Про ризик менеджмент і лінь.

Якщо ви втомилися чути, що аджайл не потребує ризик менеджменту, можете запропонувати своїй команді досить легкий підхід до ідентифікації ризиків.

Отож, команда опрацьовує беклог як основне джерело ідей і обсягу продукту. Для прозорого відображення невизначеності, ви можете ставити у відповідність елементам беклогу - історіям користувачів, технічним задачам тощо - ризики, сформульовані у вигляді таких собі історій:

I fear that…
due to…
causing…

Я боюся, що (щось станеться)
через (наступні причини)
що призведе до (ефектів ризику)

За допомогою тої ж Jira ви легко зможете підтримувати звʼязки між виявленими ризиками і конкретними елементами беклогу. Така практика дозволяє мʼяко стартувати свідоме управління ризиками, пізніше розширюючи ідентифікацію практиками аналізу і проактивного реагування.

#beardthink #практика

Про користувацький досвід та надмірну легкість.

Останні кілька років я працюю в сервісних компаніях і приймаю безпосередню участь в процесах запуску нових проєктів з етапу ініціації. Згідно із трендами, основними обіцянками від відділу продажів на цьому етапі є “безшовний користувацький досвід”, я певен, ви також це чули. Весь досвід має бути streamlined, effortless, straighforward і т.і. Та чи завжди це має сенс?

В свіжому номері HBR опубліковано статтю (https://hbr.org/2022/07/what-youre-getting-wrong-about-customer-journeys), яка на прикладах показує, що все є відносним - і customer journey не є винятком. Автори пропонують використати найпотужнішу зброю менеджерів - матрицу 2х2 (в коментарях) - для аналізу вашого продукту на предмет того, наскільки користувацький досвід має бути прогнозованим та важким. Отримуємо чотири варіанти:

🈯 Рутина - у випадках, коли користувач має здійснювати прості повторювані взаємодії з системою, тож не очікує жодних проблем чи гальмуючих факторів. Основний принцип дизайну - вирівнювання та постійність досвіду.
🈯 Весела подорож - легкі, але непрогнозовані, продукти, в яких користувач має бути приємно здивований. Основа дизайну - варіативність досвіду зі створенням багатьох точок отримання задоволення.
🈯 Трек - прогнозований прогрес з фактором подолання перешкод. Основний принцип - прозорість постановки цілей та винагороди за їх досягнення.
🈯 Одісея - непрогнозовані і важкі для досягнення цілі. Основний принцип - розробка істотних варіацій на шляху користувача.

Такий нелінійний підхід до аналізу користувацького досвіду дозволяє будувати продукти, які не тільки заслуговують на увагу, а й забезпечують повернення і утримання користувачів.

#beardthink #практика

Постскриптум донат. Олексій збирає на автівку для передової. Долучайтеся.

​​Про зміщення фокусу та розробку продукту.

Якщо вам потрібно бодай з чогось стартувати розподіл обовʼязків в проєкті з розробки продукту під ключ, можете використати таку зручну діаграму. Вона базується на схемі дизайн-мислення і досить точно показує, яким аспектам ми маємо приділяти максимальну увагу на різних етапах опрацювання продукту від ідеї до релізу.

🈯 Драйвер - роль, що відповідає за результат заданої області (в термінах RACI - A та/або R)
🈯 Навігатор - роль, що направляє дискусію і постачання результату (в термінах RACI - C)

Користуйтеся.

#beardthink #практика

Постскріптум донат. https://theboomboard.com/ - донатимо на ударні БПЛА.

Про big words і small brains.

Нещодавно побачив біо менеджера в Лінкдіні, яке зазначало, що цей менеджер не використовує big words. Мовляв, все можна пояснити просто і без професійної лексики. Я повністю не погоджуюся з таким твердженням.

Я і сам не дурень використовувати метафори для доведення власних думок, неодноразово отримував зворотній зв‘язок про те, що можу дуже образно пояснювати прагматичні речі. Та річ у тім, що є певний базовий набір термінів і концепцій, які треба розуміти просто тому, що вони складають кістяк бази знань у професії. Точно як розробники не мають ховати терміни типу АРІ за цікавими, але довгими метафорами, так і менеджери мають чітко доносити свої думки, особливо, коли комунікація йде на рівні peers.

