Как стать Скрам-мастером

Несмотря на то, что Agile всё ещё продолжают "хоронить", профессия Скрам-мастера остаётся востребованной.

Если вы рассматриваете смену профессии и задумываетесь о том, чтобы стать Скрам-мастером, обязательно прочитайте мою новую статью.
Я подробно описала, чем занимается Скрам-мастер, какие навыки ему нужны, дала рекомендации, чему стоит поучиться, и где искать первую работу.

✏️ Ссылка на статью.
🙂 Приятного чтения!

Барабан-буфер-канат

Продолжу тему теории ограничений, о которой недавно писала.

В одной из глав книги Голдратт рассказывает историю о том, как группа скаутов совершала поход, где они должны были идти вместе как единая группа. Он заметил, что производительность (скорость движения) всей группы зависит от самого медленного участника. Этот медленный участник стал аналогией "узкого места" в производственном процессе.
Из этой истории возник метод — «Барабан-буфер-канат».

🟡 Барабан (Drum) — ритм движения задается тем, кто движется медленнее всего. У скаутов это был самый медленный участник. В процессе производства или создания продукта "барабан" задает ритм работы системы, синхронизируясь с ограничением (узким местом). Например, если узкое звено — тестирование, остальные члены команды работают, исходя из скорости тестирования.

🟡 Буфер (Buffer) — расстояние или запас, который помогает сгладить непредвиденные задержки. У скаутов буфер был необходим, чтобы группа не распадалась, а в производстве — это запас материалов или новой работы перед узким местом. Например, тестировщик только закончил один элемент, а для него уже готов новый.

🟡 Канат (Rope) — "связь", которая контролирует скорость остальных участников, чтобы они не слишком ускорялись и не отрывались от узкого места. У скаутов это была необходимость двигаться в одном темпе, а в организации — связь между ограничением и остальными этапами. Например, между тестировщиком и другими разработчиками.

Поход скаутов стал метафорой, через которую Голдратт пояснил, как важна синхронизация работы всей системы вокруг узкого места.
⚡️ Смысл в том, чтобы не нагружать всю систему на 100%. Пока слабое звено работает, остальные части могут простаивать, и это нормально. Их загруженность не повысит общую производительность.
🔜 А если вы хотите ускорить работу системы, помогите “узкому звену”, расширив его. В примере с тестированием, разгрузите бедного тестировщика, начав тестировать всей командой.

Кейс Росбанка: как мы ускорили разработку в два раза

В блоге Scrum.ru опубликован Кейс Росбанка — детальный разбор трансформации, над которой наш партнер, Илья Павличенко работал в 2023 году.

Результаты:
✅ 2х ускорение разработки (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput).
✅ Повышение адаптивности и способность команд фокусироваться на самом важном.

Кейс описан в трех частях:
1️⃣ Работа с топ-менеджментом: обучение, создание миссий продуктовых групп, определение границ продуктов и разработка HR-политик.
2️⃣ Подготовка к изменениям: трёхмесячная подготовка к изменению структуры, обучение, исследования.
3️⃣ Работа с командами и результаты: запуск изменений, новые подходы и измерение успехов.

Короткая версия кейса доступна на vc.

Пять самых читаемых книг о командной работе

Независимо от того, менеджер ли вы или просто участник команды, строите ли вы команду с нуля или хотите повысить продуктивность уже работающей, эти книги будут полезны всем.
В них и практические примеры, и ответы на вопросы, и руководства к действию.

«Пять пороков команды» Патрик Ленсиони
📖 Книга помогает разобраться в ключевых проблемах, которые могут мешать команде работать эффективно. Автор рассматривает пять пороков, которые разрушают команду, и даёт советы по их преодолению.
🔥 Почему читают: легко воспринимается и даёт четкие практические рекомендации, вплоть до упражнений.

«Лидеры едят последними» Саймон Синек
📖 Автор делится своим взглядом на лидерство и тем, как лидеры строят доверительные отношения внутри команды, создавая атмосферу безопасности и взаимопомощи.
🔥 Почему читают: книга превратилась в что-то вроде манифеста для тех, кто хочет стать лидером, а не просто управлять людьми.

