ТЕЛИКИ ИЛИ ПАРАТЕЛИКИ?
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
САМОАНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
SAPIENS
Топовоая книга о эволюции человека. Расскажет откуда мы вышли и как человек стал таким. Зацепил крутой момент о вере. Люди постоянно верят. Рубль или доллар – это вера в то, что деньги обмениваются на товары в любой точке мира. Сотрудники Apple & Microsoft работают совместно и верят в создание лучшего продукта. 60 лет назад десятки миллионов людей трудились для отправки первого человека в космос. Вера шире религии и встречается на порядок чаще.
В книге много других идей: как эволюционировал человек и куда исчез неандерталец, зачем люди объединились и для чего доминируют на нашей планете.
Отдельно писать тезисы из книги не буду. Рекомендую к прочтению – 10/10.
#books
Топовоая книга о эволюции человека. Расскажет откуда мы вышли и как человек стал таким. Зацепил крутой момент о вере. Люди постоянно верят. Рубль или доллар – это вера в то, что деньги обмениваются на товары в любой точке мира. Сотрудники Apple & Microsoft работают совместно и верят в создание лучшего продукта. 60 лет назад десятки миллионов людей трудились для отправки первого человека в космос. Вера шире религии и встречается на порядок чаще.
В книге много других идей: как эволюционировал человек и куда исчез неандерталец, зачем люди объединились и для чего доминируют на нашей планете.
Отдельно писать тезисы из книги не буду. Рекомендую к прочтению – 10/10.
#books
ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ. КАК СОЗДАТЬ СТАРТАП, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИТ БУДУЩЕЕ.
Тезисы из книги Peter Thiel, основателя PayPal. Мой рейтинг 8/10.
Движение от 1 к N– это путь копирования технологии или компании. Путь от 0 к 1 – это путь создания нового продукта. Горизонтальное масштабирование проходит легче, чем создание нового продукта.
Для создания нового продукта нужна небольшая группа людей, объединенных идеей. Их главная способность – мыслить по новому и тесный контакт.
ОГРАНИЧЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕС СТАРТАПОВ
• Будьте осторожны с прогнозами. Двигайтесь поступательно
• Будьте гибкими. Пробуйте как можно больше гипотез за минимальное время.
• Развивайтесь в конкуренции. Сначала продвигайте продукт на существующем рынке
• Думайте о продукте, а не о продажах.
СВОЙСТВА МОНОПОЛИИ
• Собственная технология. Другие компании не могут повторить продукт.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее с ростом масштаба
• Бренд. Бренд есть у любой компании, но строить бизнес на одном бренде – глупо
• Сетевой эффект. Бизнес с ориентацией на сетевой эффект стартует с максимально узкой аудитории.
Всегда начинайте с маленького рынка и становитесь там монополией. Только после этого расширяйтесь. Идеальная аудитория – узкий круг пользователей, который объединен по одному принципу. Выходя на смежные рынки, старайтесь меньше напрямую конкурировать с существующими компаниями. Дополняйте тем, что они еще не умеют делать.
СЕКРЕТЫ
То что знают все – не дает преимущества!
Мы постоянно учимся и развиваемся. Ошибаться – это нормально. Для того, что бы цена ошибки была минимальная делаем маленькие шаги проверки гипотез. Что бы сделать крупное открытие нужно постоянно стремиться к этому. Не возможно делать обычную работу и получить невероятный эффект.
Поставленные задачи выполнимы на 80%. Если кажется, что проект нереальный – вы даже не будете к нему приступать.
Большинство крупных компаний соединяют клиента и продавца на платформе: Uber, Google, Microsoft, Airbnb, Aviasales.
ФУНДАМЕНТ
Важно правильно выбрать партнера. В начале пути все оптимисты, а вот когда дела идут плохо – появляются проблемы между людьми.
Чем больше акционеров и людей в совете директоров, тем сложней принимать согласованные решения. Идеально от 3 до 5 акционеров.
Сотрудники нанимаются в постоянный штат. Люди, которые не создают ценности выпускаемого продукта, могут быть на аутсорсе или фрилансе.
При найме нового сотрудника нужно четко ответить ДА или НЕТ. Сомневаетесь – ищите другого.
ТАК ДЕЙСТВУЕТ МАФИЯ
Члены компании чувствуют себя в кругу друзей, а не на нелюбимой работе.Не стоит работать с не комфортными людьми. Вы будете тратить силы на постоянные конфликты. Устанавливайте дружеские отношения между сотрудниками.
Люди объединяются на основе цели и миссии. Если смогли подкупить сотрудника комплектом ДМС или печеньками, то высока вероятность, что его переманят другие.
Возлагайте на сотрудников ответственность на что-то одно. Они будут выкладываться на 150% за свой проект. Когда ответственность размазывается – не стоит ожидать достижений.
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ?
Важно уметь продавать, но это не должна быть основная цель компании. Даже если продукт среднего качества – хорошие продажи вытянут его. Усредненная чистая прибыль на человека должна быть выше цены его привлечения.
Маркетинг и реклама работают для недорогих товаров. Для тех сделок, которые нет возможности закрывать персональными продавцами.
Вирусное распространение работает только для продуктов с дешевым или бесплатным входом.
В продажах работает закон степеней: один канал продаж будет на порядок эффективней других каналов.
Для продвижения компании и продукта используйте конференции, Telegram каналы, YouTube и так далее. Полученная информация поможет клиенту понять преимущества продукта.
Полная версия
https://bakanov.pro/zero-to-one/
#books
Тезисы из книги Peter Thiel, основателя PayPal. Мой рейтинг 8/10.
Движение от 1 к N– это путь копирования технологии или компании. Путь от 0 к 1 – это путь создания нового продукта. Горизонтальное масштабирование проходит легче, чем создание нового продукта.
Для создания нового продукта нужна небольшая группа людей, объединенных идеей. Их главная способность – мыслить по новому и тесный контакт.
ОГРАНИЧЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕС СТАРТАПОВ
• Будьте осторожны с прогнозами. Двигайтесь поступательно
• Будьте гибкими. Пробуйте как можно больше гипотез за минимальное время.
• Развивайтесь в конкуренции. Сначала продвигайте продукт на существующем рынке
• Думайте о продукте, а не о продажах.
СВОЙСТВА МОНОПОЛИИ
• Собственная технология. Другие компании не могут повторить продукт.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее с ростом масштаба
• Бренд. Бренд есть у любой компании, но строить бизнес на одном бренде – глупо
• Сетевой эффект. Бизнес с ориентацией на сетевой эффект стартует с максимально узкой аудитории.
Всегда начинайте с маленького рынка и становитесь там монополией. Только после этого расширяйтесь. Идеальная аудитория – узкий круг пользователей, который объединен по одному принципу. Выходя на смежные рынки, старайтесь меньше напрямую конкурировать с существующими компаниями. Дополняйте тем, что они еще не умеют делать.
СЕКРЕТЫ
То что знают все – не дает преимущества!
Мы постоянно учимся и развиваемся. Ошибаться – это нормально. Для того, что бы цена ошибки была минимальная делаем маленькие шаги проверки гипотез. Что бы сделать крупное открытие нужно постоянно стремиться к этому. Не возможно делать обычную работу и получить невероятный эффект.
Поставленные задачи выполнимы на 80%. Если кажется, что проект нереальный – вы даже не будете к нему приступать.
Большинство крупных компаний соединяют клиента и продавца на платформе: Uber, Google, Microsoft, Airbnb, Aviasales.
ФУНДАМЕНТ
Важно правильно выбрать партнера. В начале пути все оптимисты, а вот когда дела идут плохо – появляются проблемы между людьми.
Чем больше акционеров и людей в совете директоров, тем сложней принимать согласованные решения. Идеально от 3 до 5 акционеров.
Сотрудники нанимаются в постоянный штат. Люди, которые не создают ценности выпускаемого продукта, могут быть на аутсорсе или фрилансе.
При найме нового сотрудника нужно четко ответить ДА или НЕТ. Сомневаетесь – ищите другого.
ТАК ДЕЙСТВУЕТ МАФИЯ
Члены компании чувствуют себя в кругу друзей, а не на нелюбимой работе.Не стоит работать с не комфортными людьми. Вы будете тратить силы на постоянные конфликты. Устанавливайте дружеские отношения между сотрудниками.
Люди объединяются на основе цели и миссии. Если смогли подкупить сотрудника комплектом ДМС или печеньками, то высока вероятность, что его переманят другие.
Возлагайте на сотрудников ответственность на что-то одно. Они будут выкладываться на 150% за свой проект. Когда ответственность размазывается – не стоит ожидать достижений.
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ?
Важно уметь продавать, но это не должна быть основная цель компании. Даже если продукт среднего качества – хорошие продажи вытянут его. Усредненная чистая прибыль на человека должна быть выше цены его привлечения.
Маркетинг и реклама работают для недорогих товаров. Для тех сделок, которые нет возможности закрывать персональными продавцами.
Вирусное распространение работает только для продуктов с дешевым или бесплатным входом.
В продажах работает закон степеней: один канал продаж будет на порядок эффективней других каналов.
Для продвижения компании и продукта используйте конференции, Telegram каналы, YouTube и так далее. Полученная информация поможет клиенту понять преимущества продукта.
Полная версия
https://bakanov.pro/zero-to-one/
#books
ГРОЗОВАЯ ТУЧА
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Bakanov.PRO
Грозовая туча
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Этот логический инструмент пришел из теории ограничений.
ВЛАСТЬ ПРИВЫЧКИ
Тезисы из книги Чарлза Дахигга. Мой рейтинг 7/10. Более 40% ежедневных решений мозг принимает на основе привычек. В книге описаны процессы формирования привычек. Какие ошибки мы делаем при попытке их изменить?
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРИВЫЧКИ
За формирование привычки отвечает базальные ганглии. В новой или незнакомой ситуации мозг включается на полную, через повторения ситуации формируется устойчивая привычка. Опыт: брали мышей и запускали в лабиринт. Первые дни фиксировалась бурная мозговая активность, а через 2 дня мозговая активность упала на порядок. Мозг потребляет до 25% всей энергии организма. Поэтому он постоянно экономит ресурсы и старается принимать меньше обдуманных решений.
У каждого человека свой набор привычек, которые тяжело исправить. Наибольшая вероятность изменить привычки в переломные моменты жизни: свадьба, развод, переезд в другой город и тд.
Военные – это воплощение человека, организации и набора привычек.
КАК РАБОТАЕТ ПРИВЫЧКА?
• Входный сигнал говорит мозгу какую привычку выбрать
• Привычное действие выполняется автоматически
• Награда помогает запомнить петлю привычки на будущее
С каждым разом эта цепочка становится связанной и формируется привычка. Привычки не исчезают! Поэтому не нужно заново учиться кататься на велосипеде каждый раз после долгого перерыва. Формирование привычек – бессознательный процесс, которым можно управлять.
Когда привычка уже сформирована, то при срабатывании входного триггера мозг предвосхищает результат и настраивается на получение награды. Если награды нет, то приходит сильное расстройство или гнев. У сформированной привычки входной триггер приводит к страстному желанию и одержимости получить награду.
Что бы изменить привычку – ищем входной триггер и награду. После этого подменяем привычное действие.
ПРИВЫЧКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Внутри компаний формируются петли привычек по такому же принципу. Что бы изменить поведение организации – ищем первосортные привычки и меняем их. Они потащат изменения за собой для остального.
Уделяем внимание маленьким победам – они важнее больших разовых достижений. Достижение маленькой цели заставляет мозг двигаться дальше. Постоянные маленькие победы приводят к достижению больших побед. А цепные реакции изменения ключевых привычек трансформируют остальные привычки.
Сила воли – это мышца, которую нужно прокачивать. А следовательно она устает и ей нужно отдыхать. Развиваем силу воли через спорт.
