идёт о коммуникациях в кросс-культурной среде, а именно - каким образом учитывать культурные особенности разных национальностей во время общения с ними.
Автор предлагает очень практическую модель, состоящую из восьми шкал. К примеру, шкала Доверия - это отрезок между двумя крайностями, Задачи и Отношения. Согласно исследованию автора, Нидерланды тяготеют к крайности Задач. Это говорит о том, что доверие достигается через выполнение рабочих задач и обязанностей, а потому - недолговечно и зависит от того, насколько вы успешны. Китай, к примеру, находится в другой крайности, Отношений. Доверие с китайскими коллегами вы будете строить долго, через совместные ужины и отвлеченные беседы. Сначала вас узнают как личность, после этого вам смогут довериться.
К сожалению, Украина в книге не упоминается, но есть Польша и Россия, соответственно, можно самостоятельно поразмыслить, где мы находимся на той или иной шкале.
Несмотря на название и модельный подход, книга целиком основана на жизненных историях и примерах, а потому читается очень легко. Единственный минус книги - не следует воспринимать эти данные с математической скрупулезностью. Моя рекомендация - пользоваться терминологией модели, но отслеживать закономерности самостоятельно. Мне уже удалось потестировать ряд идей на практике (у меня в компании работают представители более 10 национальностей), и далеко не все идеи были подтверждены частными примерами.
Рекомендую прочесть, если вы сталкиваетесь с нелогичным, на ваш взгляд, поведением иностранных коллег.
Моя оценка 9 из 10.
#beardread
Эрин Мейер «Карта культурных различий: как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» (2015)
Эта книга - один из самых популярных бестселлеров для руководителей в мире. Речь идёт о коммуникациях в кросс-культурной среде, а именно - каким образом учитывать культурные особенности разных национальностей во время общения с ними.
Автор предлагает очень практическую модель, состоящую из восьми шкал. К примеру, шкала Доверия - это отрезок между двумя крайностями, Задачи и Отношения. Согласно исследованию автора, Нидерланды тяготеют к крайности Задач. Это говорит о том, что доверие достигается через выполнение рабочих задач и обязанностей, а потому - недолговечно и зависит от того, насколько вы успешны. Китай, к примеру, находится в другой крайности, Отношений. Доверие с китайскими коллегами вы будете строить долго, через совместные ужины и отвлеченные беседы. Сначала вас узнают как личность, после этого вам смогут довериться.
К сожалению, Украина в книге не упоминается, но есть Польша и Россия, соответственно, можно самостоятельно поразмыслить, где мы находимся на той или иной шкале.
Несмотря на название и модельный подход, книга целиком основана на жизненных историях и примерах, а потому читается очень легко. Единственный минус книги - не следует воспринимать эти данные с математической скрупулезностью. Моя рекомендация - пользоваться терминологией модели, но отслеживать закономерности самостоятельно. Мне уже удалось потестировать ряд идей на практике (у меня в компании работают представители более 10 национальностей), и далеко не все идеи были подтверждены частными примерами.
Рекомендую прочесть, если вы сталкиваетесь с нелогичным, на ваш взгляд, поведением иностранных коллег.
Моя оценка 9 из 10.
#beardread
👍1
О премиях и зазнайстве.
Конец года - время пересмотра зарплат и должностей во многих компаниях. И пока вы пытаетесь убедить своё начальство в том, что вы крутой спец, очень выросли за год и руководили очень сложными проектами, я предлагаю посмотреть на возможные зоны роста. ПМИ объявил лучшие проекты 2020 года:
Первое место ушло Trans Anatolian Natural Gas Pipeline (TANAP) - в скоупе прокладка 1800+ км трубопровода для диверсификации источников энергии для Турции. Проект стоимостью 5.2 млрд долларов был исполнен в рамках бюджета.
Финалистом стал Fort McMurray West 500 kV Transmission Project. Проект по улучшению инфраструктуры провинции Альберта новой высоковольтной системой за 1.6 млрд канадских долларов был выполнен за две зимы вместо трех, не считая выгод, связанных с охраной окружающей среды.
Еще одним финалистом стал Montreal Tower Revitalization Project. Починили одну из достопримечательностей Монреаля за 113 млн канадских долларов вовремя и в пределах бюджета.
А как у вас с успехами в этом году?
#beardthink
Конец года - время пересмотра зарплат и должностей во многих компаниях. И пока вы пытаетесь убедить своё начальство в том, что вы крутой спец, очень выросли за год и руководили очень сложными проектами, я предлагаю посмотреть на возможные зоны роста. ПМИ объявил лучшие проекты 2020 года:
Первое место ушло Trans Anatolian Natural Gas Pipeline (TANAP) - в скоупе прокладка 1800+ км трубопровода для диверсификации источников энергии для Турции. Проект стоимостью 5.2 млрд долларов был исполнен в рамках бюджета.
Финалистом стал Fort McMurray West 500 kV Transmission Project. Проект по улучшению инфраструктуры провинции Альберта новой высоковольтной системой за 1.6 млрд канадских долларов был выполнен за две зимы вместо трех, не считая выгод, связанных с охраной окружающей среды.