«Радикальная прямота» Ким Скотт
📖 Одна из лучших книг. Про важность честности и открытой коммуникации в команде. Книга учит давать конструктивную обратную связь и строить здоровую атмосферу. Обязательна к прочтению каждому лидеру.
🔥 Почему читают: Отличается прямотой и практическими примерами из реальной жизни.

«Скорость доверия» Стивен М. Р. Кови
📖 Классика! Книга фокусируется на том, как доверие влияет на эффективность работы команды и организации в целом. Плюс есть конкретные шаги по улучшению доверия внутри команды.
🔥 Почему читают: Практичные и полезные идеи для того, кто хочет повысить продуктивность через доверие.

«Драйв: что на самом деле нас мотивирует» Дэниел Пинк
📖 Если нужно выбрать одну книгу про мотивацию людей, это будет Пинк. Книга раскрывает, как мотивация влияет на успех команды и что на самом деле побуждает людей работать лучше: внутренняя мотивация, а не внешние стимулы.
🔥 Почему читают: Переворачивает представление о мотивации.

#книги

3 проблемы с целеполаганием в организациях

Приходя в организации, постоянно видим проблемы с целями. Три проблемы повторяются чаще всего.

1️⃣ Отсутствие целей
К сожалению, таких организаций очень много. Возможно, потому что менеджеры застревают в операционке, выживании, проблемах. И отсутствие целей кажется не самой важной проблемой.
Почему важно ставить цели?
Организация без целей похожа на корабль без курса: даже если он движется, никто не знает, куда.
Цели помогают:
🟡 Обеспечить стратегическое направление – компания понимает, куда она идет и чего хочет достичь.
🟡Мотивировать сотрудников – люди работают продуктивнее, когда знают, ради чего прилагают усилия.
🟡 Координировать действия – если цели поставлены правильно, все подразделения работают согласованно.
🟡Оценивать успех – цели позволяют измерять прогресс и своевременно корректировать стратегию, а накопление данных о прогрессе поможет быть реалистичными в ваших амбициях.

🔜 Ставьте цели! Пусть неидеальные и с хромающим процессом, но это лучше, чем ничего.

2️⃣ Непрозрачность целей
Часто о целях компании знают только топ-менеджеры. Они формулируются на стратсессии правления, а потом остаются в головах менеджеров.
Почему важно транслировать цели на всю компанию?
Когда сотрудники знают, к чему стремится компания, они работают с большей мотивацией и вовлеченностью.
🟣 Повышение вовлеченности и мотивации - сотрудники видят смысл в своей работе, чувствуют сопричастность к общему делу и стремятся к результату.
🟣 Согласованность действий - прозрачные цели помогают выстроить слаженную работу, где все команды двигаются к единому результату. Убедитесь, что цели не конфликтуют. Иначе результат будет совсем другим.
🟣 Улучшение коммуникации - цели делают процессы управления более понятными, снижается уровень неопределенности

🔜 Транслируйте цели! Регулярно напоминайте о них – обсуждайте на встречах, демонстрируйте прогресс. Показывайте связь между целями компании и работой каждого сотрудника.

3️⃣ Неработающий процесс целеполагания
Даже если цели поставлены хорошо, они могут не работать.
Вот, что видим чаще всего:
🔵 Размытые формулировки – цели непонятны и неконкретны.
🔵 Нереалистичность – слишком завышенные ожидания.
🔵 Несогласованность – цели разных подразделений противоречат друг другу.
🔵 Отсутствие корректировок – цели ставятся на год и не пересматриваются.

➡️ Смотрите на весь процесс целеполагания целиком! Подробно писала про OKR цикл, его можно взять за пример.

⚡️ Больше про целеполагание и OKR мы говорим на нашем тренинге
📎 Ближайшая группа 17-18 февраля
📌 Регистрация по ссылке

Эскалация и как ее прекратить

🟡Конкурирующие приоритеты внутри организации - каждому нужно сделать своё.
🟡 Отсутствие полномочий - власти нет, а сделать надо.
🟡Следование «обычному процессу» занимает слишком много времени - надо быстро, а все тормозят.

Что делать? Конечно же, эскалировать!
Шутка, но грустная.