Сила воли развивается в личности и команде. Если не доносить цель до сотрудников, то мотивация будет меньше. Собственное желание достижения цели делает сотрудника на порядок продуктивней, чем раздача прямых указаний. Сотрудникам важно выражать свое творчество и принимать ответственность за решения.
Организационные привычки приводят процессы компании к единому стандарту. Такие привычки поднимают компанию из хауса, а неправильные привычки делают компанию хуже. Процессы будут опасные и непродуманные. Рутины помогают компании – снижают уровень неопределённости для сотрудников и помогают быстро принимать знакомые решения.
Проблемные и кризисные ситуации выводят людей из зоны комфорта. В таких ситуациях прививать новые привычки легче, т.к. появляется неопределенность и люди более податливые.
КАК МЕНЯТЬ ПРИВЫЧКИ?
Универсального способа исправить привычки – нет. Важно понимать основу формирования и не бояться менять.
Шаги изменения привычки:
• Определяем петлю привычки. Какая она?
• Какой входной сигнал?
• Какую награду ожидаем?
Например: постоянно подъедаешь печеньки на работе? В другой раз вместо печенье пьем кофе. В другой раз сходить в гости в другой отдел и поговорить. Важно часто проверяем гипотезы и наблюдаем за привычкой. Какая награда ожидается? Определить петлю привычки – сложно. Вокруг нее много шума, который нужно отбрасывать.
Входные триггеры:
• Место
• Время
• Люди
• Эмоциональное состояние
• Предшествующее действие
Когда определили петлю привычки и награду – составляем план изменения привычки. Для этого привычку нужно заменить на что-то новое.
https://bakanov.pro/the-power-of-habit/
#books
Тезисы из книги Чарлза Дахигга. Мой рейтинг 7/10. Более 40% ежедневных решений мозг принимает на основе привычек. В книге описаны процессы формирования привычек. Какие ошибки мы делаем при попытке их изменить?
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРИВЫЧКИ
За формирование привычки отвечает базальные ганглии. В новой или незнакомой ситуации мозг включается на полную, через повторения ситуации формируется устойчивая привычка. Опыт: брали мышей и запускали в лабиринт. Первые дни фиксировалась бурная мозговая активность, а через 2 дня мозговая активность упала на порядок. Мозг потребляет до 25% всей энергии организма. Поэтому он постоянно экономит ресурсы и старается принимать меньше обдуманных решений.
У каждого человека свой набор привычек, которые тяжело исправить. Наибольшая вероятность изменить привычки в переломные моменты жизни: свадьба, развод, переезд в другой город и тд.
Военные – это воплощение человека, организации и набора привычек.
КАК РАБОТАЕТ ПРИВЫЧКА?
• Входный сигнал говорит мозгу какую привычку выбрать
• Привычное действие выполняется автоматически
• Награда помогает запомнить петлю привычки на будущее
С каждым разом эта цепочка становится связанной и формируется привычка. Привычки не исчезают! Поэтому не нужно заново учиться кататься на велосипеде каждый раз после долгого перерыва. Формирование привычек – бессознательный процесс, которым можно управлять.
Когда привычка уже сформирована, то при срабатывании входного триггера мозг предвосхищает результат и настраивается на получение награды. Если награды нет, то приходит сильное расстройство или гнев. У сформированной привычки входной триггер приводит к страстному желанию и одержимости получить награду.
Что бы изменить привычку – ищем входной триггер и награду. После этого подменяем привычное действие.
ПРИВЫЧКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Внутри компаний формируются петли привычек по такому же принципу. Что бы изменить поведение организации – ищем первосортные привычки и меняем их. Они потащат изменения за собой для остального.
Уделяем внимание маленьким победам – они важнее больших разовых достижений. Достижение маленькой цели заставляет мозг двигаться дальше. Постоянные маленькие победы приводят к достижению больших побед. А цепные реакции изменения ключевых привычек трансформируют остальные привычки.
Сила воли – это мышца, которую нужно прокачивать. А следовательно она устает и ей нужно отдыхать. Развиваем силу воли через спорт.
Сила воли развивается в личности и команде. Если не доносить цель до сотрудников, то мотивация будет меньше. Собственное желание достижения цели делает сотрудника на порядок продуктивней, чем раздача прямых указаний. Сотрудникам важно выражать свое творчество и принимать ответственность за решения.
Организационные привычки приводят процессы компании к единому стандарту. Такие привычки поднимают компанию из хауса, а неправильные привычки делают компанию хуже. Процессы будут опасные и непродуманные. Рутины помогают компании – снижают уровень неопределённости для сотрудников и помогают быстро принимать знакомые решения.
Проблемные и кризисные ситуации выводят людей из зоны комфорта. В таких ситуациях прививать новые привычки легче, т.к. появляется неопределенность и люди более податливые.
КАК МЕНЯТЬ ПРИВЫЧКИ?
Универсального способа исправить привычки – нет. Важно понимать основу формирования и не бояться менять.
Шаги изменения привычки:
• Определяем петлю привычки. Какая она?
• Какой входной сигнал?
• Какую награду ожидаем?
Например: постоянно подъедаешь печеньки на работе? В другой раз вместо печенье пьем кофе. В другой раз сходить в гости в другой отдел и поговорить. Важно часто проверяем гипотезы и наблюдаем за привычкой. Какая награда ожидается? Определить петлю привычки – сложно. Вокруг нее много шума, который нужно отбрасывать.
Входные триггеры:
• Место
• Время
• Люди
• Эмоциональное состояние
• Предшествующее действие
Когда определили петлю привычки и награду – составляем план изменения привычки. Для этого привычку нужно заменить на что-то новое.
https://bakanov.pro/the-power-of-habit/
#books
Книга выходного дня – Спроси маму. Роберт Фитцпатрик собрал в книге типичные ошибки интервьюера.
