Доброго ранку, шановне панство!

Написав я тут для Forbes, як змінився підхід до стратегування і чому «як раніше» вже не дає результату

А ще розповів про різницю між Статичною та Динамічною стратегією

У вас яка зараз?)

🧐 Як бізнесу робити стратегії у світі, що змінився?

Більшість компаній досі будують стратегію так, ніби майбутнє можна порахувати наперед – зібрати дані, провести аналіз, зафіксувати напрям і дисципліновано виконати.

У середовищі високої невизначеності це може вбити бізнес – бо створює ілюзію контролю там, де його немає.

👉 Чому ваш підхід до стратегування має змінитися? Розповідає бізнес-консультант Андрій Миронюк, серед клієнтів якого МХП, Visa, Eva, АНЦ

Вітання, шановне панство, буду мати цікаву розмову у понеділок і вас запрошую

Бо уявіть, бізнес росте. Продажі ростуть. Клієнтів стає більше.

І тут починається найцікавіше.

🔷 Здається, що людей вже не вистачає
🔷 Наймаєш нових - а результат не змінюється
🔷 Частина команди перевантажена, а частина сидить без роботи
🔷 Власник все одно залишається головним “вузьким місцем”

І в якийсь момент виникає питання:

А хто насправді потрібен бізнесу для наступного етапу зростання?

Маркетолог?
Операційний директор?
HR?
Керівник продажів?
Чи, можливо, проблема взагалі не в людях?

📆 22 червня о 19:00

Разом із Віктором Домбовецьким — чудовим коучем та тренером з нетворкінгу — проведемо ефір на тему:

«Як зрозуміти, хто потрібен у команді для зростання бізнесу?»

Поговоримо про:

• які ролі з’являються на різних етапах розвитку бізнесу;
• коли варто наймати, а коли ні;
• як зрозуміти, що саме стримує зростання компанії;
• які кадрові помилки власники роблять найчастіше;
• як будувати команду під майбутню стратегію, а не під сьогоднішні пожежі.


Тому вмикайте, ставте питання свої — будемо розбиратися ;)

Про масштабування

Читаю книгу про внутрішні конфлікти і починаю помічати свої. Є у мені дві ідентичності, які постійно сваряться.

Сторону ремесла представляє Стратег. Це моє Я, яке дуже любить досліджувати, як влаштований світ, його закономірності та причинно-наслідкові звʼязки. Ця частина мене ще з дитинства любить розгадувати головоломки, копати глибоко і постійно щось покращувати навіть коли все гарно працює й без цього.

Інша моя сторона — Підприємець. Його ціль дуже зрозуміла — побудувати систему, яка може масштабуватися при мінімальному, а в ідеалі і взагалі без мого залучення. Щоб це зробити, треба максимально стандартизувати продукт/послугу, описати чітку інструкцію, як це все робиться, щоб інші могли це зробити без тебе. При тому бажано продукт спростити так сильно, щоб для його створення не потрібно було шукати ТОП-ТОП спеціаліста. Бо таких мало, знайти їх тяжко, коштують дорого, словом це взагалі не про швидке масштабування.

І ось тут починається конфлікт. Бо для Стратега в мені кожен проект — це унікальна цікава історія, яку хочеться розгорнуто по-новому. Які там шаблони чи описані процеси. По-перше мені нудно робити щось вдруге, по-друге, ну відверто, кожен окремий бізнес-кейс вимагає окремого рішення, а значить — нового шляху, по-третє — хочеться ж творити, створювати рішення під конкретну ситуацію, а не діставати їх з шаблону.
І якщо чесно, саме за це я люблю те, що роблю :)

Виходить так, що найкраще у моїй роботі не масштабується:

Допитливість — не масштабується
Творчість — не масштабується
Глибоке мислення — не масштабується
Цікавість до дедателй — не масштабується

Підприємництво — це мистецтво перетворювати ремесло (творчість) на процес.

А ремесло — це постійна втеча від процесу назад у творчість.

І от з самого ранку сиджу і думаю, чи справді підприємництво рано чи пізно вбиває ремесло?