Если только так решаются вопросы у вас в организации, то вот 3 шага, чтобы это прекратить:

1️⃣Установите четкое направление и приоритизируйте свои цели
Менеджеры должны не только формулировать понятные цели, но и регулярно их пересматривать, адаптируя к изменяющимся условиям. Портфель продуктов должен соответствовать этим целям и пересматриваться не реже, чем раз в квартал.
Важно отказаться от приоритетных «корзин» (низкий, средний, высокий приоритет), так как в итоге почти всё оказывается «высоким», а «средние» задачи чаще всего так и не выполняются. Реальная приоритизация – это выбор того, что действительно важно.

2️⃣Дайте Владельцам продукта полномочия и наладьте их взаимодействие
Когда Владельцы продуктов понимают стратегическое направление компании, они способны принимать осознанные решения, определять цели продукта и управлять бэклогом эффективнее.
Не все решения будут идеальными, но итеративный подход (например, через спринты) позволит быстро учиться и корректировать курс. Конфликты приоритетов будут решаться на уровне команд, а не за счет постоянных эскалаций.

3️⃣Сделайте процесс поставки простым, гибким и ценностно-ориентированным
Если для реализации даже небольшого улучшения требуется год, неизбежно всё будет эскалироваться. Проанализируйте процесс: где узкие места, где теряется время, какие действия не приносят ценности?
Командам нужно дать свободу определять, как лучше выполнять работу в их контексте, а не заставлять следовать жестким инструкциям. Упрощение процессов снижает необходимость эскалаций и ускоряет получение ценности.

Взято у Стефани Окерман

Профессия будущего

Долгие годы в технологиях правил софт. Времена меняются - роботы вот-вот захватят мир, умные заводы и автономные системы требуют инженеров, которые могут работать и с железом, и с кодом.

Послушала подкаст a16z, где обсуждали “профессию будущего” - это фул-стек инженеры, которые понимают в коде, но еще и хорошо понимают в хардвере.

Ключевые тезисы:
🔜 Наблюдается сдвиг от чисто программной инженерии обратно к аппаратной части. Растет спрос на инженеров, которые разбираются как в программном, так и в аппаратном обеспечении (электротехника, механика, системы управления).
🔜 Появляются новые профессии и возможности:
- Специалисты по телеуправлению роботами
- Техники по обслуживанию роботов на производстве
- Работники в сфере производства полупроводников
- Инженеры нового поколения для работы с системами водоочистки, HVAC и промышленной автоматизации
🔜 Существует острая нехватка "full-stack" инженеров в области hardware - специалистов, которые могут:
- Писать код и прошивки
- Работать с электроникой
- Разбираться в механических системах
- Решать комплексные проблемы

Полная версия 🔜 https://www.youtube.com/watch?v=2ckJt7bSqgQ

Обратная связь и признание: главные слепые зоны менеджеров

Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?
Исследование Gallup показало, что 50% менеджеров уверены, что делают это каждую неделю, но только 20% сотрудников подтверждают их слова.
Такой же разрыв наблюдается и в вопросе признания заслуг.

Что делать менеджерам?
✅ Сделать обратную связь регулярной и содержательной.
✅ Не жалеть признания за хорошую работу – это бесплатно, но даёт хороший эффект.
✅ Внедрить культуру наставничества и поддержки, а не только контроля.

Что делать сотрудникам? Просить обратную связь самим!
Если её не дают – спрашивайте. Вопросы, с которых можно начать:
✅ «Что я могу улучшить в своей работе?»
✅ «Как вы оцениваете мою работу за последний месяц?»
✅ «Есть ли что-то, что мне стоит делать иначе?»
Покажите, что вам важна обратная связь и вы готовы её применять. Ну и не стесняйтесь рассказывать о проделанной работе. Это помогает менеджерам лучше видеть ваш вклад и ценить его.

Как обстоят дела с обратной связью в вашей команде?
❤️ получаю регулярно
👏 приходится просить
😢 боюсь просить

Учим целеполаганию и OKR

Ровно через неделю проводим тренинг Certified OKR Practitioner (C-OKRP®).

Рассматриваем не только OKR, но и целеполагание в организации в целом.
Бонусом: сертификат от международной организации OKR Institute (okrinstitute.org).

Снова делаем маленькую группу, чтобы ответить на вопросы каждого.

⚡️ Успейте забронировать последние места

Счастье на работе

Нашла интересное у Сorporate-rebels.

