ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Одна из главных идей стартап компании – постараться вписать будущую компанию в рынок еще до того, как будут привлечены инвестиции и набран штат сотрудников. Основатели бизнеса, как подразделение спецназа, всегда готовы к неприятностям, потому что больше 90% первоначальных идей не оправдаются.
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Amazon купил MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) за $8.5 млрд.
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
ДЕВЯТЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
ПЕРЕНЕС КНИЖНУЮ ПОЛКУ ИЗ AIRTABLE В NOTION
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books
КАК НАПИСАТЬ USER STORY?
Про SCRUM писал тут и тут. В этом посте развиваю тему написанием пользовательской истории (user story). Никакого секрета нет, достаточно придерживаться структуры:
КАК <кто>,
Я ХОЧУ <что>,
ЧТОБЫ <зачем>.
Например: как пользователь, я хочу добавлять продукты в корзину на сайте, чтобы купить их позже вместе.
Пользовательская история не содержит условия выполнения, ограничения и бизнес-логику. При написании истории используйте повседневный язык так, чтобы даже ваша мама поняла смысл.
Шесть критериев хорошей пользовательской истории:
Независимая
Пользовательская история независима от других. Если выполнение истории заблокировано, то это не должно зацепить другие пользовательские истории. Конечно, это сложно, но чем больше независимости между историями, тем лучше.
Договорная
Треугольник "качество-быстро-дешево" необходимо разорвать. Какого-то параметра не будет хватать – это нормально. Договоритесь какого именно на начальном этапе.
Ценная
Если пользовательская история не имеет значения для бизнеса, то зачем ее делать?
Измеримая
Информации должно хватить, чтобы команда могла оценить сложность.
Размер
Решение пользовательской истории должно укладываться в один спринт
Проверяемая
Должны быть критерии удовлетворения, которые используются для оценки выполнения.
Разница между "измеримой" и "размером":
• Пользовательская история может содержать информацию, чтобы оценить ее на 100 story point. История измеримая, но она не проходит по размеру в один спринт
• Пользовательская история оценена в 2 story point, потому что не хватает информации для оценки. Размер истории хороший, но такая история плохо измеримая.
#books
Про SCRUM писал тут и тут. В этом посте развиваю тему написанием пользовательской истории (user story). Никакого секрета нет, достаточно придерживаться структуры:
КАК <кто>,
Я ХОЧУ <что>,
ЧТОБЫ <зачем>.
Например: как пользователь, я хочу добавлять продукты в корзину на сайте, чтобы купить их позже вместе.
Пользовательская история не содержит условия выполнения, ограничения и бизнес-логику. При написании истории используйте повседневный язык так, чтобы даже ваша мама поняла смысл.
Шесть критериев хорошей пользовательской истории:
Независимая
Пользовательская история независима от других. Если выполнение истории заблокировано, то это не должно зацепить другие пользовательские истории. Конечно, это сложно, но чем больше независимости между историями, тем лучше.
Договорная
Треугольник "качество-быстро-дешево" необходимо разорвать. Какого-то параметра не будет хватать – это нормально. Договоритесь какого именно на начальном этапе.
Ценная
Если пользовательская история не имеет значения для бизнеса, то зачем ее делать?
Измеримая
Информации должно хватить, чтобы команда могла оценить сложность.
Размер
Решение пользовательской истории должно укладываться в один спринт
Проверяемая
Должны быть критерии удовлетворения, которые используются для оценки выполнения.
Разница между "измеримой" и "размером":
• Пользовательская история может содержать информацию, чтобы оценить ее на 100 story point. История измеримая, но она не проходит по размеру в один спринт
• Пользовательская история оценена в 2 story point, потому что не хватает информации для оценки. Размер истории хороший, но такая история плохо измеримая.
#books
Месяц назад переехали с командой в Notion для ведения общих задач, заметок и документации. Продукт крутой!
С 2019 года наблюдаю за Notion. Главной проблемой был медленный интерфейс, но в 2020 команда взяла курс на ускорение десктопной версии приложения. Результат – заметен.
У Notion довольно крутая «кривая изучения» продукта и его сложно понять в начале. Это универсальный комбайн, который подходит для трекера задач, заметок, CRM, написания статей, заполнения таблиц и работу через API. На старте я посмотрел 5-10 роликов на официальном канале и прочитал пару статей. После этого пришло понимание, как использовать Notion в ежедневной работе команды.
