О самоконтроле и визуализации.
На одной из менторских сессий обсуждали интересную ситуацию. Коллега говорил о том, что он настолько переживает за проект, что любая встреча или разговор, связанный с этим проектом, является ситуацией, в которую он вкладывается на 100%. Как следствие - усталость и предпосылки к выгоранию. Что же делать?
Я переживал подобное. В любой дискуссии, на проектных встречах, я вкладывал всю свою энергию и силы. Как следствие, эти силы заканчивались к середине рабочего дня, и все оставшееся время я перемещался по офису, как выжатый лимон. И тогда я открыл для себя интересную технику.
Перед, скажем так, взаимодействием с людьми, я представляю себе тахометр с разметкой от 1 до 10, с красной зоной на 8-10. Потом я задаю себе вопрос - что за встреча мне предстоит? Битва за бюджет на следующий квартал или рефлексия с дружественным коллегой? Фасилитация ретроспективы или 1-1 за чашкой кофе? Я выставляю себе предельное эмоциональное вовлечение на встречу или общение. Если во время самого события я чувствую, что завожусь, я на мгновение закрываю глаза и отвечаю себе на вопрос - на сколько "оборотов" я сейчас в беседе и почему? Таким образом, я контролирую как свои эмоции, так и уровень "инвестиций" в диалог или дискуссию.
Звучит громоздко, но после небольшой практики, занимает считанные секунды на весь процесс. Этот подход позволяет мне выдерживать загрузку встречами до 7 часов в день. Главная идея в том, что не все проектные встречи требуют одинакового уровня вовлечения.
Инвестируйте свои силы с умом.
#beardthink #практика
На одной из менторских сессий обсуждали интересную ситуацию. Коллега говорил о том, что он настолько переживает за проект, что любая встреча или разговор, связанный с этим проектом, является ситуацией, в которую он вкладывается на 100%. Как следствие - усталость и предпосылки к выгоранию. Что же делать?
Я переживал подобное. В любой дискуссии, на проектных встречах, я вкладывал всю свою энергию и силы. Как следствие, эти силы заканчивались к середине рабочего дня, и все оставшееся время я перемещался по офису, как выжатый лимон. И тогда я открыл для себя интересную технику.
Перед, скажем так, взаимодействием с людьми, я представляю себе тахометр с разметкой от 1 до 10, с красной зоной на 8-10. Потом я задаю себе вопрос - что за встреча мне предстоит? Битва за бюджет на следующий квартал или рефлексия с дружественным коллегой? Фасилитация ретроспективы или 1-1 за чашкой кофе? Я выставляю себе предельное эмоциональное вовлечение на встречу или общение. Если во время самого события я чувствую, что завожусь, я на мгновение закрываю глаза и отвечаю себе на вопрос - на сколько "оборотов" я сейчас в беседе и почему? Таким образом, я контролирую как свои эмоции, так и уровень "инвестиций" в диалог или дискуссию.
Звучит громоздко, но после небольшой практики, занимает считанные секунды на весь процесс. Этот подход позволяет мне выдерживать загрузку встречами до 7 часов в день. Главная идея в том, что не все проектные встречи требуют одинакового уровня вовлечения.
Инвестируйте свои силы с умом.
#beardthink #практика
fedoruk.works via @vote
Навеяно некоторыми ситуациями и интересно для дальнейших материалов. Пользуешься ли ты Уставами проектов (Project Charter)?
anonymous poll
Иногда, если размер проекта кажется годным. – 36
👍👍👍👍👍👍👍 40%
А что такое устав проекта? – 34
👍👍👍👍👍👍👍 38%
Конечно, на каждом проекте! – 10
👍👍 11%
Нет, это порождение тьмы в царстве agile! – 9
👍👍 10%
👥 89 people voted so far.
anonymous poll
Иногда, если размер проекта кажется годным. – 36
👍👍👍👍👍👍👍 40%
А что такое устав проекта? – 34
👍👍👍👍👍👍👍 38%
Конечно, на каждом проекте! – 10
👍👍 11%
Нет, это порождение тьмы в царстве agile! – 9
👍👍 10%
👥 89 people voted so far.
fedoruk.works pinned «Навеяно некоторыми ситуациями и интересно для дальнейших материалов. Пользуешься ли ты Уставами проектов (Project Charter)? anonymous poll Иногда, если размер проекта кажется годным. – 36 👍👍👍👍👍👍👍 40% А что такое устав проекта? – 34 👍👍👍👍👍👍👍 38% Конечно,…»
О решениях проблем и контрольных вопросах.
Как часто ты слышишь о проблемах с проектом или компанией от сотрудников и коллег? Я думаю, как и все мы, довольно часто (ну или постоянно).
Для меня, главный вопрос всегда один - стоит ли мне приоритезировать этот запрос или мне нужно поработать с человеком персонально?
Для того, чтобы отличить важное замечание от вентилирования или даже токсичного поведения, я предлагаю задать как минимум один из двух вопросов в ответ на жалобу:
❓Каким ты видишь идеальное развитие ситуации/идеальное течение процесса?
❓Что мы вместе/я как менеджер могу сделать прямо сейчас, чтобы улучшить ситуацию?
Практика показывает, что неспособность ответить на один из этих вопросов является индикатором необходимости провентилировать ситуацию, либо признаком токсичного поведения.
✅ Если такое поведение является единичным случаем, то мы рассматриваем ситуацию с вентилированием и организовываем беседу 1-1 в спокойной обстановке. На ней мы попытаемся выявить корневые причины. Поверь, они могут быть очень неожиданными (к примеру, разлад в семье).
✅ Если такое поведение является повторяющимся паттерном, мы имеем дело с токсичным поведением в команде. В основе, у вас как у менеджера будет два пути - Heal or Kill. С освобождением человека из команды все понятно, а по поводу стратегии Heal мы поговорим в другой раз.
Важное замечание! Если по позиции и роли ты являешься просто руководителем проектов, да еще и в организациях слабых матриц - скорее всего ресурсов на применение Heal у тебя не будет. В таких случаях лучше эскалировать на функционального руководителя этого сотрудника.