Большое исследование счастья в нашей жизни показало, что из 40 видов деятельности работа занимает предпоследнее место по уровню удовольствия. Единственное, что делает нас еще менее счастливыми, — болезнь и лежание в постели.

🧐 Парадокс в том, что, хотя работа в моменте делает нас несчастнее, многие все же считают ее источником смысла в жизни.

Исследование также выявило конкретные условия, которые могут сделать наш опыт работы значительно лучше:

🔜 Место работы важнее, чем кажется
Работа в офисе снижает уровень счастья вдвое сильнее, чем работа из дома. Дело не только в отсутствии поездок на работу — эмоциональное восприятие работы в этих условиях принципиально разное.
🔜 График имеет значение
Негативный эффект работы усиливается на 50%, если трудиться до 6 утра, после 6 вечера или в выходные. Защита границ рабочего времени — не просто про баланс, а про эмоциональное благополучие.
🔜 Социальный фактор
Общение во время работы — разговоры, переписки, взаимодействие с коллегами — снижает негативный эффект. Полностью его устранить нельзя, но разница ощутима.
🔜 Контекст играет роль
Где, с кем и как мы работаем — все это влияет на наше самочувствие. Работа не существует в вакууме, и эти факторы определяют, делает ли она нас счастливее или, наоборот, истощает.

Как повысить уровень счастья на работе?

Во-первых, если вы несчастны на работе, вы не одиноки — это системная проблема, а не личная неудача.
Во-вторых, теперь мы знаем, какие изменения действительно помогают.

Что можно сделать лично:
🟡 По возможности контролировать свое рабочее место
🟡 Выделять время на общение с приятными коллегами
🟡 Устанавливать четкие границы рабочего времени
🟡 Искать возможности для автономной работы

Что могут сделать руководители и компании:
🟣 Пересмотреть офисную политику, сделать гибридные форматы работы
🟣 Уважать рабочий график
🟣 Создавать условия для общения в коллективе
🟣 Понимать, что рабочая среда влияет на благополучие, и работать над ее улучшением

Тест-драйв Карты Гипотез: попробуйте стратегию на практике

Часто бизнес-сообщества считают, что цели и дорожная карта — это и есть стратегия. Но это лишь её поверхностная форма.

Стратегия — это концептуальная идея о том, как достичь этих целей.

И вот здесь Карта Гипотез играет ключевую роль. Она помогает не только сформулировать стратегию, но и превратить её в конкретные действия. Карта — это инструмент, который сводит цели в чёткие, проверяемые гипотезы.

Где работает Карта Гипотез?
✔️ Для стратегии всей компании.
✔️ Для отдельных направлений бизнеса.
✔️ Для разработки продуктовой стратегии.

⚡️ Чтобы понять, как это работает, нужно попробовать.
🔜 Поэтому приходите за бесплатным тест-драйвом Карты Гипотез.

За 30–60 минут мы:
🟡 Определим цели и ключевые метрики.
🟡 Выделим ключевых субъектов и их боли.
🟡 Сформулируем 1-2 гипотезы, которые можно проверить.
🟡 Создадим концептуальную основу стратегии, которая будет направлять действия вашей компании.

📎 Приходите на тест-драйв, и мы покажем, как с помощью Карты Гипотез выстроить стратегию для вашей компании.

5 вопросов Джедайского уровня для создания лучших целей

Сомневаетесь, хорошо ли сформулирована ваша цель?
Попробуйте задать себе или команде эти вопросы. Они помогут взглянуть на цель под другим углом.

❓ Можно ли достичь этой цели или реализовать эту функциональность, не создавая ценности для клиентов?
Этот вопрос смещает фокус с выполнения задачи на реальные результаты.
Дополнительный вопрос: можно ли достичь этой цели и при этом создать отрицательную ценность?

❓ Какие у нас есть гипотезы по поводу этой цели?
У нас нет всех ответов — даже сама цель может быть неверной. Единственный способ проверить это — создать что-то и получить обратную связь.
Формулирование гипотез помогает выявить скрытые предположения, разбить цель на эксперименты и расставить приоритеты по ценности и риску.

❓ Что испытают клиенты, если мы достигнем этой цели?
Этот вопрос особенно полезен, когда цели звучат как «увеличить прибыль» или «повысить долю рынка». Такие метрики важны, но не должны затмевать ценность для клиента.