До Notion мы использовали три продукта: Google Drive+Docs+Tables, Trello, Evernote. Сохранять порядок в документации при таком зоопарке продуктов – настоящий ад.
Теперь Notion закрывает наши потребности в совместной работе и ведении документации. Например, мы перевезли задачи из Trello. А так как Notion внутри хранит данные в формате БД, то одна и та же информация может быть представлена в разных видах:
• Индивидуальные задачи для каждого члена команды
• Общие задачи команды
• Выполненные задачи по спринтам
• Kanban доска
Ежедневные заметки со стендапов переехали из Evernote. Теперь любой участник в одно нажатие кнопки создает заметку на основе шаблона для встречи. Использование шаблонов поддерживает единый подход к структурированию информации и ускоряет подготовку к встрече.
Любая информация (текст, медиаконтент, таблицы) хранится в блоках. Блоки между собой перемещаются и стыкуются. Текст внутри блока поддерживает markdown разметку, что поддерживает единый визуальный стиль.
Комментарии позволяют работать в асинхронном режиме и задавать вопросы к тому, кто написал блок текста или когда нужна помощь коллеги. Для этого отмечаем человека через @ и он получает push оповещение.
Notion – это про совместную работу, когда информация печатается. Evernote же подходит для накопления разрозненной информации: сканы документов, заметки, чеки, статьи с сайтов. Evernote индексирует любую текстовую информацию в тексте, на фото или в документах.
Из личного я перенес книжную полку из AirTable и остался доволен на 100%.
#thoughts
С 2019 года наблюдаю за Notion. Главной проблемой был медленный интерфейс, но в 2020 команда взяла курс на ускорение десктопной версии приложения. Результат – заметен.
У Notion довольно крутая «кривая изучения» продукта и его сложно понять в начале. Это универсальный комбайн, который подходит для трекера задач, заметок, CRM, написания статей, заполнения таблиц и работу через API. На старте я посмотрел 5-10 роликов на официальном канале и прочитал пару статей. После этого пришло понимание, как использовать Notion в ежедневной работе команды.
До Notion мы использовали три продукта: Google Drive+Docs+Tables, Trello, Evernote. Сохранять порядок в документации при таком зоопарке продуктов – настоящий ад.
Теперь Notion закрывает наши потребности в совместной работе и ведении документации. Например, мы перевезли задачи из Trello. А так как Notion внутри хранит данные в формате БД, то одна и та же информация может быть представлена в разных видах:
• Индивидуальные задачи для каждого члена команды
• Общие задачи команды
• Выполненные задачи по спринтам
• Kanban доска
Ежедневные заметки со стендапов переехали из Evernote. Теперь любой участник в одно нажатие кнопки создает заметку на основе шаблона для встречи. Использование шаблонов поддерживает единый подход к структурированию информации и ускоряет подготовку к встрече.
Любая информация (текст, медиаконтент, таблицы) хранится в блоках. Блоки между собой перемещаются и стыкуются. Текст внутри блока поддерживает markdown разметку, что поддерживает единый визуальный стиль.
Комментарии позволяют работать в асинхронном режиме и задавать вопросы к тому, кто написал блок текста или когда нужна помощь коллеги. Для этого отмечаем человека через @ и он получает push оповещение.
Notion – это про совместную работу, когда информация печатается. Evernote же подходит для накопления разрозненной информации: сканы документов, заметки, чеки, статьи с сайтов. Evernote индексирует любую текстовую информацию в тексте, на фото или в документах.
Из личного я перенес книжную полку из AirTable и остался доволен на 100%.
#thoughts
World Tourism Organization (UNWTO) сообщает, что 2020 год по уровню международных путешествий вернулся на уровень 1990. Примерно столько путешествовали родители в мое детство.
#pics
#pics
Последнее время редко пишу в канал – не хватает времени на полноценный пост, а писать однострочные сообщения не хочу. С мая 2021 года с двойным энтузиазмом погрузился в MBA, стартап-мастерскую и side project. Аналитика часов из Toggl подсказывает, что каждый месяц увеличиваю работу над проектом. Моя команда уже много сделала для понимания проблем, которые мы решим. Хорошая новость: у проекта появилось имя – WEEMO.