Любі друзі, нагадую, що через 15 хв будемо тут говорити з Віктором Домбовецьким про те, які люди потрібні для масштабування бізнесу 💳

Пив каву і дійшов шов висновку, що любов вбиває масштабування

А ви як думаєте?

Привіт, 39!

Цей рік, мабуть, був моїм найтяжчим. Втрата сімʼї, екзистенційний розворот, реорганізація бізнесів і ще чимало всього.

І водночас я радий, що завершую його у своєму Праймі — найкращій формі за весь час в усіх сенсах: від фізичного до ментального.

38 залишають мені 5 важливих думок:

1. Відчуття твого щастя має залежати тільки від тебе. Якщо зараз це не так — рано чи пізно втратиш опору. Працюй над своєю цілісністю


2. Маленькі регулярні кроки майже завжди перемагають великі прориви. Ефект складених відсотків працює не лише в інвестиціях. Він працює в спорті, здоровʼї, бізнесі, стосунках, цілісності і характері


3. Не старій. Дорослішай. У нашій культурі немає переходу в дорослість. Нас не вчать, як це — стати і бути Дорослим Чоловіком. Тому цей шлях треба відкривати і проходити самому. Для мене він про стержень, відповідальність, здоровʼя, тіло, стиль, манери, справа життя, гроші, оточення, близькість

4. Наші вибори формують нашу ідентичність. Саме відповідальність та зобовʼязання створюють характер. Не варто плутати свободу з втечею та інфантильністю

5. Є дуже тонка грань між менеджером свого життя та його автором. Менеджер оптимізує. Автор творить і задає вектор

Цікаво, що буде далі
Привіт, 39!

Так хочеться зупинитися. Нарешті зробити ту робочу стратегію, знайти саме ту бізнес модель, що працюватиме без тебе. Побудувати систему. Отримувати стабільний прибуток. І перестати постійно щось вигадувати.

Але «жити» — це дієслово. І воно вимагає руху. Це про постійно щось шукати, експериментувати та переробляти.

Про життя розповім наступного разу, тому зараз про бізнес. Як би класно ви не продавали зараз, цей ринок рано чи пізно вичерпається. Тому щодня треба шукати і тестувати: а кому ще ми можемо продавати, а що ще ми можемо продавати, а як ще …

За останні 2 роки бачу, як сильно змінилася логіка стратегування. Раніше це була дуже монументальна річ — півроку ми робили документ Стратегія, у якому намертво фіксували фундаментальні речі (Візія, Місія, Позиціонування….) і друкували плакати на стіни. Правильно, Потужно, Монументально. Класно працювало у статичному світі.

Але зараз все стрімко змінюється і поки ти розвісиш плакати стратегічні, ринок вже інший. А ще щодня треба знати, що робити сьогодні, бо те, що робили вчора, зранку вже не працює.

Тому сьогодні процес створення стратегії — це пошук та тестування нових гіпотез, а не написання фундаментального документа.

Словом, написав для Forbes про те, як змінився світ та яка різниця між статичним та динамічним стратегуванням.


https://forbes.ua/columns/znikli-pauzi-mizh-podiyami-yak-biznesu-robiti-strategii-u-sviti-shcho-zminivsya-13062026-39478

Мені здається, нами рухає не сила волі. Нами рухає цікавість. Бо саме вона змушує відкрити книгу. Запитувати. Знайомитись. Спробувати. Увійти у стан новачка. Побачити себе на самісінькому початку.

Словом, цікавість — то є дивна річ.
Спочатку вона здається маленькою.
А потім одного дня розумієш, що саме вона непомітно творить нову версію тебе.

Але цікавість треба плекати, бо вона дуже легко помирає. Думаю, від цих трьох речей:

Від упевненості, що ти вже все зрозумів (особливо «життя» 😁 )

Від життя, у якому давно нічого не відбувається вперше

І від людей, поруч з якими ти перестаєш запитувати

Відчуваю, що найцікавіше у дорослішанні — не втрачати цікавість

Думаю, що зусилля дають глибину. Глибина — дає цінність. Тому коли от хочеться «по тоненькому» легко проскочити — немає тої сатисфакції

Те саме стосується продуктів. Якщо клієнт на вклався у результат, не буде це цінувати

От записав про це

Що скажете?