Два первых раздела – про меня. Я совершаю типичные ошибки: задаю вопросы про будущее, предлагал помечтать клиенту и не интересуюсь как он решает эту проблему сейчас. Эти ошибки приводят к тому, что итоговый продукт не нужен на рынке или внутри компании. Как говорил доктор Хаус: все врут. Правильное интервью – это раскопки глубинных ценностей и моделей принятия решений.
#books
Два первых раздела – про меня. Я совершаю типичные ошибки: задаю вопросы про будущее, предлагал помечтать клиенту и не интересуюсь как он решает эту проблему сейчас. Эти ошибки приводят к тому, что итоговый продукт не нужен на рынке или внутри компании. Как говорил доктор Хаус: все врут. Правильное интервью – это раскопки глубинных ценностей и моделей принятия решений.
#books
КАК ПРОЧИТАТЬ 29 КНИГ ЗА ГОД?
Ровно год назад поставил себе цель читать хотя бы 1 час в день. Итого за 326 часов закончил 29 книг и еще 2 дочитал в 2021 год. Из них 90 часов было потрачено на 2 учебника по MBA программе.
Для того, что бы начать читать нужен внутренний запрос. Моими мотиваторами стали гости подкаста "Здесь и сейчас", которые читали по 10-50 книг в год.
ЗАЧЕМ ЧИТАТЬ КНИГИ?
Bill Gates, Elon Musk и Warren Buffett придерживаются правила читать 1 час день или 5 часов в неделю. Гейтс рассказывает, что пишет заметки для углубленного понимания информации.
ПРИНЦИПЫ
Не дочитывать книгу, если после первых 50 страниц не затянуло
Стараюсь придерживаться этого правила, но, видимо, выбираю интересные книги. Только 2 книги не стал дочитывать до конца.
Первые 2-3 книги по новой теме читать сложно
Последующие книги наслаиваются на нейронные связи и заходят легче. Через пару книг по одной теме мозг строит связи между похожими идеями. Находить общее из нескольких книг – крутой навык!
Отказывайтесь от дешевого дофамина
В Facebook департаменты с сотнями сотрудников работают на удержание пользователей в бесконечной ленте.Переломным моментом стало использование трекера времени Toggl. Понял, что 15 часов в месяц нахожусь в Instagram.
1 час в день – это много
Начните отнимать время у социальных сетей, игр или других пожирателей времени. Мне помогает уплотнение времени: еду в метро – слушаю аудиокнигу, стою в очереди – 15 минут для чтения книги с телефона.
Иметь при себе книгу
Носите с собой бумажные книги, закачивайте электронные на Kindle или телефон. Доступ к книгам обязан быть легким.
Покупать книги заранее
Покупаю книги сразу по 2 - 6 штук. Такой подход дает скидку до 30%. В 2020 году купил 45 книг и только 29 прочитал.
Делать заметки
Выписываю тезисы и мысли из книги в заметки Evernote. В бумажных книгах выделяю ручкой и использую закладки Brauberg.
КАК ВЫБИРАТЬ КНИГИ?
Я решил задачу выбора книг организацией списка к прочтению:
• Создал табличку и веду в ней список книг
• Когда рекомендуют прочитать книгу – добавляю в список. Если она уже там записана, то добавляю +1 к рейтингу
• Нашел списки книг к прочтению у публичных людей, которые интересны. Добавляю +5 к рейтингу такой книги
• Когда хочу прочитать, то выбираю книгу по теме и рейтингу
Такой подход исключает неинтересные книги. Список веду в Notion
Если прочитать книги по рекомендациям преподавателей MBA, то это будет 50-60% программы обучения в РАНХиГС.
Плюсы такого подхода:
• Книги сортируются по релевантности и количеству рекомендаций
• Когда книгу рекомендуют 2-4 человека, которым доверяете – это повод прочитать
• Ну тратится время на выбор книг для чтения и покупки
КАК Я ЧИТАЮ?
Аудио формат
В таком формате зашло 24 из 29 книг. Покупаю на Литрес, цена за аудиокнигу 200-800 руб. Часто покупаю по 3+1 в подарок или по акциям заранее.
Аудио формат позволил слушать до 40 минут пока готовлю завтрак. А это уже половина дневной цели! Еще во время прослушивания аудио книг не происходит переключения контекста: бумажная книга - приложение для заметок. Большинство книг слушаю на скорости 1.5х - 1.75х.
Электронные книги
Подходит когда книги нет в аудио формате. Настроил синхронизацию между Kindle читалкой и приложением на телефоне. В результате продолжаю чтение на любом устройстве. В Kindle встроенные словари RUS-ENG. Читаю на английском, а если не знаю конкретное слово – выделяю и получаю перевод.
Бумага
В таком формате заходят книги про дизайн или учебники. Для первых – важно визуальное представление и бумага, а для вторых нужно быстро уметь перематывать через десятки страниц много раз.
Что делать с заметками?
Перечитываю раз в квартал или реже. Через 6-8 месяцев информация из книг забывается. Вернуться к заметкам освежает память. Еще стараюсь писать посты из заметок, что бы детально проработать тему.
Полная версия (в 2 раза больше)
https://bakanov.pro/how-to-read-29-books/
#books
Ровно год назад поставил себе цель читать хотя бы 1 час в день. Итого за 326 часов закончил 29 книг и еще 2 дочитал в 2021 год. Из них 90 часов было потрачено на 2 учебника по MBA программе.
Для того, что бы начать читать нужен внутренний запрос. Моими мотиваторами стали гости подкаста "Здесь и сейчас", которые читали по 10-50 книг в год.
ЗАЧЕМ ЧИТАТЬ КНИГИ?
Bill Gates, Elon Musk и Warren Buffett придерживаются правила читать 1 час день или 5 часов в неделю. Гейтс рассказывает, что пишет заметки для углубленного понимания информации.
ПРИНЦИПЫ
Не дочитывать книгу, если после первых 50 страниц не затянуло
Стараюсь придерживаться этого правила, но, видимо, выбираю интересные книги. Только 2 книги не стал дочитывать до конца.