Всем конструктивных дискуссий!
#beardthink #практика
Как часто ты слышишь о проблемах с проектом или компанией от сотрудников и коллег? Я думаю, как и все мы, довольно часто (ну или постоянно).
Для меня, главный вопрос всегда один - стоит ли мне приоритезировать этот запрос или мне нужно поработать с человеком персонально?
Для того, чтобы отличить важное замечание от вентилирования или даже токсичного поведения, я предлагаю задать как минимум один из двух вопросов в ответ на жалобу:
❓Каким ты видишь идеальное развитие ситуации/идеальное течение процесса?
❓Что мы вместе/я как менеджер могу сделать прямо сейчас, чтобы улучшить ситуацию?
Практика показывает, что неспособность ответить на один из этих вопросов является индикатором необходимости провентилировать ситуацию, либо признаком токсичного поведения.
✅ Если такое поведение является единичным случаем, то мы рассматриваем ситуацию с вентилированием и организовываем беседу 1-1 в спокойной обстановке. На ней мы попытаемся выявить корневые причины. Поверь, они могут быть очень неожиданными (к примеру, разлад в семье).
✅ Если такое поведение является повторяющимся паттерном, мы имеем дело с токсичным поведением в команде. В основе, у вас как у менеджера будет два пути - Heal or Kill. С освобождением человека из команды все понятно, а по поводу стратегии Heal мы поговорим в другой раз.
Важное замечание! Если по позиции и роли ты являешься просто руководителем проектов, да еще и в организациях слабых матриц - скорее всего ресурсов на применение Heal у тебя не будет. В таких случаях лучше эскалировать на функционального руководителя этого сотрудника.
Всем конструктивных дискуссий!
#beardthink #практика
Про книги для мировоззрения и обзоры.
Если кто не видел, на ДОУ вышла моя подборка книг для осенних вечеров. В нее вошли:
1️⃣ The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results by Stephen Bungay
2️⃣ The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization by Peter Senge
3️⃣ Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High, Second Edition by Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler
4️⃣ Great Boss Dead Boss by Ray Immelman
5️⃣ Full Dark, No Stars by Stephen King
В статье сможете найти ссылки на оригиналы или переводы.
C какой книги хотели бы начать?
#beardread
Если кто не видел, на ДОУ вышла моя подборка книг для осенних вечеров. В нее вошли:
1️⃣ The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results by Stephen Bungay
2️⃣ The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization by Peter Senge
3️⃣ Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High, Second Edition by Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler
4️⃣ Great Boss Dead Boss by Ray Immelman
5️⃣ Full Dark, No Stars by Stephen King
В статье сможете найти ссылки на оригиналы или переводы.
C какой книги хотели бы начать?
#beardread
О демократии и образовании.
В качестве развлечения выходного дня, предлагаю тебе короткое видео о том, что такое демократия и как она должна была выглядеть (подсказка - меритократически).
Почему я думаю, что это имеет смысл для менеджеров? Я вижу, как организации и руководители стремятся к инклюзивности, упрощению и демократичности, часто забывая, что состояние "все решают" не должно быть самоцелью.
Некоторым нужно убить своего Сократа, чтобы это понять.
#beardthink
В качестве развлечения выходного дня, предлагаю тебе короткое видео о том, что такое демократия и как она должна была выглядеть (подсказка - меритократически).
Почему я думаю, что это имеет смысл для менеджеров? Я вижу, как организации и руководители стремятся к инклюзивности, упрощению и демократичности, часто забывая, что состояние "все решают" не должно быть самоцелью.
Некоторым нужно убить своего Сократа, чтобы это понять.
#beardthink
YouTube
Why Socrates Hated Democracy
We’re used to thinking hugely well of democracy. But interestingly, one of the wisest people who ever lived, Socrates, had deep suspicions of it.
If you enjoy our videos, get full access to all our audio content, videos, and thousands of thought-provoking…
If you enjoy our videos, get full access to all our audio content, videos, and thousands of thought-provoking…
Об уставе проекта и больничных процедурах.
Начнем небольшой цикл бесед о таком проектном артефакте, как Устав проекта (он же - Project Charter).
Формально выражаясь, Устав проекта является документом, подтверждающим существование проекта в организации и обозначающий проектного руководителя как лицо, ответственное за успех этого проекта. Информация в этом документе собрана таким образом, чтобы все заинтересованные стороны проекта понимали его детали одинаково.
Чтобы объяснить важность этого артефакта, я использую следующую метафору. Представьте себе полевой госпиталь. Полная палатка больных и раненых разной степени тяжести. В палату входит врач с очередным обходом, и он должен быстро и однозначно отличать этих больных и принимать по ним решения. А их количество с последнего обхода могло измениться количественно и качественно. Поэтому, на каждой кровати в ногах висит карточка больного - имя, фамилия, история попадания в госпиталь, диагноз, план лечения, ответственные врачи и медсестры, предварительный прогноз и т.п. Без этой карточки, врач будет путаться и терять пациентов, их лечение выйдет из-под контроля. Именно этой "карточкой" для проекта в организации и является Устав.
Из метафоры несложно извлечь основные составные части Устава:
❇️История запуска проекта;
❇️Цель проекта;
❇️Измеримые критерии успешности проекта;
❇️Общее описание ограничений проекта, основных результатов поставок;
❇️Общая информация о рисках, расписании, бюджете, людях, требованиях и т.п.
Устав проекта формируют на этапе его запуска, поэтому этот документ - не про детали, а про выравнивание ожиданий участников процесса.
Каким образом его строят:
✅Анализ бизнес-кейса - смотрим, какую проблему и кому будет решать исполнение проекта;
✅Работа с заинтересованными сторонами - семинары, митинги, интервью;
✅Анализ факторов среды предприятия - внутренние политики и правила, в условиях которых будет реализовываться проект
✅Проверка активов процессов организации - какими документами, подходами мы будем руководствоваться при реализации проекта.