Наприклад, якщо мої колеги намагаються запровадити оцінку в балах історій користувачів в тільки-но зібраній команді, я використовую термін calibration workshop для того, щоб вказати їм на необхідність вирівнювання очікувань, перш ніж команда зможе використовувати інструмент. Або при старті проєкту я складаю Статут проєкту - не бриф, не презентацію, а саме Статут.

За великим рахунком, це мої власні критерії професіоналізму оточуючих мене менеджерів. Ніхто і не казав, що бути менеджером проєктів - це просто, чи що це робота для всіх. Якщо ви називаєте виделку «незвичайним тризубом, за допомогою якого можна їсти тверду їжу достатнього розміру», це не робить вам честі, ви всього лише не знаєте слова «виделка».

#beardthink

Про великі мрії та маленькі компанії.

В мене завжди викликають посмішку профілі колег на конференціях чи в мережах, які позначають, на яку легендарну компанію вони працювали… колись. Я певен, ви також спостерігаєте ex-Googlee, ex-Microsoft, ex-Apple. Останнім часом доходить до смішного, і можна побачити навіть не-дуже-легендарні компанії на кшталт Booking чи інших продуктів, які більш-менш відомі.

На мою думку, це виглядає недолугою спробою боротися із синдромом самозванця. Якщо ви залишаєте компанію, з будь-яких причин, вона залишається у вашому резюме, але в будь-якому разі ця компанія мало - і чим далі від неї в часі, тим менше - визначає вас як спеціаліста. Ок, ви працювали в Apple 3 роки тому - але зараз ви не там? Тобто, щось сталося, і ви не там? То чому на наймаючих менеджерів це має справити більше враження, ніж ця ж компанія, але десь нижче у вашому резюме? Колись ви працювали там, добре, але зараз ваш фокус на чомусь іншому, ви змінилися та ваш набір компетенцій змінився з часом.

І це я навіть не починаю говорити про принцип Парето. У великих компаніях значно легше “загубитися” і плисти за течією, рахуючи роки для сіві. Особливо для менеджерів, порада бодай якийсь час попрацювати в компаніях середнього чи малого розміру залишається актуальною. В таких організаціях, у вас може бути набагато більше простору для втілення ваших задумів і управлінських ідей. Кандидату з великої корпорації ще треба довести, що він займався чимось цінним.

Памʼятайте, не компанія прикрашає вас, а ви компанію.

#beardthink #карьера

Вийшов PMBoK 7 українською!

Я вітаю всіх причетних з довгоочікуваним релізом PMBoK 7 українською мовою!

Близько року група волонтерів працювала над перекладом цього фундаментального документу. І тепер україномовний РМВоК - єдина версія, яка доступна абсолютно безкоштовно і незалежно від наявності членства у РМІ.

https://pmiukraine.org/pmbok7/

Enjoy!

Кращі пости минулого кварталу.

Підсумуємо найбільш популярні пости минулих трьох місяців:

🈯️ Чому розвиток команд - не завжди найкраща стратегія
🈯️ Поради по проведенню заїбало-мітингу
🈯️ Як визначити, що ви вже стали керівником програм
🈯️ Практика ризик-менеджменту в аджайл-середовищі
🈯️ Роздуми про ех-співробітників
🈯️ ПМБоК 7 українською!

Радьте цей канал колегам і знайомим, щоб усвідомленого управління проєктами ставало більше.

Бережіть себе і до наступних зустрічей!

Про business continuity plans - на найвищому рівні.

Вчора пішла у засвіти Її Величність королева Єлізавета ІІ. Переважна більшість населення Британії, та й всього світу, ніколи не бачили іншого монарха в Букінгемському палаці. 70 років правління завершено.

Окрім іншого, мою увагу привернула організація таких значущих змін у Королівстві. Деталей, звичайно, не так багато у вільному доступі, але цікавий опис є просто на Вікіпедії. Отож, плани реагування включають:

- операцію ”Лондонський міст”, метою якої є організація похорон королеви
- операцію ”Весняна хвиля”, метою якої є коронація нового монарха
- та навіть операцію ”Єдиноріг”, яка містила план дій на випадок, якщо королева помре у Шотландії.

