Меня зовут Андрей Федянин. Я директор по продажам.

Специализируюсь на одной задаче: построение и масштабирование коммерческих функций с короткой диагностической сделкой в B2C. Это когда от первого касания с клиентом до оплаты проходит 24 - 72 часа, а средний чек: 100-250 тысяч.

Сейчас в моей зоне ответственности 170 человек: отделы назначения, доведения, диагностики, собственный рекрутмент и связка с центром обучения.

Этот канал - про то, как устроена механика таких продаж изнутри. Не теория, не мотивация, не «5 правил успешного РОПа». Разборы решений, которые я принимаю прямо сейчас в рабочих процессах, и принципы, которые за годы доказали свою окупаемость.

Пишу 2-3 раза в неделю. Коротко, без воды.

Для приглашений на выступления и консультации — @andrey1999f

Это возражение менеджера, а не клиента

Самая частая причина провала отдела продаж в том, что команда защищает свой комфорт под видом заботы о клиенте.«Клиент пока не готов». «Ему нужно подумать». «Сейчас не сезон». «У нас аудитория не та, им это дорого».

Проверочный тест простой. Если менеджер проговаривает возражение до того, как клиент его озвучил, это уже не возражение клиента. Это внутренний барьер самого менеджера, который он проецирует на разговор. И который потом сбывается, потому что с таким настроем продать невозможно.

Бывают возражения и неявные, встроенные в саму презентацию. Менеджер не говорит «вы будете долго думать» вслух, но десять раз упоминает договор, гарантии, возврат, процедуру, формальности. И клиент уходит читать договор. Не потому что хотел, а потому что менеджер своими акцентами привёл его туда.

У меня был кейс. Юристы стабильно уходили на чтение договора и больше не возвращались. Разобрали презентацию, нашли источник. Команда сама подсвечивала юридическую сторону, потому что считала её зоной риска для этой аудитории.

Перестроили подачу. Стали вести диалог так, как будто работаем на добром слове, а юридическая часть остаётся формальностью в конце. Конверсия по сегменту выросла резко.

Когда я пришёл в текущий проект, команда сказала: «Мы не можем продавать тем, кто не знает нашего спикера». Через 3 месяца 95% команды заменено. Выручка в 3 раза больше. Средний чек вырос с 100 до 155 тысяч.

Возражения, которые менеджеры подкидывают клиенту сами, явно или через акценты в презентации, это самый дорогой скрытый актив любого отдела продаж.

Я запрещал менеджерам слушать чужие звонки

При таком "обучении" на практике получается совсем не то, что задумано. Менеджер послушает чужой удачный звонок и запомнит из него ровно то, что красиво прозвучало. А потом тащит это к своему клиенту, у которого другой характер, и у менеджера тоже характер - другой.

Ещё веселее, когда менеджер пытается реконструировать, почему сделка вообще случилась. Слышит: вот тут клиент засмеялся, потом согласился, потом оплатил. И уверенно делает вывод, что всё решила шутка про кота. Хотя сделка случилась за тридцать минут до этого, когда менеджер вовремя понял, что клиенту не надо продавать через стандартное УТП, а нужно зайти со стороны неосновных преимуществ.

Имея большой опыт в продажах (а лучше в обучении продажам), можно очень быстро выцепить нужное, но я как правило всегда работал с не очень обученными менеджерами, и задача была сделать из них очень обученных, но обученных по технологии а не по чужим спичам.

Мне хотелось, чтобы Лена продавала как Лена, а Петя - как Петя. База у них одинаковая, техники продаж общие, а дальше каждый накладывает это на свой характер. Когда Петя начинает копировать Лену, он копирует не технику, а её человеческие особенности, ещё и не те что надо, ещё и криво.

Поэтому прослушивание чужих звонков я закрыл полностью. У менеджера, который просел, оставалось два варианта: либо прийти ко мне на десятиминутный разбор, либо открыть свою собственную встречу и посмотреть, что он там натворил (а потом на разбор)

P.S. Один раз менеджер всё-таки пробрался к чужой записи в обход и пришёл ко мне довольный собой. Говорит: я всё понял, надо как Лена. Спрашиваю — что именно как Лена. Отвечает: ну, уверенно, продукт знать, ну удачи изучить продукт за два дня наравне с профессионалом с 10-летним стажем, при этом продавать, естественно, можно и без этого.