Первые 2-3 книги по новой теме читать сложно
Последующие книги наслаиваются на нейронные связи и заходят легче. Через пару книг по одной теме мозг строит связи между похожими идеями. Находить общее из нескольких книг – крутой навык!
Отказывайтесь от дешевого дофамина
В Facebook департаменты с сотнями сотрудников работают на удержание пользователей в бесконечной ленте.Переломным моментом стало использование трекера времени Toggl. Понял, что 15 часов в месяц нахожусь в Instagram.
1 час в день – это много
Начните отнимать время у социальных сетей, игр или других пожирателей времени. Мне помогает уплотнение времени: еду в метро – слушаю аудиокнигу, стою в очереди – 15 минут для чтения книги с телефона.
Иметь при себе книгу
Носите с собой бумажные книги, закачивайте электронные на Kindle или телефон. Доступ к книгам обязан быть легким.
Покупать книги заранее
Покупаю книги сразу по 2 - 6 штук. Такой подход дает скидку до 30%. В 2020 году купил 45 книг и только 29 прочитал.
Делать заметки
Выписываю тезисы и мысли из книги в заметки Evernote. В бумажных книгах выделяю ручкой и использую закладки Brauberg.
КАК ВЫБИРАТЬ КНИГИ?
Я решил задачу выбора книг организацией списка к прочтению:
• Создал табличку и веду в ней список книг
• Когда рекомендуют прочитать книгу – добавляю в список. Если она уже там записана, то добавляю +1 к рейтингу
• Нашел списки книг к прочтению у публичных людей, которые интересны. Добавляю +5 к рейтингу такой книги
• Когда хочу прочитать, то выбираю книгу по теме и рейтингу
Такой подход исключает неинтересные книги. Список веду в Notion
Если прочитать книги по рекомендациям преподавателей MBA, то это будет 50-60% программы обучения в РАНХиГС.
Плюсы такого подхода:
• Книги сортируются по релевантности и количеству рекомендаций
• Когда книгу рекомендуют 2-4 человека, которым доверяете – это повод прочитать
• Ну тратится время на выбор книг для чтения и покупки
КАК Я ЧИТАЮ?
Аудио формат
В таком формате зашло 24 из 29 книг. Покупаю на Литрес, цена за аудиокнигу 200-800 руб. Часто покупаю по 3+1 в подарок или по акциям заранее.
Аудио формат позволил слушать до 40 минут пока готовлю завтрак. А это уже половина дневной цели! Еще во время прослушивания аудио книг не происходит переключения контекста: бумажная книга - приложение для заметок. Большинство книг слушаю на скорости 1.5х - 1.75х.
Электронные книги
Подходит когда книги нет в аудио формате. Настроил синхронизацию между Kindle читалкой и приложением на телефоне. В результате продолжаю чтение на любом устройстве. В Kindle встроенные словари RUS-ENG. Читаю на английском, а если не знаю конкретное слово – выделяю и получаю перевод.
Бумага
В таком формате заходят книги про дизайн или учебники. Для первых – важно визуальное представление и бумага, а для вторых нужно быстро уметь перематывать через десятки страниц много раз.
Что делать с заметками?
Перечитываю раз в квартал или реже. Через 6-8 месяцев информация из книг забывается. Вернуться к заметкам освежает память. Еще стараюсь писать посты из заметок, что бы детально проработать тему.
Полная версия (в 2 раза больше)
https://bakanov.pro/how-to-read-29-books/
#books
Нравится идея создавать видео контент в онлайн формате. Когда люди объединяются на платформе:
• Обсудить черновой монтаж
• Отметить людей на видео
• Совместно работать над проектом
• Найти необходимое оборудования съемки
• Организовать команду для работы над проектом
https://www.youtube.com/watch?v=se6Soyi2k0U
#links
• Обсудить черновой монтаж
• Отметить людей на видео
• Совместно работать над проектом
• Найти необходимое оборудования съемки
• Организовать команду для работы над проектом
https://www.youtube.com/watch?v=se6Soyi2k0U
#links
YouTube
Meta/Facebook Product Manager Mock Interview: Meta/Facebook Movies
Don't leave your product management career to chance. Sign up for Exponent's Facebook PM interview course today: https://bit.ly/3wQFrNs
Watch our mock Facebook PM (product manager) interview. Stephen asks Celena (Facebook PM) to design an experience for…
Watch our mock Facebook PM (product manager) interview. Stephen asks Celena (Facebook PM) to design an experience for…
Пытаюсь разобраться с базовыми финансовыми показателями:
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
Видео, которое погружает в мысли Элона. Оказывается, что 80% процентов времени тратит на инженерные и дизайнерские задачи новых продуктов. На социальные сети и бизнес задачи тратит минимум времени. Больше инженер, чем офисный бизнесмен.
Рассказал о том, что еще в студенчестве (25 лет назад) думал о:
• жизни на других планетах
• сделать доступным интернет
• генной модификации
• использовать новые источники энергии
При этом не планировал реализовывать эти проекты. А главной идеей считает: изменить окружающий мир к лучшему.
Путешествия и жизнь на других планетах считает возможным, но последние десятилетия они перестали быть популярными. Привлекает внимание остальных к этой науке. Не делает революционных технологий, а пытается оптимизировать старые ракеты для достижения бюджетных полетов. При основании Space X был на 10% уверен в успехе проекта.
https://www.youtube.com/watch?v=tnBQmEqBCY0
#links
Рассказал о том, что еще в студенчестве (25 лет назад) думал о:
• жизни на других планетах
• сделать доступным интернет
• генной модификации
• использовать новые источники энергии
При этом не планировал реализовывать эти проекты. А главной идеей считает: изменить окружающий мир к лучшему.
Путешествия и жизнь на других планетах считает возможным, но последние десятилетия они перестали быть популярными. Привлекает внимание остальных к этой науке. Не делает революционных технологий, а пытается оптимизировать старые ракеты для достижения бюджетных полетов. При основании Space X был на 10% уверен в успехе проекта.
https://www.youtube.com/watch?v=tnBQmEqBCY0
#links
YouTube
Elon Musk : How to Build the Future
Elon is the CEO of SpaceX and Tesla Motors. Originally a cofounder of Paypal, Elon Musk founded SpaceX to enable the colonization of Mars.
