Пожалуй, одно из самых сильных утверждений вокруг современного менеджмента организаций

Про скорость кроссфункционального взаимодействия в компании.

Предположим, запускается agile-лаборатория или цифровой департамент. Нужно обучить людей.
Обучением в компании занимается кто? Корпоративный университет или отдел внутри HR. Окей, отправили запрос им. Дошла очередь до этой задачи, но выбирает подрядчиков кто?
Отдел закупок. Окей, прошла неделя, запрос ушел туда.
Дальше поиск подрядчиков, составление брифа/тз, в котором ничего не сказано про конкретные цели обучения.
Закупки получают с рынка шаблонные КП, на это уходит еще несколько недель.

Итого на то, чтобы провести двухдневный тренинг, у компании уходит больше месяца только на получение обезличенных предложений. Еще через месяц-два, возможно, обучение все-таки состоится:)

Это не только реальная история, но у нас прямо сейчас есть три таких запроса.

Ирония в том, что значальная цель была в создании быстрого и гибкого "инновационного" департамента, который поможет компании нащупать новые возможности.
И эта цель натурально растворилась в бюрократии и делегировании.

Вывод в стиле Agile: хочешь что-то сделать хорошо и быстро - сделай сам.

Погуглить командой, пообщаться лично с подрядчиками и выбрать лучшего - это займет, максимум, 3 дня.

Чтобы не быть голословным.

Для одной из команд, с которой мы работали, я нашел 1С разработчика на CRM за полтора дня, с нуля.
Просто сделал несколько звонков по профильным компаниям.
До этого, силами процессов компании, эта задача решалась уже почти два месяца, с нулевым результатом.

Итого:
- погуглить компании: 1 час
- обзвонить и убедиться, что они готовы к быстрому началу сотрудничества: 3 часа
- провести 3 встречи вживую: 4 часа
- добить условия контракта по телефону и высадить человека в команду к нам в офис: 2 часа
- profit!

Пока читал ребенку сказку, вспомнил историю, пару лет назад было:)

В одной большой компании задались мы целью повысить качество обслуживания клиентов.
И понадобились нам пара разработчиков для написания нового сервиса.
Но оказалось, что привлечь в команду некого: ни своих нет, ни у подрядчиков нет свободных сейчас. И стали мы искать неочевидные пути решения вопроса.

Одна девушка менеджер "по сусекам поскребла" и нашла где-то в дальнем крыле здания троих ничейных(!) разработчиков, у которых, почему-то, как раз не было задач:) Из них и сформировали команду. Неплохой результат получился, кстати.

Всем добра:)
Потом расскажу еще про утилизацию ресурсов

Время от времени появляется необходимость дать кому-нибудь материалы “познакомиться с Agile с нуля”.

Сделал короткую подборку для первого быстрого касания темы:

1. Что такое Agile-культура и оргструктура, на примере компании Spotify, фундаментальное видео с точки зрения целевых ценностей и принципов работы, must see
https://www.youtube.com/watch?v=R2o-Xm3UVjs

2. Как выглядит процесс разработки нового продукта в Agile
https://www.youtube.com/watch?v=502ILHjX9EE

3. Что такое Scrum и как он работает
http://onagile.ru/blog/scrum/

Делитесь с коллегами :)

Я и сам иногда пересматриваю первое видео, для вдохновления.

https://vc.ru/38050-gruppa-otp-prekratit-razvitie-bankovskogo-servisa-touch-bank

В копилку проваленных цифровизаций.

Ездил на встречу с HR года два назад, уже тогда были серьезные проблемы с внутренними процессами, из-за чего страдал клиентский сервис.
Ну и по продукту, конечно, были сильно в роли догоняющих (Тинькофф, Рокетбанк).

С другой стороны, не зря же говорят: не ошибается тот, кто ничего не делает.

Когда lean и цифровизация встречаются в одном месте:)

Понимание личной ответственности за результат является фундаментальной частью agile мышления.

В тот момент, когда мы перестаем перекладывать ответственность за произошедшее (или непроизошедшее) на других, мы переходим на совершенно иной уровень.
Наши действия становятся более быстрыми и сфокусированными на результате. А время ожидания, пока "мяч на той стороне" - меньше.

"Что-то случилось или необходимо сделать?
Просто пойди и сделай это. С внутренней мотивацией, а не по принуждению.
Это - ответственность".

https://onagile.ru/trends/leadership/responsibility-process

Вот кстати, почему так хорошо работает Scrum?
Потому что в основе него лежит ответственность.

Команда сама оценивает задачи, сама определяет сколько она сможет сделать за спринт, сама делает, сама каждый день мониторит прогресс на стендапах и сама презентует результаты на демо.
И сама же пытается анализировать качество своей работы и улучшать его на ретро.

Эта свобода принятия решений и видение процесса и результата работы команды в целом — являются сильнейшими мотиваторами для людей, которые занимаются умственным трудом (knowledge work).

Оранжевые компании, построенные вокруг иерархии, процессов и регламентов, уйдут в прошлое. Лидерами станут компании, построенные вокруг людей и для людей.