Я списывал у своих менеджеров

Когда ты руководитель отдела продаж, от тебя по умолчанию ждут, что ты знаешь как надо. Ты пишешь чек-листы, ты учишь технике, ты разбираешь звонки и говоришь что было хорошо, а что плохо. Ты сверху, они снизу.

На практике я регулярно находил у своих менеджеров формулировки, которые работали лучше того, что я придумал. Какой-нибудь стажёр на второй неделе говорит клиенту фразу, которую я бы никогда не написал в чек-лист, но она здорово работает. Стажер ещё не загружен общими формулировками и подстраивается под ситуацию более пластично.

Я эти штуки собирал. Слышу на разборе удачный оборот, записываю, вставляю в чек-лист для всех. Менеджер иногда даже не понимал, что он сделал что-то особенное. Для него это просто был разговор, а для меня это был готовый инструмент, проверенный на живом клиенте.

Самые сильные чек-листы, которые я внедрял в команды, процентов на тридцать состояли из того, что я подсмотрел у собственных людей. Не у бизнес-тренеров, не из книжек, не с конференций. У ребят, которые сидят и звонят каждый день.


P.S. Это кстати работает и в обратную сторону. Когда менеджер узнаёт, что его фраза теперь в общем чек-листе, он начинает относиться к своей работе иначе. Он больше не винтик, который читает чужой текст. Он соавтор. И продаёт после этого заметно лучше, потому что чувствует что его голос слышат.

Крупные управленцы из крупных компаний

Когда ты собираешь команду и видишь в резюме Скайсмарт, Скайэнг, Нетологию, Скиллбокс, кажется что вот оно. Человек работал в машине, которая делает миллиарды. Значит знает как.

На практике выясняется что знает он другое. Он знает как работать внутри машины, которую кто-то построил до него. Где уже есть CRM, есть воронка, есть онбординг, есть регламенты, есть бюджет на трафик и отдельный человек, который этот трафик закупает (а главное есть зам зама зама зама директора по направлению такому то). Его задача там была не строить, а управлять тем что уже едет.

А ты зовёшь его в проект где ничего не едет. Где воронка нарисована на салфетке, CRM ведётся через раз, менеджеры работают каждый по-своему, а бюджет на трафик согласовывается лично с собственником каждый понедельник. И тебе нужен человек, который сядет и соберёт это с нуля, РУКАМИ, без 250 ответственных за каждый чих.

У меня была такая история. Пришёл в проект как CEO (перевели с РОПа основного направления), до меня владелец первое что сделал, позвал директора по продажам из крупного edtech. Резюме отличное, на собеседовании говорила правильные вещи, опыт в больших цифрах. После первой же недели я точно знал что уволю при первой возможности. Реально расстались через три месяца, за это время она переписала больше двадцати пяти чек-листов на первой и второй линии, и эту работу сделала хорошо (там у неё были 250 ответственных за каждый чих, я их честно украл у основного направления).

Как её увольняли это отдельная история, по ТК РФ уволить человека без его согласия очень проблематично.

Нет претензий к человеку. Она хороший специалист для другой задачи. Но когда у тебя всё горит, тебе не нужен человек, который умеет ходить по готовым рельсам. Тебе нужен тот, кто умеет класть эти рельсы в грязи, пока вокруг ничего не работает.

Как мы идём к цели, которую сами себе поставили на самую высокую полку.

Сегодня утром сел посчитать апрель. Цель у нас выше, чем мы должны были сделать на 10 миллионов, а осталось 9 дней) По математике нужно выйти на темп двух наших лучших недель за год и удерживать его до последнего дня. Первая мысль была закрыть как получится и забить х#й.

Я открыл цифры за последние 4 месяца и стал смотреть, чем отличались наши сильные периоды от обычных. Ответ оказался простой. Сильные недели получались тогда, когда на линии было больше людей, чем в среднем, и когда в команду заходило больше клиентов, чем обычно. (не то чтобы это удивительно и неопознанно)

Значит задача тоже простая. Вывести на линию больше людей и завести в оплату больше клиентов. 9 дней подряд.

Че в итоге делаем)

Пересматриваем график. В будние дни добавляем в смену столько человек, сколько сможем вытащить с выходных и из плавающего резерва. Сами выходные разгружаем, там всё равно слабый поток. Часть выходных забираем под майские праздники, чтобы ребята отдохнули в первые 10 дней.

Увеличиваем поток клиентов. У нас есть бюджет этого месяца, который мы ещё не потратили, и каналы, где клиент обходится дешевле плана. Доливаем туда, аккуратно следя за тем, чтобы команда успевала качественно обрабатывать каждого.