«У мене був такий період, що я заставив квартиру, в якій була вагітна дружина, яка ось-ось мала народити. Вона не знала. І досі не знає»

Це сказав мені власник уже дуже великого й успішного бізнесу.
Мені здається, ми дивно дивимося на чужі досягнення.
Зазвичай бачу дві крайності

Перша — захоплення красивою картинкою успіху. Бажано, щоб усе прийшло «в легкості»: правильний стан, правильний вайб, запит у Всесвіт — і від нуля до мільйона за тиждень

Друга — щойно дізнаємося, що стояло за цим успіхом: «Та ні… такою ціною мені не треба»

Думаю, правда десь посередині. Справжня насолода від результату майже неможлива без зусиль. Без того, щоб вкладатися душею і тілом у те, що робиш

Думаю, найбільше ми цінуємо не лише результат, а ту версію себе, якою стали дорогою до нього

Саме тому приємна втома після тренування приносить задоволення. Не тому, що тіло змінилося за одну годину. А тому, що ти вклав у нього частинку себе

Бо пластикові фрукти можуть виглядати ідеально. Але ніколи не будуть смачними

В українського бізнесу зʼявився новий стратегічний запит

Як і раніше, багато компаній приходять із питанням: «Як знайти нову точку росту?» Особливо зараз, коли ситуація, здебільшого, сумна і складна

Але, справедливості ради, почали регулярно зʼявлятися й інші

Минулого тижня працював із львівською будівельною групою MKS Group, які прийшли і кажуть:

«Зараз ми ростемо добре, проблем з цим немає. Але як зробити так, щоб компанія продовжила рости, коли ця хвиля закінчиться?»

І стратегічний виклик тут кардинально інший: не показати нові можливості росту, а вивести ріст з ручного управління власників

Як побудувати компанію, яка сама вміє знаходити нові можливості, приймати стратегічні рішення й реалізовувати їх.

Це вже не про розробку стратегії у звичному сенсі. Тепер це про побудову Системи прийняття стратегічних рішень

І от без цього перехід на новий рівень не відбувається. Не важливо, скільки ще нових «класних стратегічних ідей» ви знайдете, їх реалізація розібʼється об пропускну спроможність власників та наявної команди

Тому логіка росту приблизно така:

Спочатку бізнес росте завдяки енергії власників

Потім його підсилює команда

А масштабує — система

Тому якщо така система не з'являється — енергія власника стає стелею компанії. А значить навіть на шалено зростаючому ринку бізнес не зможе перевершити масштаб особистості власника


А навколо вас багато бізнесів, які ростуть так швидко, що внутрішня система не встигає?

А ви що думаєте? ) «Правильні рішення» у стратегії — це добре?)

Ну і пʼятничне….

Наповнюю життя паузами, а не подіями

Спеціально планую і ставлю їх у календарі

Почалося все з того, що помітив цікаву річ: пауза — це не час між подіями. Вона теж частина події. І часто — головна

Не знаю, як у вас, та у мене концерт ще триває дорогою додому і на наступний день зранку. Важлива розмова продовжується, коли після неї йду сам. Стратегічна сесія — це взагалі окрема історія :) Більшість сильних речей приходить після, до чи поміж. Не дарма ж є правило 3 Б (3В: bathroom, bed & bus — найкращі ідеї приходять у душі, ліжку та автобусі(авто, дорозі)

Думаю, що хороші події дають досвід, а паузи та час з собою роблять цей досвід частиною себе

Найдорожча помилка — вирішити проблему дуже якісно.
Але не ту

Незважаючи на все, що твориться навколо, чимало власників відчувають, що компанія росте і треба її якось переводити на наступний рівень. «Може, й пора вже почати стратегувати по-справжньому…»

І приходять з «чітким» запитом:

«Нам потрібна стратегічна сесія!»

Починаємо розбиратися — і виявляється, що ні

Компанії справді треба перейти на новий рівень. Але проблема зовсім не там, де її зараз бачить власник.