Шаблонов Устава существует огромное количество. Если кому нужен стартовый пинок, мой вариант прикреплен к посту. Это тот шаблон, который работает в моих условиях последний год.
И небольшой блиц важных моментов:
🈯️При написании Устава, выстраивайте четкую цепочку Бизнес-кейс -> Цели проекта -> Содержание -> Результаты -> Критерии приемки и выхода. Это поможет контролировать ценность, которую несет проект для заинтересованных сторон;
🈯️Изменение Устава влечет за собой изменение всего проекта - пожалуй, единственный документ, который в идеальных условиях не должен изменяться по ходу проекта или фазы;
🈯️Устав, по определению, документ короткий.
Учитывая вышесказанное, как вы думаете, какими будут ответы на остальные пункты опросника? =)
#beardthink #практика
Начнем небольшой цикл бесед о таком проектном артефакте, как Устав проекта (он же - Project Charter).
Формально выражаясь, Устав проекта является документом, подтверждающим существование проекта в организации и обозначающий проектного руководителя как лицо, ответственное за успех этого проекта. Информация в этом документе собрана таким образом, чтобы все заинтересованные стороны проекта понимали его детали одинаково.
Чтобы объяснить важность этого артефакта, я использую следующую метафору. Представьте себе полевой госпиталь. Полная палатка больных и раненых разной степени тяжести. В палату входит врач с очередным обходом, и он должен быстро и однозначно отличать этих больных и принимать по ним решения. А их количество с последнего обхода могло измениться количественно и качественно. Поэтому, на каждой кровати в ногах висит карточка больного - имя, фамилия, история попадания в госпиталь, диагноз, план лечения, ответственные врачи и медсестры, предварительный прогноз и т.п. Без этой карточки, врач будет путаться и терять пациентов, их лечение выйдет из-под контроля. Именно этой "карточкой" для проекта в организации и является Устав.
Из метафоры несложно извлечь основные составные части Устава:
❇️История запуска проекта;
❇️Цель проекта;
❇️Измеримые критерии успешности проекта;
❇️Общее описание ограничений проекта, основных результатов поставок;
❇️Общая информация о рисках, расписании, бюджете, людях, требованиях и т.п.
Устав проекта формируют на этапе его запуска, поэтому этот документ - не про детали, а про выравнивание ожиданий участников процесса.
Каким образом его строят:
✅Анализ бизнес-кейса - смотрим, какую проблему и кому будет решать исполнение проекта;
✅Работа с заинтересованными сторонами - семинары, митинги, интервью;
✅Анализ факторов среды предприятия - внутренние политики и правила, в условиях которых будет реализовываться проект
✅Проверка активов процессов организации - какими документами, подходами мы будем руководствоваться при реализации проекта.
Шаблонов Устава существует огромное количество. Если кому нужен стартовый пинок, мой вариант прикреплен к посту. Это тот шаблон, который работает в моих условиях последний год.
И небольшой блиц важных моментов:
🈯️При написании Устава, выстраивайте четкую цепочку Бизнес-кейс -> Цели проекта -> Содержание -> Результаты -> Критерии приемки и выхода. Это поможет контролировать ценность, которую несет проект для заинтересованных сторон;
🈯️Изменение Устава влечет за собой изменение всего проекта - пожалуй, единственный документ, который в идеальных условиях не должен изменяться по ходу проекта или фазы;
🈯️Устав, по определению, документ короткий.
Учитывая вышесказанное, как вы думаете, какими будут ответы на остальные пункты опросника? =)
#beardthink #практика
О грубости и слабом менеджменте.
Давно не секрет, что одной из ролей, которые выполняет менеджмент в организации, является т.н. "поощрение-наказание". Это не означает порку, но в любой доступной форме менеджмент должен демонстрировать, какое поведение является приемлемым, а какое нет.
Точно так же не секрет, что менеджмент как прослойка страдает от разного рода искажений и откровенного членовредительства - от коррупции до некомпетентности. Эти явления напрямую влияют на возникновение перекосов в системе "поощрение-наказание", а значит, ведут к целому букету организационных проблем.
И сегодня мне попалась статья, которая, признаюсь, испортила мне настроение. Речь идет о грубости на работе. По оценкам, 98% сотрудников получали грубое отношение на работе в течение последнего года! Исследователи задались вопросом - если грубость на работе влечет за собой массу проблем (падение мотивации, проблемы со здоровьем, потерю ключевых людей), то, очевидно, здравомыслящий менеджмент принимает адекватные меры?
Как бы не так! Вот какие данные получили авторы из разных исследований:
🉐Сотрудники, которые сообщали о грубости в свой адрес, в большинстве своем воспринимались менеджментом как зачинщики, даже если доказано не совершали ничего плохого.
🉐Сотрудники, которые демонстрировали грубость к другим менеджментом как грубияны не воспринимались, под одним из двух условий: тесные отношения с боссом или топ-перформеры.
🉐Жертвы грубости воспринимаются менеджментом как сравнительно хуже работающие независимо от конкретных метрик производительности.
Как же уберечься от такой вопиющей предосудительности? Авторы исследования предлагают менеджерам проходить тренинги, схожие с тренингами судей и присяжных. А что вы можете сделать прямо сейчас:
❇️Сознательно разделяйте релевантную и нерелевантную информацию;
❇️Инвестируйте столько времени, сколько потребуется;
❇️Распознавайте и осознавайте влияние контекста и личных искажений на принятие решений;
❇️Проактивно изучайте когнитивные ловушки, в которые мы попадаем. Предупрежден - значит вооружен.
Сознательного вам управления.
#beardthink #практика
Давно не секрет, что одной из ролей, которые выполняет менеджмент в организации, является т.н. "поощрение-наказание". Это не означает порку, но в любой доступной форме менеджмент должен демонстрировать, какое поведение является приемлемым, а какое нет.