Access podcast and transcript versions of this interview here: https://www.ycombinator.com/future/elon/
Chapters (Powered…
Access podcast and transcript versions of this interview here: https://www.ycombinator.com/future/elon/
Chapters (Powered…
Каждый руководитель строит вокруг себя привычный для него стиль. Организационная модель поведения (МОП) не обязана быть одной на всю организацию. Без проблем сосуществуют две или три МОП одновременно. Руководитель на складе выбирает авторитарный стиль, а ИТ руководитель выбирает поддерживающий или развивающий стиль. Нет одной правильной или подходящей для каждой компании МОП.
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Последние 10 лет считал, что 50% + 1 акция дает контрольный пакет для управления компанией.
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba
Нашел публичные исследования рынка и клиентов на сайте Сбера. Внимательно изучаю на что и сколько тратили в 2019 и 2020 годах.
Гипотеза: в больших сегментах много платежеспособных клиентов с еще не решенными проблемами. Эти люди уже платят за решение своих проблем последние 2 года.
В таких крупных сегментах, наверняка, осталось еще много не решенных проблем. Хочу провести анализ продуктов и сделать боковое движение для решения схожих задач.
Например: в Москве развивается тема ЭКО-такси – это когда клиент платит за вывоз перерабатываемого мусора. Клиент хочет уменьшить количество мусора, но рядом с домом нет раздельных баков. Он вынужден заказывать вывоз мусора. После выделения A и B сегментов платящих клиентов буду детальней понимать ценности и потребности. Надеюсь получить отчет на вопрос: почему они тратят свои деньги за персональный вывоз мусора? Это позволит создать схожий продукт или услугу для удовлетворения их ценностей.
#links
Гипотеза: в больших сегментах много платежеспособных клиентов с еще не решенными проблемами. Эти люди уже платят за решение своих проблем последние 2 года.
В таких крупных сегментах, наверняка, осталось еще много не решенных проблем. Хочу провести анализ продуктов и сделать боковое движение для решения схожих задач.
Например: в Москве развивается тема ЭКО-такси – это когда клиент платит за вывоз перерабатываемого мусора. Клиент хочет уменьшить количество мусора, но рядом с домом нет раздельных баков. Он вынужден заказывать вывоз мусора. После выделения A и B сегментов платящих клиентов буду детальней понимать ценности и потребности. Надеюсь получить отчет на вопрос: почему они тратят свои деньги за персональный вывоз мусора? Это позволит создать схожий продукт или услугу для удовлетворения их ценностей.
#links
Мне нравится изучать как работает мозг и как принимаются решения. Мозг Материален Аси Казанцевой безумно крутая книга, в которой описаны кейсы:
• Как работают нейроны и медиаторы в мозге
• Какие химические и электрические процессы происходят в голове
• Как мозг распределяет задачи для участков
• Что будет при повреждении участка мозга
• Как формируется страх
• Как происходит формирование долгосрочной памяти
и это только половина книги.
Немного хайлайтов:
Накопленные воспоминания – это основа, необходимая мозгу, для принятия повседневных решений. При этом воспоминания поддаются корректировкам: каждый раз рассказывая по разному одну и ту же историю – затираем оригинальные воспоминания. В этот момент создаются новые нейронные связи. И уже обновленные воспоминания участвуют в принятии решений!
Мозг развивает нейронные связи до 25 лет, а после 26 их количество сокращается. При этом падает скорость обработки новой информации, но с возрастом увеличивается количество знаний. Чем ты старше, тем медленней реагируешь на новое, но быстро и многогранно обрабатываешь накопленную информацию.
Сон помогает усваивать информацию и переносить ее из краткосрочной в долгосрочную. А еще сон очищает мусорные воспоминания и много другого полезного. Без сна мыши и умирают через 20 дней.
#books
• Как работают нейроны и медиаторы в мозге
• Какие химические и электрические процессы происходят в голове
• Как мозг распределяет задачи для участков
• Что будет при повреждении участка мозга
• Как формируется страх
• Как происходит формирование долгосрочной памяти
и это только половина книги.
Немного хайлайтов:
Накопленные воспоминания – это основа, необходимая мозгу, для принятия повседневных решений. При этом воспоминания поддаются корректировкам: каждый раз рассказывая по разному одну и ту же историю – затираем оригинальные воспоминания. В этот момент создаются новые нейронные связи. И уже обновленные воспоминания участвуют в принятии решений!
Мозг развивает нейронные связи до 25 лет, а после 26 их количество сокращается. При этом падает скорость обработки новой информации, но с возрастом увеличивается количество знаний. Чем ты старше, тем медленней реагируешь на новое, но быстро и многогранно обрабатываешь накопленную информацию.
Сон помогает усваивать информацию и переносить ее из краткосрочной в долгосрочную. А еще сон очищает мусорные воспоминания и много другого полезного. Без сна мыши и умирают через 20 дней.
#books
Люди совершают действия не рационально. Вот результаты эксперимента на автомойке.
Клиентам выдавали накопительные скидочные карточки:
• Одним выдавали карточку на 8 пустых ячеек
• Другим выдавали карточку на 10 ячеек, но 2 заполнены
Итог: доля тех, кто сделал 8 моек автомобиля во второй группе выше на 82%, чем в первой.
Сложность достижения цели в каждом из случаев одинаковая. Но люди не рациональны, на восприятие и мотивацию влияют сотни факторов. Об этом важно помнить, создавая новый продукт для рынка.
#thoughts
Клиентам выдавали накопительные скидочные карточки:
• Одним выдавали карточку на 8 пустых ячеек
• Другим выдавали карточку на 10 ячеек, но 2 заполнены
Итог: доля тех, кто сделал 8 моек автомобиля во второй группе выше на 82%, чем в первой.