Готовим последний день месяца как отдельное событие. 30 апреля у нас совпадает сразу с двумя вещами, с последним рабочим днём и с четвергом. Такие дни исторически приносят в несколько раз больше обычного. На этот день собираем максимальную смену, руководителей и старших менеджеров выводим лично, звоним всем клиентам, которые в этот день могут быть готовы.

Главный риск понимаю. Если я дам больше клиентов команде, чем команда способна обработать, качество падает быстрее, чем растёт объём. Поэтому вводим простое правило, каждые два часа смотрим на конверсию. Падает ниже нормы, останавливаем долив, разбираемся, почему.

Согласились на потерю сквозной конверсии в угоду обьема на 10%

Через 9 дней расскажу что вышло.

СТРЕСС ТЕСТ ВОРОНКИ : ON

Почему адаптация стажёров у меня живёт вне отдела продаж

В моей нише продают психологи. Люди с дополнительной квалификацией, экспертизой в помогающих профессиях. Продукт такой, что по-другому его и не продашь: клиент покупает разговор с тем, кто в теме.

Физика найма здесь своя. Кандидат приходит сильный в экспертизе. В продажах при этом ноль. Учить продавать надо, стандартные инструменты под таких людей заточены плохо.

Смотрю цифры по своей воронке найма. До первой оплаты доходит 27% набранных. До второго месяца в боевом отделе остаётся 8,2%. Семеро из десяти стажёров сгорают, не принеся ни рубля. Из выживших ещё две трети уходят в первые два месяца.

Дальше классика жанра: стажёра вешают на РОПа. Мол, опытный вытянет. У меня это не сработало. РОП превращается в няньку. Свой план тащит вполсилы, стажёр всё равно отваливается.

Я вынул весь этап до первой оплаты в отдельный юнит. Центр обучения. Выпускной класс для менеджеров. Пока стажёр не закрыл первую сделку в живых деньгах, он ни к одному РОПу не попадает.

Забавно что конверсия из стажера, занесшего первую оплату в дожившего до второго месяца выросла в два раза, внимание наше всё)

Не добили) НО МЫ БЫЛИ БЛИЗКО! Рекорд поставлен! А сейчас расскажу про запуск АИ

Запускаем сайд компанию.

Стартовая команда состоит из дюжины человек, в неё входят шесть менеджеров первой линии и шесть менеджеров диагностик под руководством одного РОПа и одного руководителя линии. К концу квартала состав вырастет почти втрое, и найм мы включаем уже сейчас, чтобы успеть провести рамп-ап новых сотрудников и не потерять темп на середине пути.

Подготовка заняла несколько недель плотной работы: мы построили предиктивную модель на тринадцать недель вперёд, разложили выручку по неделям, посчитали нагрузку на каждого менеджера в смене, расписали найм с точностью до недели и закрепили зоны ответственности так, чтобы каждая ключевая метрика имела одного конкретного владельца.

Цель квартала составляет тридцать миллионов рублей выручки. Цифра амбициозная, и я честно говорю, что она требует одновременной слаженной работы трафика, первой линии, диагностик и найма, ведь при просадке в одном звене каскад потянет за собой все остальные.

Двенадцатого мая мы выходим на старт, и через тринадцать недель я вернусь сюда, расскажу о том, что получилось, что пришлось пересобрать, какие гипотезы открыли новые направления для масштабирования.

Пожелайте нам удачи. Дальше всё считает модель и держит на себе дисциплина команды.

Когда майские пошли по плану но план был х#евый

Нервный я человек...


Иногда нервы конвертируются в то, что я не могу слушать музыку, это, так скажем, край.

В этом черном периоде есть ровно один приятный момент, когда это наконец то прекращается.

Две недели без постов, зарекался так не делать)

Рассказываю короткие новости:

Май выдался одним из самых кипишных месяцев, ощущение усталости по итогу было невероятное, пофиксил хождением в лес без связи

ИИ: Старт успешный, вспомнил все свои ропские навыки, результаты первых двух недель впечатляют.

В последнем ключевое достижение будет самим фактом прецедента: у#бать стартап в прибыль за полтора - два месяца с норм обороткой с ПОЛНЕЙШЕГО НУЛЯ.