Точно так же не секрет, что менеджмент как прослойка страдает от разного рода искажений и откровенного членовредительства - от коррупции до некомпетентности. Эти явления напрямую влияют на возникновение перекосов в системе "поощрение-наказание", а значит, ведут к целому букету организационных проблем.
И сегодня мне попалась статья, которая, признаюсь, испортила мне настроение. Речь идет о грубости на работе. По оценкам, 98% сотрудников получали грубое отношение на работе в течение последнего года! Исследователи задались вопросом - если грубость на работе влечет за собой массу проблем (падение мотивации, проблемы со здоровьем, потерю ключевых людей), то, очевидно, здравомыслящий менеджмент принимает адекватные меры?
Как бы не так! Вот какие данные получили авторы из разных исследований:
🉐Сотрудники, которые сообщали о грубости в свой адрес, в большинстве своем воспринимались менеджментом как зачинщики, даже если доказано не совершали ничего плохого.
🉐Сотрудники, которые демонстрировали грубость к другим менеджментом как грубияны не воспринимались, под одним из двух условий: тесные отношения с боссом или топ-перформеры.
🉐Жертвы грубости воспринимаются менеджментом как сравнительно хуже работающие независимо от конкретных метрик производительности.
Как же уберечься от такой вопиющей предосудительности? Авторы исследования предлагают менеджерам проходить тренинги, схожие с тренингами судей и присяжных. А что вы можете сделать прямо сейчас:
❇️Сознательно разделяйте релевантную и нерелевантную информацию;
❇️Инвестируйте столько времени, сколько потребуется;
❇️Распознавайте и осознавайте влияние контекста и личных искажений на принятие решений;
❇️Проактивно изучайте когнитивные ловушки, в которые мы попадаем. Предупрежден - значит вооружен.
Сознательного вам управления.
#beardthink #практика
Harvard Business Review
Why People Get Away with Being Rude at Work
People who experience workplace rudeness report lower engagement, suffer more mental and physical health problems, and are more likely to burn out and quit their jobs. But while some research has indicated leaders take reports of bad behavior seriously, get…
О итерациях и практиках.
Для всех любителей интересных практик, и чтобы поменьше теории - открытая библиотека практик на разные этапы вашей итеративной модели. Все, что нужно, чтобы разнообразить серые будни. Кликабельно и фильтруемо.
Всем гибкости!
#beardthink #практика #agile
Для всех любителей интересных практик, и чтобы поменьше теории - открытая библиотека практик на разные этапы вашей итеративной модели. Все, что нужно, чтобы разнообразить серые будни. Кликабельно и фильтруемо.
Всем гибкости!
#beardthink #практика #agile
Open Practice Library
Practices that empower teams to collaborate and deliver iteratively
Об обязательности устава и говорящих пациентах.
Итак, в одном из предыдущих постов мы ликвидировали конфликт определений и разобрались с тем, что же такое Устав проекта. Следующим в повестке дня стоит вопрос его обязательности на проектах.
Вернемся к метафоре госпиталя и представим себе, как в палату заходит врач. Он видит в ней двух пациентов. Один, веселый парень с выбитым зубом, задорно грызет яблоко и готов любому желающему рассказать, где же он этот зуб потерял. На соседней койке лежит непонятной формы тело, из которого торчат пяток трубок и проводов, подключенных к батарее устройств вокруг. Разумеется, этот пациент в ближайшее время не сможет ничего рассказать, и требует максимум внимания и ухода. А теперь вопрос - будет ли у любого из этих пациентов отсутствовать история болезни?
Разумеется, нет! История необходима для того, чтобы понять, с каким диагнозом поступил, как проходит лечение, какие прогнозы или изменения его состояния происходят. Пройдет какое-то время, и пациенты покинут палату, а врачам предстоит отчет об эффективности и результативности лечения, а также обучение молодых интернов на базе этой документации. Исходя из этого, я могу назвать четыре артефакта, которые считаю обязательными в абсолютно всех проектах:
🈯️ Устав проекта (Project Charter);
🈯️ Данные о ходе работ (Work Performance Data);
🈯️ Журнал изменений (Change Log);
🈯️ Выученные уроки (Lessons Learned).
Вопрос только в том, какой "толщины" будет "история болезни" у вашего пациента.
#beardthink #практика
Итак, в одном из предыдущих постов мы ликвидировали конфликт определений и разобрались с тем, что же такое Устав проекта. Следующим в повестке дня стоит вопрос его обязательности на проектах.
Вернемся к метафоре госпиталя и представим себе, как в палату заходит врач. Он видит в ней двух пациентов. Один, веселый парень с выбитым зубом, задорно грызет яблоко и готов любому желающему рассказать, где же он этот зуб потерял. На соседней койке лежит непонятной формы тело, из которого торчат пяток трубок и проводов, подключенных к батарее устройств вокруг. Разумеется, этот пациент в ближайшее время не сможет ничего рассказать, и требует максимум внимания и ухода. А теперь вопрос - будет ли у любого из этих пациентов отсутствовать история болезни?
Разумеется, нет! История необходима для того, чтобы понять, с каким диагнозом поступил, как проходит лечение, какие прогнозы или изменения его состояния происходят. Пройдет какое-то время, и пациенты покинут палату, а врачам предстоит отчет об эффективности и результативности лечения, а также обучение молодых интернов на базе этой документации. Исходя из этого, я могу назвать четыре артефакта, которые считаю обязательными в абсолютно всех проектах:
🈯️ Устав проекта (Project Charter);
🈯️ Данные о ходе работ (Work Performance Data);
🈯️ Журнал изменений (Change Log);
🈯️ Выученные уроки (Lessons Learned).
Вопрос только в том, какой "толщины" будет "история болезни" у вашего пациента.
#beardthink #практика
О конференциях и стабильности.
Пришло мне на днях приглашение посетить украинскую онлайн-конференцию по управлению проектами. Программа была доступна и я потратил несколько минут на анализ.
Помимо традиционного для наших краев TBD вместо тем докладов некоторых спикеров, мое внимание привлек доклад, скриншот которого я привожу тут.