Еще одним финалистом стал Montreal Tower Revitalization Project. Починили одну из достопримечательностей Монреаля за 113 млн канадских долларов вовремя и в пределах бюджета.
А как у вас с успехами в этом году?
#beardthink
Обзор книги
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
Эндрю Гроув «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (1988)
Очень познавательное чтиво о том, что происходит в компаниях, индустрии которых преодолевают революционные изменения. Не могу сказать, что эта книга очень практическая для руководителей среднего звена, все-таки ощущается ее направленность на собственников или руководителей высокого уровня. Тем не менее, она очень интересная в целом, как исследование и размышление о том, куда двигается корпоративный мир.
Концепции, предлагаемые Гроувом, я уверен, используются и по сей день. Хороший пример такой наследственности можно найти в свежей Fit for Purpose Андерсона и Жеглова - в части, где они обсуждают значимость персонала низкого звена как таких, которые непосредственно общаются с клиентами, а значит, владеют самой качественной информацией о них. Гроув еще в 1988 году ввёл понятие helpful Cassandras для той части сотрудников компании, которые проводят основное время вне стен офиса, общаясь с клиентами. Собирая информацию от них, и умело отделяя шум от сигнала (качество, необходимое хорошим руководителям) топ-менеджмент ищет те самые х10 изменения, которые потрясут индустрию в будущем. И это один из примеров полезностей из книги.
Некоторые практические примеры умиляют, к примеру, целая глава посвящена возможному влиянию Интернета на бизнес. Честно говоря, на это можно смело закрыть глаза и просто удивляться, как Гроув предвидел много интересностей задолго до их появления в реальной жизни. Книга рекомендуется всем для расширения своего кругозора.
Моя оценка 9/10
#beardread
С Новым годом, дарю книгу.
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Дед Мороз совершил оборот вокруг Земли и отчалил спать до следующей зимы. У нас же - все только начинается.
В моем топе книг за 2020 год есть одна, которая одинаково полезна и менеджерам, и сочувствующим, и просто заинтересованным - это "Принципы" Рэя Далио (ее также советует, к примеру, Андрей Федорив). И я разыграю один экземпляр среди моих коллег в качестве новогоднего подарка.
Участие в розыгрыше займет 5 минут вашего времени:
👆 Подписались на канал
✌️ Заполнили форму
🤟 Дождались розыгрыша 11 января
🖖 Получили книгу по почте
И в новом году получили еще больше полезностей и интересностей. На связи!
#beardread
Результаты розыгрыша.mkv
1.2 MB
Результаты розыгрыша от 5 января 2021 года
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Всем большое спасибо за обратную связь. Благодаря ей, этот канал станет еще более информативным и интересным для всех собравшихся.
А книгу Рэя Далио "Принципы" забирает участник с позывным SamFedorov7. Результаты розыгрыша в видео.
До связи!
Обзор книги
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
Карл Вигерс "Practical Project Initiation: A Handbook with Tools" (2007)
На данный момент, мне попадалось не так много понятных и увлекательных книг на очень проектно-ориентированные темы. В большинстве своем, они представляют собой либо пересказ стандартов, либо абсолютно засушенный текст. Вигерс - один из тех специалистов, которым удается совместить приятное с полезным.
Книга представляет собой отличный справочник о практиках старта ИТ проектов. Как и любой другой справочник, материал книги может показаться избыточным, как с точки зрения вашего типового проекта, так и с точки зрения инициации проектов вообще. Не обманывайтесь этим - на концептуальном уровне это именно то, чем должен заниматься проектный руководитель. Повествование сопровождается не только примерами, но и небольшими шаблонами, на которых можно тренироваться со своими проектами.
Лично я почерпнул из книги интересный взгляд на проектные метрики, обоснование Устава проекта для непонимающих стейкхолдеров и методы работы с критериями успеха и обязательствами команды. На русском или украинском языке книгу, к сожалению, не нашел.
Книга рекомендуется как настольная для всех практикующих проектных руководителей.
Моя оценка 10/10.
#beardread
О единственном стейкхолдере и политических играх.
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
Мерилом успешной карьеры многие считают, как и встарь, количество дензнаков в смске из банка. Соответственно этому, в запросах на менторство часто звучит именно запрос на "получение потолочной зарплаты за минимальное количество времени". Одним из первых вопросов, которые я задаю в таком случае, будет - знаете ли вы, кто платит вам зарплату?
Отставив в сторону вопросы экономические, далеко не все четко представляют себе, кто их руководитель. Нет, лицо, которое "выдает задачи", узнают все, а вот кто является лицом, принимающем решения - с этим посложнее. В больших компаниях у вас может быть отдельно административный руководитель (Team Lead), отдельно лидер направления (т.н. Competency Lead) и еще много других ролей извращенной матричной культуры. Посему, идентификация единственного стейкхолдера вашей карьеры в той или иной компании становится вашим приоритетом №1. Фокус-вопрос этой активности - кто принимает решении о моем продвижении/увольнении?