Сложность достижения цели в каждом из случаев одинаковая. Но люди не рациональны, на восприятие и мотивацию влияют сотни факторов. Об этом важно помнить, создавая новый продукт для рынка.
#thoughts
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Тезисы из книги Daniel Goleman. Мой рейтинг 7/10.
Эмпатия – это способность распознавать эмоции других людей. Эмоции закреплены в поведении человека миллионами лет эволюции. 90% информации при общении передается не вербально, т.е. без слов. Эмпатия требует спокойствия, а в гневе или раздраженном состоянии мы не чувствуем других. Умение разбираться в своих чувствах помогает увидеть чувства у других.
У человека два ума: рациональный и эмоциональный. Они синхронизированы между собой. Один питает другой и побуждает к действиям, но иногда эмоции подавляют рациональный ум. Эмоциональный мозг старее и он доминирует над рациональным, который появился позже. Примеры подавлений: гнев или печаль.
Одаренность приходит через опыт. Чем больше тренируешься, тем больше шансов на успех. В идеале нужно начать тренироваться с раннего детства, как это делают мировые чемпионы в спорте.
• 7500 часов для специалиста второго уровня
• 10 000 часов для специалиста первого уровня.
ПОЗНАЙ СЕБЯ
Характеры поведения:
• Знающие себя – веселы, умеют контролировать эмоции
• Поглощенные эмоциями – переменчивы, переполнены эмоциями, часто плывут по течению эмоций
• Принимающие эмоции, как неизбежное – представляют чувства, но ничего не меняют
• Вспыльчивые – эмоционально нестабильные
• Бесчувственные – есть чувства, но не могут их описать
Чувства мешают принимать решения, но без них нельзя. Мы станем логической машинкой, которая не способна определить важность момента. 70% эмоциональной жизни скрыта и не видна.
РАБЫ СТРАСТЕЙ
Стресс влияет на иммунную систему. Спокойные люди меньше болеют. Эмоционально здоровые люди живут в согласии между собой и обществом. Способность подавлять эмоции – это топовый уровень самоконтроля.
Гнев
Гнев не появляется без причины. Чем меньше думаем о том, что разгневало, тем проще успокоиться. Уровень гормонов, приводящих к гневу, поддерживается продолжительное время в крови. Динамика гнева идет по нарастающей. Как успокоиться: еще раз описать причину гнева, но на этот раз с позитивной точки зрения.
Беспокойство
От беспокойства избавляются только переключившись на что-то другое, но сделать это сложно. Это естественное поведение для защиты от опасных ситуаций. Для контроля: для этого нужно на ранней стадии понять точку входа в состояние и дать отпор тревожным мыслям.
Тревожность
Тревожность перед экзаменами у одних ухудшает результаты, а у другим помогает собраться. Т.е. действуют на людей по разному.
Агрессия
Агрессивный настрой делает любую ситуацию агрессивной. В таком состоянии невозможно спокойно реагировать.
ИСКУССТВО ОБЩЕНИЯ
Управление эмоциями другого человека – это искусство поддерживать взаимоотношения. Иногда приходится скрывать подлинные чувства если они заденут других. Вести диалог с разозленным человеком – вверх мастерства общения.
Социальный хамелеон подстраивается под других. Он делает то, что нужно другим и легко перестраивается. Умело скрывает чувства от партнера.
Когда новички попадают в новую социальную группу и пытаются привлечь внимание – группа их отвергает. Успешные новички сначала наблюдают и только потом входят с идеей, которую принимают.
Отличники в школе редко добиваются серьезных результатов в жизни. Эмоциональный интеллект для детей важнее IQ. Детям важно научиться работать со всем спектром эмоций. Это поможет в общении в саду и в школе. Дети мимикрируют под родителей. Хочешь изменить ребенка – измени себя, а ребенок скопирует поведение.
ОТНОШЕНИЯ
Мужчины говорят о деле, а женщины ищут эмоциональную связь. Проблемы в отношениях начинаются в момент, когда критика высказывается в грубой форме. Стена молчания разрушает отношения. Чаще всего мужчины молчат на язвительные заявления жен.
Мужчинам важно не предлагать решения, а выслушивать женщину. Обиженный партнер хочет, что бы его услышали.
Не подходящие методы выражения чувств:
• Игнорирование
• Безразличие
• Пытаться объяснить чувства
Полная версия:
https://bakanov.pro/emotional-intelligence/
#books
Тезисы из книги Daniel Goleman. Мой рейтинг 7/10.
Эмпатия – это способность распознавать эмоции других людей. Эмоции закреплены в поведении человека миллионами лет эволюции. 90% информации при общении передается не вербально, т.е. без слов. Эмпатия требует спокойствия, а в гневе или раздраженном состоянии мы не чувствуем других. Умение разбираться в своих чувствах помогает увидеть чувства у других.
У человека два ума: рациональный и эмоциональный. Они синхронизированы между собой. Один питает другой и побуждает к действиям, но иногда эмоции подавляют рациональный ум. Эмоциональный мозг старее и он доминирует над рациональным, который появился позже. Примеры подавлений: гнев или печаль.
Одаренность приходит через опыт. Чем больше тренируешься, тем больше шансов на успех. В идеале нужно начать тренироваться с раннего детства, как это делают мировые чемпионы в спорте.
• 7500 часов для специалиста второго уровня
• 10 000 часов для специалиста первого уровня.
ПОЗНАЙ СЕБЯ
Характеры поведения:
• Знающие себя – веселы, умеют контролировать эмоции
• Поглощенные эмоциями – переменчивы, переполнены эмоциями, часто плывут по течению эмоций
• Принимающие эмоции, как неизбежное – представляют чувства, но ничего не меняют
• Вспыльчивые – эмоционально нестабильные
• Бесчувственные – есть чувства, но не могут их описать
Чувства мешают принимать решения, но без них нельзя. Мы станем логической машинкой, которая не способна определить важность момента. 70% эмоциональной жизни скрыта и не видна.