В продолжение темы, есть очень хорошая книга Дейва Логана — Лидер и племя.

В ней сформулирована модель зрелости команд (автор называет их племенами), от низшего уровня «все вокруг виноваты» до наивысшего «жизнь прекрасна».

С примерами, очень хорошо накладывается на реальность — можно вспомнить команды, в которых приходилось участвовать, и соотнести с моделью, сделать выводы для себя.

Вот несколько характеристик пятого (наивысшего) уровня:

Метафора: Простодушное удивление. Жизнь прекрасна.

— Разговоры людей вокруг бесконечных возможностей, открывающихся перед ними
— Творим историю, не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше
— Соревнуемся с представлением о возможном
— Доверие к окружающим, поддержка визуального контакта даже с незнакомыми посетителями

Очень рекомендую книгу каждому управленцу, если не прочитать, то, хотя бы, пролистать ее.

Как раз, пример компании, находящейся на первом уровне культуры по книге Логана — туристический сервис «Свой-ТС».

Мир жесток и несправедлив, у нас не растет выручка, во всем виноват booking, давайте его заблокируем на территории России:)

Помимо того, что это сомнительный способ саморекламы, это прекрасный учебный пример для нас с вами.

Не растет выручка — посмотрите свежим взглядом на свою бизнес-модель, может, уже пора меняться. Причем здесь букинг?

https://www.rbc.ru/business/22/05/2018/5b045fb59a79478cc576d6f2

О мотивации на качественный сервис.

В Японии не дают и не берут чаевые. При этом качество сервиса почти везде - на недосягаемой для России высоте.

Всегда с приветствием, улыбкой, готовы помочь по любому вопросу, постоянно идут на контакт.
Порекомендовать конкурента? Не вопрос, даже лично отведут и представят.

И дело тут не в высоких зарплатах. А во внутреннем желании помочь. Просто делать свою работу хорошо, без дополнительного мотиватора в виде денежного бонуса от клиента.

Когда компания начинает смотреть в сторону agile, одним из первых существенных сдвигов наступает после того, как люди задумываются о своем клиенте и его потребностях.
В деталях, с хорошим сегментированием и глубоким анализом потребностей каждого сегмента, попыткой встроиться в CJ.

Но самое сложное, это реализовать все найденные идеи на практике, в сервисах компании, в точках контакта клиента с персоналом, как правило, внеофисным (сотрудники офисов продаж, заправщики на азс, турагенты, коллцентр, ресепшн и тп).

Однажды один генеральный директор из туризма в сердцах сказал своим сотрудникам (цитату не воспроизведу, но смысл такой):

"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает."

И дополнительная денежная мотивация за хороший сервис тут не причем.

- Деньги должны быть всегда отделены от качества работы -

Плохо работаешь - извини. Хорошо работаешь - возможности для роста появятся сами собой.

Привокзальная площадь в Петушках, 1990 год. Сфотографировано на 40-й день после смерти писателя Венедикта Ерофеева его друзьями

Довольно часто в российских офисах западных компаний висят на стенах подобные плакаты с миссией и ценностями.

Но работает это только в том случае, когда менеджмент сам ежедневно демонстрирует декларируемое поведение и выступает наставником своим коллегам, показывая им реальный пример.

Другого способа реализовать культурные изменения в компании еще не придумали.

«Тем не менее, понравились три фразы:

1. Каменный век закончился не потому, что закончились камни.
2. Лучший способ стать миллиардером, это помочь решить проблему миллиарду людей.
3. Если ты не платишь за цифровую услугу, то товаром являешься ты сам.»

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1901648446532935&id=100000633942943

Отличная иллюстрация, чтобы начать смотреть на наши продукты и услуги глазами клиента.

Designers at intercom use this illustration to show what is, and isn’t, important to customers.

Agile вне ИТ? Нет, не слышали :)

Много кто переходит с KPI на OKRs, и многие в процессе забывают про одну из ключевых характеристик Objective - цель должна быть сформулирована так, чтобы она воодушевляла человека.

The objective is designed to get people jumping out of bed in the morning with excitement. And while CEO’s and VC’s may jump out of bed in the morning with joy over a 3% gain in conversion, most mere mortals get excited by a sense of meaning and progress. Use the language of your team.

Никаких больше «увеличить количество открытий на 15%» или «удвоить продажи продукта Х» - так оно не будет работать. Это старый добрый KPI.

Не то:
Осуществлять приемку авто на ТО не более, чем за 5 минут.

Опять не то:
Сэкономить время клиента на сдачу машины в ТО до 3х минут

То:
Сократить время приемки авто на ТО так, чтобы клиенту достаточно было по пути на работу просто отдать машину и ключи, не тратя время на ожидание мастера и заполнение бумаг.

Ну и да, «Полететь на марс в 2020 году» это классический пример 🙂

Мини чеклист отличительных черт OKRs от KPI:
• Вырабатываются "снизу", самими исполнителями
• Внутренне мотивируют, давая понимание ЗАЧЕМ это делать
• Регулярно чекаются (день, неделя, месяц, год)
• Расшариваются всем вокруг, позволяя выровнять усилия всех членов команды/компании