На дворе 2020 год, через год Аджайл Манифесту исполняется 20 лет. Это уже давно "новый ватерфол", который пытаются прислонить куда угодно - от маркетинга до бухгалтерий. А тема доклада "Что такое аджайл и аджайл мышление". И мы по-прежнему говорим о том, что "с аджайлом команды деливерят больше за то же время".
Я в шоке. Два года назад я написал статью о том, почему я перестал посещать мероприятия в Украине, и сегодня я перезалил его в оригинальном виде. Несмотря на устаревание некоторых цифр, факты остались теми же, и я огорчен тому, что за все это время в системе организации конференций в Украине не изменилось практически ничего.
А вы посетили бы такую конференцию?
#beardlearn #мероприятия
Пришло мне на днях приглашение посетить украинскую онлайн-конференцию по управлению проектами. Программа была доступна и я потратил несколько минут на анализ.
Помимо традиционного для наших краев TBD вместо тем докладов некоторых спикеров, мое внимание привлек доклад, скриншот которого я привожу тут.
На дворе 2020 год, через год Аджайл Манифесту исполняется 20 лет. Это уже давно "новый ватерфол", который пытаются прислонить куда угодно - от маркетинга до бухгалтерий. А тема доклада "Что такое аджайл и аджайл мышление". И мы по-прежнему говорим о том, что "с аджайлом команды деливерят больше за то же время".
Я в шоке. Два года назад я написал статью о том, почему я перестал посещать мероприятия в Украине, и сегодня я перезалил его в оригинальном виде. Несмотря на устаревание некоторых цифр, факты остались теми же, и я огорчен тому, что за все это время в системе организации конференций в Украине не изменилось практически ничего.
А вы посетили бы такую конференцию?
#beardlearn #мероприятия
О бесплатных вебинарах и рекламе.
В ковидное время множество программ обучения перекочевали онлайн, что логично и правильно. Изменилась и концепция продвижения этих программ. Перед их запуском нынче модно давать "бесплатные вебинары", чтобы закинуть наживку.
Все бы было ничего, но и я лично, и мои коллеги, кто делился опытом, отмечают стремительный перекос пропорции реклама/полезность в сторону первой. Расскажу такую историю. Недавно побывал на вебинаре по продажам, тема была действительно интересно заявлена. И каким-то образом я проспал момент, что этот вебинар предназначен для продажи буткемпа за много денег. Чтобы вы понимали абсурд ситуации, модератор вебинара рассказывала об этом буткемпе, буквально перебивая автора темы, пытаясь делать перебивки между разделами контента. Апофигеем этой феерии стала секция вопросов в конце вебинара, которая была просто прервана на 30% отвеченных вопросов в пользу дополнительной рекламы скидок на этот буткемп. И такие случаи в последнее время не единичны.
Чтобы не тратить свое время зря, поразмыслите над следующими пунктами:
🈯️ Увидев встречу в ФБ, оглянитесь в поисках организатора вебинара, найдите причину его запуска. 5 минут анализа могут сэкономить час-полтора вашего вечера.
🈯️ Посещайте мероприятия с темами, которые вас волнуют прямо сейчас. Если это для общего развития, быстрее будет прочесть блог.
🈯️ Конечно же, если вам интересно получить понимание о главном мероприятии, которое планируется, или получить на него скидку, это отличная возможность послушать спикера.
🈯️ Не стесняйтесь уходить с середины, если понимаете, что ситуация заходит в тупик. Ваше время - невозобновляемый ресурс.
🈯️ Самое главное и самое неприятное - не ждите чудес на бесплатных вебинарах. Бизнес есть бизнес, и если за информацию можно взять денег, за нее будут брать деньги. А если она бесплатна - значит, это кому-нибудь нужно =).
Этот несложный чеклист может легко сохранить вам пару-тройку часов в месяц на семью и друзей.
Подходите к своему обучению с умом. И хороших выходных!
#beardthink #beardlearn
В ковидное время множество программ обучения перекочевали онлайн, что логично и правильно. Изменилась и концепция продвижения этих программ. Перед их запуском нынче модно давать "бесплатные вебинары", чтобы закинуть наживку.
Все бы было ничего, но и я лично, и мои коллеги, кто делился опытом, отмечают стремительный перекос пропорции реклама/полезность в сторону первой. Расскажу такую историю. Недавно побывал на вебинаре по продажам, тема была действительно интересно заявлена. И каким-то образом я проспал момент, что этот вебинар предназначен для продажи буткемпа за много денег. Чтобы вы понимали абсурд ситуации, модератор вебинара рассказывала об этом буткемпе, буквально перебивая автора темы, пытаясь делать перебивки между разделами контента. Апофигеем этой феерии стала секция вопросов в конце вебинара, которая была просто прервана на 30% отвеченных вопросов в пользу дополнительной рекламы скидок на этот буткемп. И такие случаи в последнее время не единичны.
Чтобы не тратить свое время зря, поразмыслите над следующими пунктами:
🈯️ Увидев встречу в ФБ, оглянитесь в поисках организатора вебинара, найдите причину его запуска. 5 минут анализа могут сэкономить час-полтора вашего вечера.
🈯️ Посещайте мероприятия с темами, которые вас волнуют прямо сейчас. Если это для общего развития, быстрее будет прочесть блог.
🈯️ Конечно же, если вам интересно получить понимание о главном мероприятии, которое планируется, или получить на него скидку, это отличная возможность послушать спикера.
🈯️ Не стесняйтесь уходить с середины, если понимаете, что ситуация заходит в тупик. Ваше время - невозобновляемый ресурс.
🈯️ Самое главное и самое неприятное - не ждите чудес на бесплатных вебинарах. Бизнес есть бизнес, и если за информацию можно взять денег, за нее будут брать деньги. А если она бесплатна - значит, это кому-нибудь нужно =).
Этот несложный чеклист может легко сохранить вам пару-тройку часов в месяц на семью и друзей.
Подходите к своему обучению с умом. И хороших выходных!