РАБЫ СТРАСТЕЙ
Стресс влияет на иммунную систему. Спокойные люди меньше болеют. Эмоционально здоровые люди живут в согласии между собой и обществом. Способность подавлять эмоции – это топовый уровень самоконтроля.
Гнев
Гнев не появляется без причины. Чем меньше думаем о том, что разгневало, тем проще успокоиться. Уровень гормонов, приводящих к гневу, поддерживается продолжительное время в крови. Динамика гнева идет по нарастающей. Как успокоиться: еще раз описать причину гнева, но на этот раз с позитивной точки зрения.
Беспокойство
От беспокойства избавляются только переключившись на что-то другое, но сделать это сложно. Это естественное поведение для защиты от опасных ситуаций. Для контроля: для этого нужно на ранней стадии понять точку входа в состояние и дать отпор тревожным мыслям.
Тревожность
Тревожность перед экзаменами у одних ухудшает результаты, а у другим помогает собраться. Т.е. действуют на людей по разному.
Агрессия
Агрессивный настрой делает любую ситуацию агрессивной. В таком состоянии невозможно спокойно реагировать.
ИСКУССТВО ОБЩЕНИЯ
Управление эмоциями другого человека – это искусство поддерживать взаимоотношения. Иногда приходится скрывать подлинные чувства если они заденут других. Вести диалог с разозленным человеком – вверх мастерства общения.
Социальный хамелеон подстраивается под других. Он делает то, что нужно другим и легко перестраивается. Умело скрывает чувства от партнера.
Когда новички попадают в новую социальную группу и пытаются привлечь внимание – группа их отвергает. Успешные новички сначала наблюдают и только потом входят с идеей, которую принимают.
Отличники в школе редко добиваются серьезных результатов в жизни. Эмоциональный интеллект для детей важнее IQ. Детям важно научиться работать со всем спектром эмоций. Это поможет в общении в саду и в школе. Дети мимикрируют под родителей. Хочешь изменить ребенка – измени себя, а ребенок скопирует поведение.
ОТНОШЕНИЯ
Мужчины говорят о деле, а женщины ищут эмоциональную связь. Проблемы в отношениях начинаются в момент, когда критика высказывается в грубой форме. Стена молчания разрушает отношения. Чаще всего мужчины молчат на язвительные заявления жен.
Мужчинам важно не предлагать решения, а выслушивать женщину. Обиженный партнер хочет, что бы его услышали.
Не подходящие методы выражения чувств:
• Игнорирование
• Безразличие
• Пытаться объяснить чувства
Полная версия:
https://bakanov.pro/emotional-intelligence/
#books
ЧТО ТАКОЕ ПОДРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ?
Теория подрывных инноваций получила популярность 20 лет назад. К сожаления, термин в половине случаев используется неправильно. Я не исключение: только пару месяцев назад понял механику подрывных инноваций.
Подрыв описывает развитие небольшой компании с ограниченными ресурсами в сильного конкурента старожилам. Новички нацеливаются на небольшие свободные ниши среди продукции конкурентов. Для их клиентов цена важнее качества. Инноваторы не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество продукции на низком уровне. Когда качество поднимается на конкурентный уровень – компания укрепляет положение на рынке за счет низкой цены и идентичного качества.
ПОДРЫВ ЭТО ПРОЦЕСС
Это эволюционный процесс развития, который не происходит в один момент. Инновация начинается как эксперимент. Компании стараются угадать не только с продуктом для рынка, но и бизнес моделью. С достижением массового рынка они отъедают маржу у старых игроков.
БИЗНЕС МОДЕЛИ ОТЛИЧАЮТСЯ
Классический пример iPhone, который связал на платформе разработчиков с пользователями телефона. iPhone сформировал новый подход к доступу в интернет: компьютер больше не нужен для этого.
ПОДРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ НЕ ВЫСТРЕЛИВАЮТ
В поле зрение попадают только успешные компании. а за кадром остаются провальные компании. На неправильной выборке делаем неправильные выводы: все подрывные инновации успешны. Об этом писал Канеман в "Думай медленно, решай быстро".
ПОДРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИЙ
Внутри крупных компаний создают специальные подразделения, которые занимаются подрывными инновациями. Такой подход защищает родительскую компанию от случайно вторжения нового игрока на рынке.
What Is Disruptive Innovation? [на русском]
#links
Теория подрывных инноваций получила популярность 20 лет назад. К сожаления, термин в половине случаев используется неправильно. Я не исключение: только пару месяцев назад понял механику подрывных инноваций.
Подрыв описывает развитие небольшой компании с ограниченными ресурсами в сильного конкурента старожилам. Новички нацеливаются на небольшие свободные ниши среди продукции конкурентов. Для их клиентов цена важнее качества. Инноваторы не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество продукции на низком уровне. Когда качество поднимается на конкурентный уровень – компания укрепляет положение на рынке за счет низкой цены и идентичного качества.
ПОДРЫВ ЭТО ПРОЦЕСС
Это эволюционный процесс развития, который не происходит в один момент. Инновация начинается как эксперимент. Компании стараются угадать не только с продуктом для рынка, но и бизнес моделью. С достижением массового рынка они отъедают маржу у старых игроков.
БИЗНЕС МОДЕЛИ ОТЛИЧАЮТСЯ
Классический пример iPhone, который связал на платформе разработчиков с пользователями телефона. iPhone сформировал новый подход к доступу в интернет: компьютер больше не нужен для этого.
ПОДРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ НЕ ВЫСТРЕЛИВАЮТ
В поле зрение попадают только успешные компании. а за кадром остаются провальные компании. На неправильной выборке делаем неправильные выводы: все подрывные инновации успешны. Об этом писал Канеман в "Думай медленно, решай быстро".
ПОДРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИЙ
Внутри крупных компаний создают специальные подразделения, которые занимаются подрывными инновациями. Такой подход защищает родительскую компанию от случайно вторжения нового игрока на рынке.
What Is Disruptive Innovation? [на русском]
#links