Не думайте, что этот процесс всегда успешен. В целом ряде организаций вопросы развития персонала распорошены до такой степени, что эта задача не будет решаемой в принципе. На моей первой работе я не прошел испытательный срок из-за того, что за 3 месяца сменились три (!) ментора, вообще не связанные между собой никакими политиками и отыгравшие "лебедя, рака и щуку".
Итого:
🈯️ если вы находите ключевого стейкхолдера, от которого зависит ваше развитие в компании - вы работаете с ним;
🈯️ если таковых несколько - держите ухо востро по поводу их выравнивания - по целям, подходам, политикам они должны давать одинаковые ответы на типовые вопросы.
🈯️ не забывайте, что на разных этапах карьеры эти стейкхолдеры будут меняться.
🈯️ Используйте матрицу "влияние-интерес" не только в проектах.
Всем рейза +500 в новом году!
#beardthink #карьера
О "моей прелести" и развитии продукта.
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
Недавно, я присутствовал на встрече между командой UX Research и стейкхолдерами небольшого финтех стартапа. Команда презентовала результаты интервью пользователей и обновленные артефакты на основе этой информации. Было видно, как некомфортно было основателям получать обратную связь от пользователей, пусть даже и опосредованную. Апофеозом стал вопрос от одного из топ-стейкхолдеров:
- Сколько звезд из 5ти возможных опрошенные пользователи поставят нашему приложению?
- Сейчас - 3. Вот список гипотез для перехода на 4 и 5 звезд соответственно.
Реакция - отрицание, во всех возможных спектрах. От "наш продукт на рынке уже 4 года и нормально" до "вы ищете проблемы там, где их нет".
Случилась классическая привязка родителя к своему детищу. Оно ведь не может быть плохим, глупым или ненужным, но что более вредно по отношению к стартапу - только мама/папа знает, что для ребенка лучше. Многие основатели продуктовых стартапов упускают момент, когда происходит, как говорил Ролан Барт, смерть автора. Формально, как только у продукта появляются первые пользователи, он более не принадлежит создателю - дальше пользователи будут определять его развитие и даже момент смерти.
Суммируя:
👆стартуя новый продукт, основатели ставят на кон свою шкуру. Но по мере его развития, они должны подбирать команду профессионалов в определенных областях, чтобы достичь успеха. Немного фаундеров могут одной рукой писать код, а другой проводить глубинные интервью. Таким образом, в дополнение к риску ненужности продукта (desirability) у них появляется риск найма неподходящей команды (feasibility).
✌️как только у продукта появляются пользователи, они диктуют его развитие. Уходя к конкурентам за новыми возможностями, переставая платить "завышенную" цену и т.п.
🤟таким образом, основатели начинают процесс делегирования - наружу (как минимум, "консультирование" по Аппело) и внутрь (вплоть до "делегирования"). Они должны быть к этому готовы.
Были ли у вас интересные кейсы про "мою прелесть" от стейкхолдеров?
#beardthink #практика
О передозировке бюрократией и зрелости
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика
Какое-то время назад я искренне считал, что команда проекта должна четче всех остальных осознавать, что входит в содержание проекта, и что нет. Особенно когда на митингах со стейкхолдерами критичных проектов по фиксированной ставке проектный руководитель присутствовать не может. Уж как я радовался, когда команда могла сама провести митинг, ловко лавируя в потоке обратной связи спонсоров и на лету категоризируя in-scope и out-of-scope.
Проблему этого подхода я понял чуть позже, когда на 1-1 встречах спонсоры и другие стейкхолдеры начали обвинять нас в "зашоренности". Моей первой реакцией на такую обратную связь было "да вы же сами запустили fixed price проект!", но проанализировав ситуацию, я понял, в чем проблема.
Большинство клиентов не имеют понятия ни о проектном менеджменте в целом, ни о контрактных моделях в частности.
Серьезно. За более чем 8 лет работы в 6 компаниях абсолютно разного размера, бизнес-фокуса и применяемых подходов, количество клиентов (внутренних и внешних), с которыми я говорил на одном языке управления, можно пересчитать на пальцах одной руки и еще останется. В большинстве случаев, за контрактную сторону вопроса на стороне клиента отвечает отдел закупок, а сами стейкхолдеры имеют поверхностное понимание о том, как будет происходить работа.
Что же вам делать?
🈯️ Обучать клиентов. Если позволяет ситуация (cost/benefit ratio и другие показатели), запускайте и развивайте процесс онбординга клиентов включая тренинги проектных спонсоров, стейкхолдеров и обзор ваших процессных подходов.
MVP этого шага - объяснение клиенту до начала проекта, как будет функционировать управление изменениями в данном конкретном проекте.
🈯️ Развивайте команду в сторону принятия изменений. На встречах с заказчиком, никто не должен криком кричать о переходе границ. Вместо этого - вежливое объяснение и последующий анализ изменений с презентацией всех условий и допущений позже.
🈯️ Упрощайте. Вы должны говорить с клиентом на одном языке. Если он не знает, что такое "Риск регистр", "список рисков" сработает лучше.
У кого в компании есть формализованный процесс client onboarding?
#beardthink #практика