#beardthink #beardlearn
О релизном планировании и слепоте от скорости.
Солидные 10% опрошенных ранее заявили, что Уставу проекта не место в гибких подходах. Давайте разберемся, так ли это.
В контексте продуктовой разработки, любой скраммастер скажет, что у нас есть Видение продукта и Цель спринта. Видение продукта - всеобъемлющая цель существования продукта, которая помогает направлять людей и принимать решения по развитию продукта. Цель Спринта - инструмент из Скрам Гайда, который разрабатывается в процессе планирования и отвечает команде на вопрос "зачем мы разрабатываем инкремент". Вроде бы все отлично и понятно. Проблемы начинают возникать на этапе, когда бизнесу становится интересно, а когда же функциональность, готовая для рынка (minimum marketable feature - MMF), до этого рынка дойдет. Или сколько времени (читай - денег) на нее нужно потратить, соответственно, как монетизироваться. Если мы взглянем на Видение продукта или Цель спринта, то мы найдем много вдохновения, у продвинутых владельцев продукта и скраммастеров - какие-то метрики. Отвечают ли они на заданные вопросы?
Нет. На заданные вопросы отвечает релизное планирование, которое многими либо критикуется, либо просто упускается по незнанию. Результатом которого должен быть артефакт, который задаст рамку на следующие несколько спринтов, а также поможет с управлением ожиданиями бизнеса и команды. На что же это может быть похоже? =)
Хорошо, хорошо, вы не хотите писать Устав. В конце концов, ребята на Lean Coffee засмеют. Что ж, у меня есть чем вам помочь:
🈯️ 1-Page Charter
🈯️ А3 Charter
🈯️ GO Product Roadmap
Эти инструменты работают прямо из коробки. Естественно, если есть понимание, вы вольны менять что угодно. К примеру, я часто использую GOPR с добавлением рисков и состава команды.
Релизное планирование - одно из средств борьбы с так называемой "слепотой от скорости" (Speed Blindness у Оливера Леманна). Этот феномен можно объяснить метафорой про тигриных жуков. Они являются одними из самых быстрых живых существ на планете. В то же время, ученых в свое время интересовал вопрос - почему, обладая такой скоростью, жук в погоне двигается зигзагами и с остановками? Причина оказалась в том, что насекомое движется так быстро, что натурально ничего не видит по сторонам. Поэтому оно вынуждено периодически останавливаться и осматриваться. И в нашем случае, Цель спринта слишком мала для обоснования выпуска массивных частей функциональности, а Видение продукта слишком далеко, чтобы на пути к нему ни разу не споткнуться. Именно для предотвращения "слепоты от скорости" нам и нужны путевые камни побольше (релизы) и их документация (аджайл-варианты Уставов).
Для более детальной информации рекомендую вот эту статью Романа Пихлера.
#beardthink #практика
Солидные 10% опрошенных ранее заявили, что Уставу проекта не место в гибких подходах. Давайте разберемся, так ли это.
В контексте продуктовой разработки, любой скраммастер скажет, что у нас есть Видение продукта и Цель спринта. Видение продукта - всеобъемлющая цель существования продукта, которая помогает направлять людей и принимать решения по развитию продукта. Цель Спринта - инструмент из Скрам Гайда, который разрабатывается в процессе планирования и отвечает команде на вопрос "зачем мы разрабатываем инкремент". Вроде бы все отлично и понятно. Проблемы начинают возникать на этапе, когда бизнесу становится интересно, а когда же функциональность, готовая для рынка (minimum marketable feature - MMF), до этого рынка дойдет. Или сколько времени (читай - денег) на нее нужно потратить, соответственно, как монетизироваться. Если мы взглянем на Видение продукта или Цель спринта, то мы найдем много вдохновения, у продвинутых владельцев продукта и скраммастеров - какие-то метрики. Отвечают ли они на заданные вопросы?
Нет. На заданные вопросы отвечает релизное планирование, которое многими либо критикуется, либо просто упускается по незнанию. Результатом которого должен быть артефакт, который задаст рамку на следующие несколько спринтов, а также поможет с управлением ожиданиями бизнеса и команды. На что же это может быть похоже? =)
Хорошо, хорошо, вы не хотите писать Устав. В конце концов, ребята на Lean Coffee засмеют. Что ж, у меня есть чем вам помочь:
🈯️ 1-Page Charter
🈯️ А3 Charter
🈯️ GO Product Roadmap
Эти инструменты работают прямо из коробки. Естественно, если есть понимание, вы вольны менять что угодно. К примеру, я часто использую GOPR с добавлением рисков и состава команды.
Релизное планирование - одно из средств борьбы с так называемой "слепотой от скорости" (Speed Blindness у Оливера Леманна). Этот феномен можно объяснить метафорой про тигриных жуков. Они являются одними из самых быстрых живых существ на планете. В то же время, ученых в свое время интересовал вопрос - почему, обладая такой скоростью, жук в погоне двигается зигзагами и с остановками? Причина оказалась в том, что насекомое движется так быстро, что натурально ничего не видит по сторонам. Поэтому оно вынуждено периодически останавливаться и осматриваться. И в нашем случае, Цель спринта слишком мала для обоснования выпуска массивных частей функциональности, а Видение продукта слишком далеко, чтобы на пути к нему ни разу не споткнуться. Именно для предотвращения "слепоты от скорости" нам и нужны путевые камни побольше (релизы) и их документация (аджайл-варианты Уставов).
Для более детальной информации рекомендую вот эту статью Романа Пихлера.
#beardthink #практика
Об уставах на все случаи жизни.
Подведем итоги ответов на тему Устава проекта.
1️⃣ Устав проекта - важнейший артефакт для любого проекта.
2️⃣ Не воспринимайте Устав как документ. Это концепция организации информации о проекте в одном месте, с целью облегчения к ней доступа и легкого выравнивания ожиданий сторон.
3️⃣ Поэтому даже в гибких подходах Уставы важны и нужны.