Смотрю на график и сам в шоке от количества часов. Совмещение работы и постоянной учебы не напрягает, а скорее мотивирует. Чем больше занимаюсь, тем больше хочется посвящать времени. Обучение через ошибки, развороты, другие ошибки и достижения промежуточных целей – это мотивация 3.0 в концепции Даниэля Пинка и Кэрол Дуэк. Погружение в процесс переводит меня в состояние потока и не дает устать. Так как это не работа в классическом понимании. Это внутренний вызов, а остальное – инструмент достижения.
Дополнительные часы я нашел через отказ от ТВ сериалов, развлекательного Youtube и скроллинга Instagram. Теперь это время уходит на самообучение. Мастерство и знание это асимптота, достичь которую невозможно. Можно только приблизиться. Первый рубеж будет достигнут после 7500 часов. Я только в начале пути.
#product #thoughts
Смотрю на график и сам в шоке от количества часов. Совмещение работы и постоянной учебы не напрягает, а скорее мотивирует. Чем больше занимаюсь, тем больше хочется посвящать времени. Обучение через ошибки, развороты, другие ошибки и достижения промежуточных целей – это мотивация 3.0 в концепции Даниэля Пинка и Кэрол Дуэк. Погружение в процесс переводит меня в состояние потока и не дает устать. Так как это не работа в классическом понимании. Это внутренний вызов, а остальное – инструмент достижения.
Дополнительные часы я нашел через отказ от ТВ сериалов, развлекательного Youtube и скроллинга Instagram. Теперь это время уходит на самообучение. Мастерство и знание это асимптота, достичь которую невозможно. Можно только приблизиться. Первый рубеж будет достигнут после 7500 часов. Я только в начале пути.
#product #thoughts
Спустя 14 месяцев на программе MBA пришло четкое понимание для кого это обучение подходит. Начну издалека.
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba
Решил погрузиться в окружающий мир через понимание базовых принципов.
Буду ботать сложность мира на основе науки: физики и математики. Понимание сути естественных вещей помогает в восприятии окружающего мира: куда движется наука? на что влияют философские идеи? Как вылавливать смысл из океана данных?
Устал от книг по менеджменту и построению команд. Хочу в голову загрузить другие мысли и паттерны. Не помню где читал, но 80-90% мыслей в голове не принадлежат нам - это услышанное или увиденное ранее. Чтобы увеличить глубину мышления нужно исключить мусорный контент из каждодневного потребления.
Потребляй другой контент – станешь другим человеком.
#books
Буду ботать сложность мира на основе науки: физики и математики. Понимание сути естественных вещей помогает в восприятии окружающего мира: куда движется наука? на что влияют философские идеи? Как вылавливать смысл из океана данных?
Устал от книг по менеджменту и построению команд. Хочу в голову загрузить другие мысли и паттерны. Не помню где читал, но 80-90% мыслей в голове не принадлежат нам - это услышанное или увиденное ранее. Чтобы увеличить глубину мышления нужно исключить мусорный контент из каждодневного потребления.
Потребляй другой контент – станешь другим человеком.
#books
Создавая компанию, выберете:
• правильную сферу деятельности – она должна вас поджигать и мотивировать каждый день
• команду единомышленников – каждый берет ответственность за свою часть
• вы сами – насколько усердно работаете
Это как ножки табурета, если хотя бы одна будет ослаблена – упадете.
#thoughts
• правильную сферу деятельности – она должна вас поджигать и мотивировать каждый день
• команду единомышленников – каждый берет ответственность за свою часть
• вы сами – насколько усердно работаете
Это как ножки табурета, если хотя бы одна будет ослаблена – упадете.
#thoughts
Невероятно крутое видео о том как алгоритм TikTok за 2 часа обучается и выдает для пользователя релевантный контент. Это мега-убер-ваау
https://youtu.be/nfczi2cI6Cs
#links
https://youtu.be/nfczi2cI6Cs
#links
YouTube
How TikTok's Algorithm Figures You Out | WSJ
The Wall Street Journal created dozens of automated accounts that watched hundreds of thousands of videos to reveal how the the TikTok algorithm knows you so well.