І цілком може бути таке, що страт сесія зараз цього запиту не вирішить. Можливо, спочатку треба підтягнути рівень команди. Або ваша наявна стратегія цілком ок, просто треба допомога у реалізації. Або… ще 100500 варіантів, як можна радісно і завзято платити за вирішення зовсім не тих задач

Саме тому ми в Myroniuk Consulting зробили новий продукт — «Точка А»

Суть така, 3 тижні говоримо з власником і топами, опитуємо решту команди, аналізумо все це, потім проводимо з вами стратегічний розбір ситуації, де показуємо:

— що насправді відбувається в компанії
— які є сліпі зони й розбіжності
— які стратегічні питання треба вирішити першими
— і який формат роботи для цього потрібен далі

Ціль: зрозуміти, яка конкретно стратегічна робота і над чим саме просуне зараз вашу компанію найбільше?

Скажу відверто, зараз продукт на етапі тесту. Тобто я буду залучений максимально, а ціна поки мінімальна :)

Тому шукаємо перші 5 компаній для пілоту. Для них вартість — €1,000 замість майбутніх €2,000

Якщо продовжуємо стратегування разом — ця сума зараховується у наступний етап

Словом, якщо хочете розібратися, як рости швидше перед тим, як ввʼязуватися у масштабне стратегування — напишіть мені, обговоримо

Краще бути №1 для 100 клієнтів, ніж №10 для мільйона

Уявіть, що вам потрібен:
стоматолог
фотограф
стратег
тренер
Ви ж не відкриваєте рейтинг із 500 людей. Ви шукаєте одного. І дивитесь початок списку. Ну, може, порівняєте перші 3-5 кандидатур. І на цьому все. Решта «досить хороших варіантів» просто не потрапляють у ваш радар.

Тому у стратегуванні регулярно бачу парадокс. Більшість компаній хочуть подобатися всім. Ну або хоча б якомога більшій кількості людей. І саме тому не стають №1 ні для кого. Тобто в кінці кінців, ніхто з тих, для кого ви теж стали «ок», у вас не купить.

Так як люди зажди хочуть обрати найкраще (найбільш підходяще) для себе, єдина можливість продати — стати
стати №1 для невеликої групи людей.

Пояснюю у PDF

Ну що, поговоримо про щастя з самого ранку?)

Якщо відверто, натрапив на теорію, яка мені поки що здається найближчою

Хороша стратегія — це не про «робити більше». Це про «стати кимось іншим для клієнта»

Робота нам такими питаннями і робить стратегічну сесію стратегічною

Саме таку сесію мав нещодавно з класною командою дистрибʼютора косметики SkinOn. На ній вдалося знайти найважливішу річ для росту бізнесу — нову роль компанії у бізнесі клієнта. Деталей, звісно, розказати не можу , але можу показати класні фото і пояснити різницю між операційним та стратегічним рівнем

Операційний рівень — це коли ти робиш те саме, але:
- трохи швидше
- трохи дешевше
- трохи ефективніше

Глобально для бізнесу це покращення на рівні кількох відсотків. Це важливо, але це не дає кратного зростання

Стратегічний рівень — це коли ти змінюєш відповідь на питання:
«Яку роль ми хочемо відігравати в житті нашого клієнта?»

Саме тут починається справжній ріст

Netflix міг просто швидше доставляти DVD. Натомість змінив свою роль — став місцем, куди ми приходимо за розвагами.

Apple могла просто робити кращі комп’ютери. Натомість побудувала екосистему, яка зайняла значно більшу частину життя клієнта.

Нова пошта могла просто швидше доставляти посилки. Натомість стала логістичною інфраструктурою для людей і бізнесу.

У кожному випадку найбільший ріст починався не з питання «як робити краще?», а з питання «ким ще ми можемо стати для клієнта?»

Тому всього 2 стратегічні запитання для вас:

Яку роль ваша компанія відіграє в житті клієнта зараз?

І якою вона має стати, щоб давати клієнту те, що що він готовий платити в рази більше?