4️⃣ Если у вас есть сомнения по поводу применимости Устава для вашего проекта, задайте себе вопрос о размере Устава или его форме, а не его наличии.
Если такие короткие ликбезы заходят, я обязательно продолжу с этой рубрикой. Напишите в комментариях, в чем интересно разобраться.
#beardthink #практика
Подведем итоги ответов на тему Устава проекта.
1️⃣ Устав проекта - важнейший артефакт для любого проекта.
2️⃣ Не воспринимайте Устав как документ. Это концепция организации информации о проекте в одном месте, с целью облегчения к ней доступа и легкого выравнивания ожиданий сторон.
3️⃣ Поэтому даже в гибких подходах Уставы важны и нужны.
4️⃣ Если у вас есть сомнения по поводу применимости Устава для вашего проекта, задайте себе вопрос о размере Устава или его форме, а не его наличии.
Если такие короткие ликбезы заходят, я обязательно продолжу с этой рубрикой. Напишите в комментариях, в чем интересно разобраться.
#beardthink #практика
Об осуществлении стратегии при помощи тактики.
Множество компаний сталкиваются с разрывами между стратегическими целями и желаниями и их тактическим исполнением. В последнее время, мне это особенно заметно на примере работы сервисной компании, в которой я работаю.
Наш процесс продаж ориентирован на работу с топ-менеджментом на стороне клиента. В момент, когда сделка становится более реальной, на сцену выходит, как я его называю, "project execution level" - ПМы (или другие роли) с обеих сторон, ответственностью которых является воплощение стратегических задач, которые поставило руководство. Именно в этот момент главной сложностью является выравнивание участников всех уровней вокруг целей проекта или программы. Должен сказать, что наши сейлы справляются отлично, мы действительно глубоко копаем в бизнес-ценность и программное управление, предоставляем клиентам комплексные решения и не боимся бросать им вызовы. Но иногда чудеса начинаются там, где их не ждешь. Итак, кейс.
У клиента "Рога и копыта" стоит стратегическая тема - радикально преобразить устаревший продукт, чтобы оставаться конкурентным с молодыми стартапами, которые изначально инвестируют в UX. Открытую под эту цель программу полностью отдают нашей команде. И со стороны клиента ее курирует Джон. Проблема в том, что Джон по скиллсету является техническим лидером продукта, а не проектным или программным руководителем.
Сначала Джон выражал свое глубокое неудовольствие нашим желанием общаться с конечными пользователями. В конце концов, он и его руководитель и без этого отлично знают, что должно быть в продукте. Потом его перестало устраивать количество рекомендаций и новшеств, которые мы привносим в процесс разработки, потому что это отвлекает разработчиков от кодирования (для понимания, продукт существовал 5 лет без единого дизайнера в команде). Позже, он начал напрямую вмешиваться в исследовательский процесс, пытаясь навязывать желаемые компоненты в дизайн-систему. Апофеозом такого "менеджмента" стала следующая ситуация:
🈯️ Джон принял решение переформатировать наше участие в программе путем высвобождения наших UX-спецов в пользу внутренних свеженанятых джуниоров;
🈯️ Пока происходила передача проекта, эти джуниоры были определены в другие внутренние проекты;
🈯️ Как итог, Джон рисует вайрфреймы в Миро самостоятельно и хвастается, насколько это легко и просто =). Не нужно лишний раз говорить о качестве этой работы.
Что же, с точки зрения программного менеджмента, Джон делает не так?
㊙️ Джон не имеет компетенций по управлению проектами или программами в продуктовой компании. Конкретнее, он ничего не знает и не хочет слышать о user-centered design, UX research, design thinking.
㊙️ Джон не знает, как встраиваются discovery процессы в общий поток доставки ценности.
㊙️ Будучи проектным/программным руководителем по роли, Джон не считает нужным сверяться со стратегией компании при принятии важных решений.
㊙️ Джон не обновляет/не создает планы, если это продиктовано решениями, которые он принимает.
㊙️ Джона не заботит реализация выгод от программы, которую мы выполняем, он уверен, что программа выполняется "для него".
㊙️ Джон считает, что он все знает в домене и ему нечему учиться.
㊙️ Главная техника приоритезации для Джона - HiPPO (Highest paid person's opinion).
Не будь как Джон.
#beardthink #практика
Множество компаний сталкиваются с разрывами между стратегическими целями и желаниями и их тактическим исполнением. В последнее время, мне это особенно заметно на примере работы сервисной компании, в которой я работаю.
Наш процесс продаж ориентирован на работу с топ-менеджментом на стороне клиента. В момент, когда сделка становится более реальной, на сцену выходит, как я его называю, "project execution level" - ПМы (или другие роли) с обеих сторон, ответственностью которых является воплощение стратегических задач, которые поставило руководство. Именно в этот момент главной сложностью является выравнивание участников всех уровней вокруг целей проекта или программы. Должен сказать, что наши сейлы справляются отлично, мы действительно глубоко копаем в бизнес-ценность и программное управление, предоставляем клиентам комплексные решения и не боимся бросать им вызовы. Но иногда чудеса начинаются там, где их не ждешь. Итак, кейс.
У клиента "Рога и копыта" стоит стратегическая тема - радикально преобразить устаревший продукт, чтобы оставаться конкурентным с молодыми стартапами, которые изначально инвестируют в UX. Открытую под эту цель программу полностью отдают нашей команде. И со стороны клиента ее курирует Джон. Проблема в том, что Джон по скиллсету является техническим лидером продукта, а не проектным или программным руководителем.