A Wall Street Journal investigation found that TikTok only needs one important piece of information…
A Wall Street Journal investigation found that TikTok only needs one important piece of information…
Дон Норман утверждает, что у дизайна есть две важнейших характеристики:
• наглядность – реально ли разобраться, какие действия возможны и где эти действия осуществить?
• понятность – как продукт должен использоваться? Что означают эти кнопки и регуляторы?
Дизайн представляет собой удивительное взаимодействие технологии и психологии. Поэтому дизайнеры разбираются, и в том, и в том.
Наглядность продукта появляется, когда мы правильно применяем психологические концепты:
• возможность – это варианты взаимодействия между человеком и средой. Одни возможности очевидны, другие – нет. Например, стекло имеет возможность пропускать физический свет и не пропускать ветер.
• означающее – передают нам сигналы, какие действия возможны и как они должны быть сделаны. Означающее должно быть видимым, иначе оно не может выполнять свои функции. Оно может быть выражено словами, табличками, графикой или текстом. Дизайнеры встраивают такие подсказки изначально в дизайн, чтобы облегчить знакомство и использование продукта.
• фидбэк – сообщение о результатах действия. Фидбэк должен быть мгновенным, а задержка на секунды – раздражительна. При этом фидбэк должен быть информативным и понятным. Моргание лампочки, звуковая индикация, вибромоторчики – это фидбэк. Плохой фидбэк получается потому, что дизайнеры пытаются снизить затраты. Отсюда появляются динамики, которые монотонно пищат: один раз – все окей, два раза – ошибка, три раза – выкинуть мусор из лотка. Это сложно запомнить, если у тебя десяток девайсов и у каждого разная индикация.
Человекоориентированный дизайн – подход, который во главу угла ставит человеческие нужны, особенности и поведение, а лишь потом стремиться учесть их в дизайне. Что не всегда встречается в жизни.
#books
• наглядность – реально ли разобраться, какие действия возможны и где эти действия осуществить?
• понятность – как продукт должен использоваться? Что означают эти кнопки и регуляторы?
Дизайн представляет собой удивительное взаимодействие технологии и психологии. Поэтому дизайнеры разбираются, и в том, и в том.
Наглядность продукта появляется, когда мы правильно применяем психологические концепты:
• возможность – это варианты взаимодействия между человеком и средой. Одни возможности очевидны, другие – нет. Например, стекло имеет возможность пропускать физический свет и не пропускать ветер.
• означающее – передают нам сигналы, какие действия возможны и как они должны быть сделаны. Означающее должно быть видимым, иначе оно не может выполнять свои функции. Оно может быть выражено словами, табличками, графикой или текстом. Дизайнеры встраивают такие подсказки изначально в дизайн, чтобы облегчить знакомство и использование продукта.
• фидбэк – сообщение о результатах действия. Фидбэк должен быть мгновенным, а задержка на секунды – раздражительна. При этом фидбэк должен быть информативным и понятным. Моргание лампочки, звуковая индикация, вибромоторчики – это фидбэк. Плохой фидбэк получается потому, что дизайнеры пытаются снизить затраты. Отсюда появляются динамики, которые монотонно пищат: один раз – все окей, два раза – ошибка, три раза – выкинуть мусор из лотка. Это сложно запомнить, если у тебя десяток девайсов и у каждого разная индикация.
Человекоориентированный дизайн – подход, который во главу угла ставит человеческие нужны, особенности и поведение, а лишь потом стремиться учесть их в дизайне. Что не всегда встречается в жизни.
#books
Десятилетия назад изменения происходили медленно, а эволюции происходили редко и волнами. Теперь же мы живем в эпоху потокового изменения, когда одна эволюция перетекает в другую.
Бизнес также изменяется вслед за обществом. Сейчас бизнес формируется в основном тем, кто вырос без интернета, но это не будет продолжаться долго. Приходит другое поколение, которое с рождения с мобильным телефоном. У них другие взгляды на ценности и другие желания. Они не понимают, почему крупные и государственные компании такие латентные и медленные. Новое поколение живет с рождения в цифровом пространстве. При этом старшее поколение не видит мир цифровым: для них все меняется слишком быстро.
Наша задача – подстраивать продукт под нужды новых потребителей. С каждым годом они зарабатывают больше и больше. А тратить, заработанные деньги, на сервис из прошлого – не будут.