Я певен, що вчора у всіх країнах Співдружності заздалегідь визначені особи відкривали конверти з описом завдань і вже діють згідно визначених інструкцій. Залишається лише здогадуватися, який обсяг роботи стоїть за плануванням таких проєктів (наприклад, перша редакція плану операції “Лондонський міст” створена в 60-х роках ХХ ст.).

Якщо хтось бачив літературу чи статті з розбором таких операцій, напишіть в коментарях. Я ж поки пораджу чудову книгу про операції Моссаду.

#beardthink

​​Анонс конференції.

PMI Ukraine Chapter, офіційне представництво міжнародної некомерційної організації Project Management Institute, з радістю запрошує всіх бажаючих доєднатися до щорічної конференції PMI Ukraine Connect 2022.

Цього року, нас обʼєднує тема #standwithukraine, тож наряду з міжнародно визнаними фахівцями з менеджменту, українські професіонали будуть ділитися досвідом збереження та розвитку бізнесу під час війни.

Конференція відбудеться 1 жовтня онлайн. Ми вирішили зробити конференцію відкритою і безкоштовною для всіх бажаючих. До і під час конференції ми збираємо кошти для допомоги трьом фондам, які своєю працею наближають нашу перемогу.

Подробиці та реєстрація за посиланням: https://connect2022.pmiukraine.org/

До зустрічі!

Про менеджмент і інтеграцію в культуру.

Давнє повірʼя говорить, що компанія має наймати, зокрема, людей, що підходять до поточної культури, шукати той самий culture-fit. Як раніше нормою було тестове завдання в якості першого раунду відбору, так зараз останнім раундом є ціннісне інтервʼю, воно ж culture-fit interview. Зважаючи на те, що такі інтервʼю проводять керівники дуже високих рангів, це ще й недешеве заняття. Та чи має воно сенс?

На мій погляд, це повністю опціональний крок. По-перше, ми наймаємо людей, які будуть робити роботу, задля якої їх наймають - гарна людина то не професія. По-друге, роботодавців цікавить не скільки інтеграція в культуру, скільки навички співіснування в команді. Це можна перевірити не через індивідуальне інтервʼю, а через роботу з командою типу whiteboard challenge. По-третє, менеджерів мають наймати не для підтримки статусу кво, а для його розхитування. Інакше, навіщо вони?

Часто під культурним співпадінням мають на увазі здатність прогинатися, грати в ієрархію, задовольняти керівництво. У мене є досвід відмов на співбесідах зі слабкими керівниками, які прямо говорили, що вони do not think we can coach you the way we work. Це нормально - і їх бажання, і той факт, що висококваліфіковані менеджери в таких компаніях не працюють.

#beardthink #карьера

Про менеджмент під час війни.

Принагідно рекомендую до ознайомлення статтю Дмитра Ярмака про практичне застосування менеджерських парадигм і практик у керуванні військовим підрозділом. Надихає.

#beardthink #практика

Відкрита позиція.

Колеги шукають керівника проєктів (automotive) - деталі тут, якщо є бажання, пишіть Ярославу, який зможе сконтактувати з особами, що приймають рішення.

Успіхів!

Про контроль і відносини власності.

В одному з попередніх постів цього каналу я вже пояснював своє ставлення до зовнішнього локусу контролю. Хотілося б додати декілька деталей з огляду останнього досвіду.

Спілкуючись з керівниками високих рівнів, мені завжди цікаво дізнаватися, якими вони бачать керівники майбутнього. Ми всі знаємо про такі навички, як побудова довіри, розбудова команди, фасилітація - іноді, фокус на такі колаборативні навички затьмарює інші аспекти. Серед яких, зокрема, все частіше і частіше, в описах вакансій і приватних розмовах, на 1-1 сесіях та під час побудови індиівдуальних планів розвитку, лунає дієслово own.

Одне з визначень цього слова, за словником Меріам-Вебстер, звучить як “мати вплив чи панування над”. У світі, в якому проєкти ускладнюються через технічні деталі, розподіленість команд і збільшення їх чисельності, плинність бізнесу, на перший план виходять керівники, які можуть не просто вирішити проблему, а візьмуть на себе володіння цією проблемою від початку до кінця. Це включатиме аналіз, агресивну навігацію через політичний ландшафт, чіткі запити ресурсів, координацію процесів, іншими словами, все, що дозволяє повністю закрити проблему. І під проблемою ми розуміємо як окремі виробничі інциденти, так і організацію релізу нової версії комплексного продукту.