В случае успешного результата двери буду открывать ТОЛЬКО ногой, дальше будет фотка из леса

ИИИИ МЫ ОБЛАЖАЛИСЬ

Разбирал свою воронку за два соседних периода. На пиковой неделе мы получили 1030 лидов, сделали 178 назначений, провели 78 встреч и закрыли 5 договоров. На провальной неделе те же примерно 1000 лидов превратились в столько же назначений и сопоставимое количество проведённых встреч, но подписанных договоров оказалось всего одно вместо пяти.

При взгляде сверху ничего не изменилось, объёмы по верхней части воронки выглядят почти идентично. Минус четыре продажи нужно было где-то найти, поэтому я полез в каждую сделку поимённо и увидел три довольно простые вещи, которые в обычных дашбордах не видны.

В пиковую неделю четыре из пяти продаж сделали два конкретных куратора, и они же на следующей неделе провели почти столько же встреч, но не закрыли ни одной. Их клиенты не стали хуже, базы остались те же, изменилось поведение самих кураторов на встрече, и в провальную неделю они стали отпускать клиентов думать вместо того чтобы вести в банк прямо в моменте.

Параллельно мы сократили половину объёма проверенных источников трафика, заменив их новыми, которые давали красивую промежуточную конверсию в назначение, но до денег по ним за пять дней не дошёл ни один клиент. Третья вещь оказалась самой простой и при этом самой неприятной — активность звонков в день упала с 1350 до 950 при том же штате, и команда фактически работала на половине мощности, хотя по графику и расписанию всё выглядело штатно.

Главное, что я для себя унёс из этого разбора, звучит так: воронка продаж держится одновременно на качестве кураторов в моменте закрытия, на стабильных проверенных источниках трафика и на базовом уровне активности команды, и стоит просесть в одном из трёх компонентов, как продажи валятся сразу, а не через какое-то время на ретроспективе.

В понедельник возвращаю прежний пул источников, поднимаю норматив звонков и провожу разбор с двумя кураторами, которые просели на закрытии, после чего ровно через пять дней увидим, что из этого реально возвращает деньги.

ИИИИ

Мы поднялись

Часто забываю что иногда команде нужно лишь подсвятить слабые зоны с небольшой долей матных претензий

А дальше команда сама

Я смотрю воронку каждый час

Раньше я жил по суточному отчёту и довольно долго считал это нормой, пока однажды не поймал себя на том, что открываю утром сводку и фактически читаю заключение о вскрытии, где всё честно написано про то, отчего день умер, только день этот уже закончился, и клиенты, которые до меня не дошли, обратно не вернутся.

Хитрость в том, что сверху воронка почти всегда выглядит прилично. Лидов приходит привычное количество, назначений ставится привычное количество, встреч проводится примерно столько же, и на этом уровне обзора кажется, будто всё идёт своим чередом, хотя деньги в это время утекают в тех местах, которые обычный дашборд просто не показывает, и об этом я уже писал, когда разбирал две соседние недели по каждой сделке отдельно.

Поэтому я разложил рабочий день на часы и сделал так, чтобы каждый час в рабочую группу падала живая картина происходящего, из которой видно, сколько клиентов подтвердилось к ближайшему слоту, сколько из них реально дошло с разбивкой по источникам, сколько отвалилось уже после того, как подтвердились, и по какой именно причине люди не выходят на встречу, потому что за привычной формулировкой про неприход обычно прячется сразу несколько разных историй, и каждая из них лечится по-своему, а пока они свалены в одну кучу, не лечится ни одна.

Ценность всей этой механики в том, что я узнаю о провале внутри того же дня, когда на него ещё реально повлиять, и вместо того чтобы разбирать потери на ретроспективе в понедельник, я перекидываю людей на прозвон прямо в моменте и успеваю дотянуться до клиента, пока он ещё тёплый и пока его в принципе можно занести.

Принцип за этим стоит ровно тот же, о котором я твержу постоянно, потому что воронка держится одновременно на качестве кураторов в момент закрытия, на стабильных проверенных источниках и на базовом уровне активности команды, и стоит просесть любому из этих трёх слоёв, как продажи начинают валиться сразу же, а не когда-нибудь потом на ретроспективе, и ежечасная картина нужна мне именно затем, чтобы поймать такую просадку в тот момент, когда деньги ещё можно вернуть в игру.

P.S. Собирает всё это автоматическая аналитика, которая считает стадии, раскладывает по источникам и присылает картину в группу каждый час, без выходных и без арифметических ошибок, и это тот самый искусственный интеллект, про запуск которого я обещал рассказать, так что когда дойдут руки, разберу отдельно, как он устроен.

МЕРЧ МЕРЧ МЕРЧ