Берем рабочую офлайн модель для бизнеса и переносим в цифровой вид для молодого поколения. При этом важно не забыть, что в интернете преобладает клиповое мышление. Которое сформировалось гигантами Facebook, Instagram, Twitter, TikTok и так далее.
#thoughts
Бизнес также изменяется вслед за обществом. Сейчас бизнес формируется в основном тем, кто вырос без интернета, но это не будет продолжаться долго. Приходит другое поколение, которое с рождения с мобильным телефоном. У них другие взгляды на ценности и другие желания. Они не понимают, почему крупные и государственные компании такие латентные и медленные. Новое поколение живет с рождения в цифровом пространстве. При этом старшее поколение не видит мир цифровым: для них все меняется слишком быстро.
Наша задача – подстраивать продукт под нужды новых потребителей. С каждым годом они зарабатывают больше и больше. А тратить, заработанные деньги, на сервис из прошлого – не будут.
Берем рабочую офлайн модель для бизнеса и переносим в цифровой вид для молодого поколения. При этом важно не забыть, что в интернете преобладает клиповое мышление. Которое сформировалось гигантами Facebook, Instagram, Twitter, TikTok и так далее.
#thoughts
https://vimeo.com/34365549
Нашел старое, но крутое видео про статистику и управление проектами. За 40 минут станет понятно, как искать общие и частные причины проблем. В бонус примерах будет выявление факапов через критерий Шухарта.
Максим – спикер, который умеет удержать внимание аудитории и не дать ей заснуть. А еще у Максима есть книга – Джедайские техники. Рекомендую.
p.s. последний месяц нет времени писать в telegram, исправляюсь.
#links
Нашел старое, но крутое видео про статистику и управление проектами. За 40 минут станет понятно, как искать общие и частные причины проблем. В бонус примерах будет выявление факапов через критерий Шухарта.
Максим – спикер, который умеет удержать внимание аудитории и не дать ей заснуть. А еще у Максима есть книга – Джедайские техники. Рекомендую.
p.s. последний месяц нет времени писать в telegram, исправляюсь.
#links
Vimeo
Скрамомер и канбанометр
http://lib.custis.ru/scrumometer-and-kanbanometer-cartmendum Скрамомер и канбанометр (Максим Дорофеев, AgileKitchen, 2011-12-17)
Сегодня наткнулся на пост автора с установкой на рост. Богдан пишет правильные вещи, что не нужно бояться совершать ошибки. Мне близок его подход. Сколько себя помню – я рисковал и действовал.
А два года назад в книге Кэрол Дуик Гибкое Сознание прочитал про два подхода:
• Установка на данность – верят, что ум и талант нельзя изменить. Представители такого подхода испытывают постоянную потребность самоутверждаться. Они верят, что врожденный талант приводит к успеху и ничего дополнительно делать не нужно. Они не рискуют и хотят оказатся неправыми
• Установка на рост – такие люди верят, что все личностные качества поддаются изменениям. Стоит лишь этого захотеть. А изначальный уровень интеллекта – это лишь отправная точка в долгом приключении самоообразования. Ошибка для них – это лишь повод научиться и не повторять ее.
Мне запомнилась фраза из книги: выдающиеся люди превращают свои жизненные ошибки в будущие успехи.
Вывод автора простой: пробуйте, ошибайтесь и учитесь. Каждая последующая ошибка закинет вас на один шаг вперед по сравнению с тем, кто ничего не делает.
А два года назад в книге Кэрол Дуик Гибкое Сознание прочитал про два подхода:
• Установка на данность – верят, что ум и талант нельзя изменить. Представители такого подхода испытывают постоянную потребность самоутверждаться. Они верят, что врожденный талант приводит к успеху и ничего дополнительно делать не нужно. Они не рискуют и хотят оказатся неправыми
• Установка на рост – такие люди верят, что все личностные качества поддаются изменениям. Стоит лишь этого захотеть. А изначальный уровень интеллекта – это лишь отправная точка в долгом приключении самоообразования. Ошибка для них – это лишь повод научиться и не повторять ее.
Мне запомнилась фраза из книги: выдающиеся люди превращают свои жизненные ошибки в будущие успехи.
Вывод автора простой: пробуйте, ошибайтесь и учитесь. Каждая последующая ошибка закинет вас на один шаг вперед по сравнению с тем, кто ничего не делает.