❓ Чему мы уже научились в этом направлении, и стоит ли нам продолжать?
Дополнительный вопрос: какие у нас есть доказательства?
Если мы не измеряли результаты ранее, у нас может не быть данных для ответа. Возможно, мы измеряем не то или у нас недостаточная обратная связь.

❓ Какова цена работы над X целями одновременно?
Отсутствие фокуса — частая проблема. Полезно обсудить влияние множества целей на внимание команды, чтобы сузить приоритеты и повысить согласованность.

💬 Попробуйте использовать эти вопросы при следующей постановке целей.

❓ Техника “5 How’s” для анализа и поиска решений

Когда что-то идёт не так — будь то баг на проде, сбой в командной работе или личная ошибка — привычная реакция многих из нас: спросить “Почему?”. Но “почему?” может привести к поиску виновных или попытке найти одну причину.

Альтернатива? Спросить “Как это произошло?”.

⭐️Метод 5 Hows — это инструмент для глубинного анализа причинно-следственных связей. Суть метода проста: вы задаете вопрос “Как это произошло?” и основываете следующий вопрос на предыдущем ответе. Итеративно углубляясь, вы доходите до сути проблемы.

📌 Почему 5 Hows, а не 5 Whys?
Джон Олспо инженер и эксперт по DevOps объяснил: вопрос “почему?” часто приводит к попыткам найти одну-единственную причину и, в худшем случае, к поиску виновных. Вопрос “как?” разворачивает перед нами более широкую картину, позволяя видеть систему и взаимосвязи. А ведь в реальной жизни, особенно в таких комплексных системах, как разработка ПО или командная работа, одной причины просто не существует.

⬇️Как работает метод?
1️⃣Задаем первый вопрос “Как это произошло?”.
2️⃣Уточняем детали, формулируем следующий 3️⃣Повторяем процесс до 5 раз или пока не достигнем понимания.

❕Важно: метод не дает строгих правил — куда углубляться и где остановиться решает команда (или вы сами, если работаете индивидуально). Здесь всё зависит от вашего упорства и готовности исследовать.

🐱 Где применять?
Да где угодно: в работе, в отношениях, в личной жизни. А вообще это отличная активность для этапа формирования понимания на ретроспективе.

5 Hows (5 как'ов простите 👄) помогут увидеть всю картину и начать менять процессы, а не латать дыры.
Попробуйте — расскажете, как сработало.😁

Воркшоп по ретроспективам уже в эту пятницу!

Бывало, что ретро кажется пустой тратой времени? Или все предложения сводятся к «надо лучше работать»? Так быть не должно!

Приходите к нам на Воркшоп по ректроспективам!
🌟 Научитесь проводить вовлекающие ретроспективы.
🌟 Запустите процесс непрерывного улучшения в команде.
🌟 Получите шаблоны, подсказки и новые идеи.

📍21 февраля
🔺Регистрация по ссылке

Зимний Coach-camp 2025

Двухдневное мероприятие для Скрам-мастеров и Аджайл-коучей, чтобы обменяться опытом, вдохновитсья, поддержать друг друга 😍

Что вас ждет?
🟢 Проектируем Agile-организацию (воркшоп)
Будем создавать дизайн гибкой организации на примере сквозного кейса. Пройдем путь от определения продукта до формирования продуктовой группы, поиска оптимальной комбинации команд и функций. В финале проверим, насколько сбалансирован набор общих сервисов в центре организации.

🟢 Карта гипотез (воркшоп)
Интерактивная обучающая сессия по использованию этого мощного инструмента. Разберем принципы, создадим стратегию продукта или даже вашу личную стратегию прямо на воркшопе.

🟢 Мастер доверия (воркшоп)
Разбираем эффект «гнилого яблока» и учимся управлять токсичным поведением в команде. Специальный мастер-класс для тех, кто хочет выстроить здоровую рабочую атмосферу.

🟢 Канвас конфликтов (воркшоп)
Как научить команду решать конфликты и выстраивать доверительные отношения? Практикуемся, обсуждаем, моделируем ситуации.

🟢 Открытое пространство (Open Space)
Формат, в котором любой участник сможет предложить тему для обсуждения и найти единомышленников.

📌 Регистрация еще открыта
Присоединяйтесь!