Сначала Джон выражал свое глубокое неудовольствие нашим желанием общаться с конечными пользователями. В конце концов, он и его руководитель и без этого отлично знают, что должно быть в продукте. Потом его перестало устраивать количество рекомендаций и новшеств, которые мы привносим в процесс разработки, потому что это отвлекает разработчиков от кодирования (для понимания, продукт существовал 5 лет без единого дизайнера в команде). Позже, он начал напрямую вмешиваться в исследовательский процесс, пытаясь навязывать желаемые компоненты в дизайн-систему. Апофеозом такого "менеджмента" стала следующая ситуация:
🈯️ Джон принял решение переформатировать наше участие в программе путем высвобождения наших UX-спецов в пользу внутренних свеженанятых джуниоров;
🈯️ Пока происходила передача проекта, эти джуниоры были определены в другие внутренние проекты;
🈯️ Как итог, Джон рисует вайрфреймы в Миро самостоятельно и хвастается, насколько это легко и просто =). Не нужно лишний раз говорить о качестве этой работы.
Что же, с точки зрения программного менеджмента, Джон делает не так?
㊙️ Джон не имеет компетенций по управлению проектами или программами в продуктовой компании. Конкретнее, он ничего не знает и не хочет слышать о user-centered design, UX research, design thinking.
㊙️ Джон не знает, как встраиваются discovery процессы в общий поток доставки ценности.
㊙️ Будучи проектным/программным руководителем по роли, Джон не считает нужным сверяться со стратегией компании при принятии важных решений.
㊙️ Джон не обновляет/не создает планы, если это продиктовано решениями, которые он принимает.
㊙️ Джона не заботит реализация выгод от программы, которую мы выполняем, он уверен, что программа выполняется "для него".
㊙️ Джон считает, что он все знает в домене и ему нечему учиться.
㊙️ Главная техника приоритезации для Джона - HiPPO (Highest paid person's opinion).
Не будь как Джон.
#beardthink #практика
О конкурсах и признании.
В этом году я удостоился чести стать одним из членов жюри на Ukrainian IT Awards в номинации "Менеджмент". Вместе с многоопытными коллегами из разных стран, доменов и компаний, мы будем выбирать лучшего ИТ менеджера Украины в 2020 году.
Победа в этой номинации в прошлом году стала одним из самых инсайтных событий в моей профессиональной жизни. Могу точно сказать, что другой такой же возможности получить обратную связь от таких специалистов, собранных в одном месте и времени, представить сложно. Поэтому призываю желающих подавать заявки!
https://itawards.ua/
В этом году я удостоился чести стать одним из членов жюри на Ukrainian IT Awards в номинации "Менеджмент". Вместе с многоопытными коллегами из разных стран, доменов и компаний, мы будем выбирать лучшего ИТ менеджера Украины в 2020 году.
Победа в этой номинации в прошлом году стала одним из самых инсайтных событий в моей профессиональной жизни. Могу точно сказать, что другой такой же возможности получить обратную связь от таких специалистов, собранных в одном месте и времени, представить сложно. Поэтому призываю желающих подавать заявки!
https://itawards.ua/
О достижениях и PfMP.
В среду я посетил вебинар Анатолия Савина - первого в Украине человека, сдавшего экзамен Portfolio Management Professional (PfMP).
Что для себя выписал:
🈯️ Подготовка заняла около 6 месяцев.
🈯️ Свободное владение английским (чтение без запинок) - обязательное условие сдачи. Экзамен не переведен, а каким языком написаны Стандарты знает любой, кто их пытался читать.
🈯️ Фазы "проекта по сдаче экзамена" - оформление заявки, проверка полноты заявки, аудит, панельный обзор.
🈯️ Заявки на аудит отбираются случайным образом, и таких немного.
🈯️ Но так или иначе, будет интервью с живым человеком. Это интервью нельзя пройти, если у кандидата нет существенного практического опыта в управлении портфелями.
🈯️ Ютуб - лучший инструмент для подготовки к экзамену.
🈯️ Для лучшего восприятия, не нужно зубрить теорию. Привязывайте концепции ПМИ к реальному опыту.
От себя добавлю, что как и в других вебинарах на данную тему, главная мысль - "боритеся - поборете". Подготовка + практический опыт - залог сдачи тяжелых экзаменов ПМИ.
#beardlearn
В среду я посетил вебинар Анатолия Савина - первого в Украине человека, сдавшего экзамен Portfolio Management Professional (PfMP).
Что для себя выписал:
🈯️ Подготовка заняла около 6 месяцев.
🈯️ Свободное владение английским (чтение без запинок) - обязательное условие сдачи. Экзамен не переведен, а каким языком написаны Стандарты знает любой, кто их пытался читать.
🈯️ Фазы "проекта по сдаче экзамена" - оформление заявки, проверка полноты заявки, аудит, панельный обзор.
🈯️ Заявки на аудит отбираются случайным образом, и таких немного.
🈯️ Но так или иначе, будет интервью с живым человеком. Это интервью нельзя пройти, если у кандидата нет существенного практического опыта в управлении портфелями.
🈯️ Ютуб - лучший инструмент для подготовки к экзамену.
🈯️ Для лучшего восприятия, не нужно зубрить теорию. Привязывайте концепции ПМИ к реальному опыту.
От себя добавлю, что как и в других вебинарах на данную тему, главная мысль - "боритеся - поборете". Подготовка + практический опыт - залог сдачи тяжелых экзаменов ПМИ.
#beardlearn
Ребята, если у кого есть в команде дизайнеры - пожелайте им хороших выходных. Выставьте им коктейль. У них тяжелая работа, правда.
https://www.youtube.com/watch?v=jVhlJNJopOQ&ab_channel=SaturdayNightLive
#beardlaugh
https://www.youtube.com/watch?v=jVhlJNJopOQ&ab_channel=SaturdayNightLive
#beardlaugh
YouTube
Papyrus - SNL
Years after Avatar's release, there's one thing Steven (Ryan Gosling) just can't get over.
#SNL #SNLPremiere #SNL43
Subscribe to SNL: https://goo.gl/tUsXwM
Stream Current Full Episodes: http://www.nbc.com/saturday-night-live
Watch Past SNL Seasons:
Google…
#SNL #SNLPremiere #SNL43
Subscribe to SNL: https://goo.gl/tUsXwM
Stream Current Full Episodes: http://www.nbc.com/saturday-night-live
Watch Past SNL Seasons:
Google…