На мою думку, демонструвати компетенцію problem ownership можна тільки тоді, коли ви виховали в собі внутрішній локус контролю. Тільки так ви розумієте, що певні речі знаходяться під вашим контролем і не чекаєте допомоги ззовні. Це не означає, що вона вам не потрібна, а означає лише, що ви можете чітко формулювати запити, не залишаючи зайвого простору для інтерпретацій. Я часто спостерігаю різницю між внутрішнім і зовнішнім локусом контролю в менторстві. Є клієнти, які очікують виконання послуги на оплачені кошти. Таким чином, від ментора очікується ще і певного роду розважальний аспект, а фокус-девізом стає “ви мені не сказали”. І є клієнти, які ставлять питання, піддають сумнівам, пропонують рішення, підтримують дискусію - люди, які знають, що ментор це лише інструмент для досягнення їх персональних цілей. Вони працюють з фокус-посилом “я запитаю і дізнаюся.” Саме за такими людьми, на мою думку, є майбутнє управління складними ініціативами.

20% людей приносять 80% результату. 100% з них мають внутрішній локус контролю.

#beardthink #карьера

Нова стаття на ДОУ.

Раз на рік (так поки що виходить), я пишу ексклюзивний лонг-рід на dou.ua. Цього разу поговоримо про болюче для кожного спеціаліста - рекрутмент.

TL;DR - рекрутмент в сучасному вигляді має зникнути. За деталями - https://dou.ua/forums/topic/40753/.

Якщо сподобалося - ставте лайки під статтею, якщо є привід для дискусії - чекатиму в коментарях!

#beardthink

Реклама.

Учасники курсів і менті часто питають, де можна підтягнути англійську. Далі текст від провайдерів:

Чи є зараз вакансії, де не потрібна англійська? Або, чи можна працювати закордоном без неї?🤔

Для фрілансу закордон достатньо 1-го рівня англійської.
Для вступу до закордонного вишу достатньо 2-го рівня.
Для роботи в міжнародній компанії - 3-го рівня.
Четвертий рівень зазвичай у самих іноземців😅

Наш основний курс триває три місяці за один рівень.
Після одного рівня на курсі ти зможеш розмовляти зрозумілими реченнями, писати тексти та успішно проходити співбесіди!

Як почати?
Проходиш тест у боті, ми визначаємо твій рівень, підбираємо курс.
Все, ти студент нашої школи!
Через 3 місяці - в тебе +1 рівень!

Старт груп вже 28 листопада❗️

⏱Три рази в тиждень
💻Online або 🏢Offline-формат у Львові, Городоцька 8!

🔥 Групові та індивідуальні завдання поєднані в одному курсі

Детальніше про курс та посилання на тест!

Про якість і сорти.

Дуже полюбляють менеджери різного рівня давати на співбесідах чи під час менторських сесій задачі, які не можна вирішити. Або ж їм так здається =). Один з типових кейсів - замовник хоче певний обсяг і не поступається по витратах і строках. Я потискаю плечами і кажу, що треба переглянути сорт продукту. В кращому випадку - німа сцена. Давайте подивимося детальніше.

Я не знаю, які тренери чи книжки наглухо травмували більшу частину керівників проєктів, що вони готові згноїти себе і свою команду в неоплачуваних овертаймах, аби тільки надати клієнту продукт найкращої якості. Питання в тому, що якість - лише один з вимірів, треба не забувати про сорт (grade).

Порівняння якості і сорту чудово пояснюється на прикладі бургерів:
- Висока якість, високий сорт - бургер у мішленівському ресторані з найкращих інгредієнтів
- Низька якість, високий сорт - бурге у мішленівському ресторані, який випадково пересолили
- Висока якість, нижчий сорт - смачний бургер з кафе навпроти дому, звичайні інгредієнти з Сільпо.

Якість в різних сортах програмних продуктів вимагає різних зусиль. Наведу приклад.

В одній з компаній я впровадив наступну систему грейдів продуктів:
🈯️ Прототип - найнижчий сорт. Немає автоматизації. Продукт має бути знищений впродовж 90 днів після релізу. Не підлягає розбудові.
🈯️ Low-scale продукт - наступний рівень. Має юніт-тести, неавтоматизовані пайплайни. Може бути розбудований з часом із переписуванням окремих модулів.
🈯️ High exposure продукт - найвищий рівень. Автоматизаці тестів і пайплайнів, DTAP, розбудова гнучкої архітектури.

