Баканов про ...

ДЕВЯТЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ

1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"

Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.

Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.

2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"

Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.

Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.

3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА

При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.

Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.

4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ

Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.

На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.

Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.

5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК

Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.

6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ

Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.

Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.

7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ

Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.

Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.

8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ

Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.

Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.

9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ

Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.

https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/

#books

777 viewsedited 06:00