Ця схема стартує прямо з етапу продажів, коли ми дізнаємося про бюджетні обмеження, очікування по охопленню користувачів і інші деталі бізнес-кейсу. Правильний підбір сорту продукту дозволяє пропонувати клієнтам найкращі рішення з точки зору витрат-вигоди і прозоро керувати очікуваннями.

Керувати якістю можна не тільки витискаючи педаль газу в саму підлогу.

#beardthink #практика

Кращі пости минулого кварталу.

Підсумуємо найбільш популярні пости минулих трьох місяців:

🈯️ Для чого наймати - для культури чи для роботи
🈯️ Про менеджмент під час війни
🈯️ Про вирішення проблем і контроль над своїм життям
🈯️ Про якість і сорти

Радьте цей канал колегам і знайомим, щоб усвідомленого управління проєктами ставало більше.

Бережіть себе і до наступних зустрічей!

Про цілі і причини перебування в компаніях.

Спонсором останнього посту цього року буде жарт, який я зустрів на теренах Інтернету:

На співбесіді:
- Ось це наш продукт, коли натискаєте на кнопку звучить пердіж, можна змінювати звук ось тут. Тепер, перше питання - розкажіть нам про абелеві групи

Ця ситуація досить розповсюджена в індустрії, навіть незважаючи на стан т.з. ринку кандидата. Загалом, мій досвід також показує, що співбесіди складніші за фактичні задачі, які треба виконувати. І справжня проблема виникає тоді, коли ви вважаєте, що готові до підвищення (врешті-решт, ви пройшли цей складний відбір!), а вам його не пропонують чи прямо відмовляють в запиті.

Мій персональний підхід до розвитку карʼєри з роками набув вигляду трикрокового фреймворку:

Рік 1 - акліматизація. Вам не здалося - весь перший рік в новій компанії я приділяю спостереженню за її поведінкою, реакціями, станами. Дослідження стверджують, що співробітник починає працювати на свій максимум тільки через 5-9 місяців після старту у новій команді. Однак, важливим результатом першого року має стати індивідуальний карʼєрний план, що його разом з вами створить ваш керівник.

Рік 2 - досягнення. Цей рік ви рухаєтеся по своєму плану до наступних щаблів відповідальності і експертизи. Цілком можливо отримати підвищення протягом вже цього року. Мінімальним результатом цього року має бути досягнення встановлених цілей та де-факто отримання нового рівня обовʼязків.

Рік 3 - прискорення. Переважна більшість компаній проводить підвищення менеджерів за фактом виконання ними обовʼязків наступного рівня протягом 3-6 місяців. Така собі інвестиція. Тож саме на рік 3, за умови виконання попередніх умов, ви вже працюєте на рівні N+1 і очікуєте де-юре отримання нової позиції. І цикл починається спочатку.

Якщо подивитися на мій профіль в Лінкдіні, може виникнути питання - прикольна теорія, Тарасе, але ж ти в жодній компанії не працював довше 2+ років! Відповідь на це проста і сумна водночас. З мого досвіду, компанії наймають людину, щоб закрити певну діру тут і зараз. Коли ж співробітник звертається за карʼєрним планом, виникає непорозуміння з приводу того, що ж робити з попереднім обʼємом задач. Саме тому я вважаю, що карʼєрний план на 1-3 роки - це ваша індивідуальна справа. Саме тому я зростаю екстенсивно більше, ніж всередині компаній. Зазвичай, я пропоную своє бачення своїм керівникам і дію залежно від їх реакції та подальшого виконання ними своїх обіцянок. Такий план ви можете скласти самостійно, або з ментором, якщо ваш керівник не допомагає.

Я бажаю вам безпеки та енергії в ваших оселях і вашому житті в наступному році.

#beardthink #карьера

Про chief project officer та еволюцію.

Знаний у колах менеджерів Антоніо Ньєто-Родрігес поділився своїм баченням типової ролі для професіонала з управління проєктами на С-рівні та докладно пояснив значення такої еволюції від директора ПМО чи портфельного керівника. Раджу до ознайомлення.

https://hbr.org/2022/04/the-rise-of-the-chief-project-officer.

#beardthink #карьера