💪Как справляться с токсиками в команде?

В предыдущих постах мы разобрались откуда берутся токсики в команде и чего они боятся.

👉Сегодня поговорим о том, как с этим справляться.
Помочь выйти из треугольника драмы может TED* (*The Empowerment Dynamic).
Суть подхода заключается в том, что для выхода из ситуации нужен сторонний коуч.

🔹Первым шагом он поможет Спасателю занять позицию коуча, чтобы он не спасал, а помогал и обучал людей самостоятельно справляться со своими проблемами.

🔹Гонителю он поможет обратить внимание на прошлый негативный опыт и рассмотреть, как могла бы сложиться ситуация, если бы он предпринял другие действия. Скорее всего гонитель следует определенному паттерну и повторяет его неосознанно много раз.
Необходимо помочь его выявить, осознать и это может повлиять позитивно.

🔹В случае с жертвами необходимо обратить их внимание на позитивные результаты, которые были получены, благодаря их усилиям в прошлом. Это поможет им поверить в себя и понять, что их действия реально на что-то влияют и приносят пользу. Поэтому очень важно проводить с командой ретроспективы не только за один спринт, но и за больший период времени, чтобы люди могли осознавать глобальные улучшения и гордиться ими.

В завершении стоит отметить, что людей нельзя поменять, можно лишь создать среду, которая поможет людям по-другому посмотреть на ситуацию, в которой они находятся и скорректировать действия.

📌Подробнее организацию эффективной командной работы мы разбираем на углубленном тренинге Advanced Scrum Master & Agile Coach.

🗓Ближайшая группа стартует уже 27 февраля.
Вы еще можете успеть присоединиться.
За 3 интенсивных дня онлайн-обучения вы глубоко погрузитесь в механику Scrum, командообразование, фасилитацию и командный коучинг. Научитесь выстраивать продуктивную организационную культуру внутри организации.
Сможете начать работу в роли Скрам-мастера.

Узнать подробности о тренинге 👈

*Почитать про TED

🕓Команда завышает оценку трудоёмкости задач

👉Часто возникает ситуация, что команда, возможно неосознанно, оценивает трудозатраты на задачу выше, чем требуется фактически, чтобы обезопасить себя. В результате в бэклог спринта попадает меньше элементов бэклога продукта, и скорость поставки ценности замедляется.

📌Одним из решений ситуации может стать создание эталонной таблицы. Например, если для оценки используются стори-поинты, то в таблице должны быть эталонные примеры задач для каждого уровня стори-поинтов в последовательности Фибоначи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Желательно иметь по несколько разных примеров для каждого уровня, чтобы было проще ориентироваться и сравнивать в дальнейшем.

💪В результате, если команда начинает оценивать новые задачи выше, чем аналогичные в эталонной таблице, то можно это обсудить и понять, в чем причина.
Возможно, изменилась ситуация и требуется скорректировать примеры в эталонной таблице, либо вернуться к оценкам в соответствии с текущей таблицей.

Делитесь в комментариях, какие инструменты борьбы с завышением оценок применяете вы?😊

OnAgile Learning Hub

📊 Различие между KPI и OKR: раскрываем важные нюансы

👉 Недавно у нас был вебинар на тему OKR на котором возник вопрос "В чем разница между KPI (Key Performance Indicators) и OKR (Objectives and Key Results)."
В посте некоторые ключевые моменты по этому вопросу.
И то и другое часто используется для измерения успеха в компаниях, но их применение и цели несколько отличаются.

Если кратко:
🎯 Используйте KPI для мониторинга текущих операций.
🚀 Внедряйте OKR для стимулирования инноваций и достижения стратегических целей.

Чуть подробнее с примерами ниже👇

📌 KPI (Key Performance Indicators):
- KPI фокусируются на измерении конкретных показателей производительности.
- Обычно связаны с текущей деятельностью и бизнес-процессами и используются для оценки эффективности текущих задач.
👉Пример KPI: Представим, что вы управляете отделом продаж. Ваш KPI может быть выражен в процентах увеличения объема продаж за текущий месяц.

📌 OKR (Objectives and Key Results):
- Сфокусированы на стимулировании роста, инноваций и достижении стратегических целей.
- Формулируют ясные цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results) для измерения успеха.
👉Пример OKR: Цель – "Стать лидером рынка в области устойчивых технологий". Ключевые результаты могут включать в себя увеличение доли рынка, уменьшение экологического воздействия и внедрение новых технологий.
Другие примеры OKR приводили в посте ранее.

💪Возможно параллельное использование KPI и OKR для обеспечения баланса между текущей эффективностью и стратегическими амбициями.

OnAgile Learning Hub

Продукт один, а стейхолдеров много. Что делать? 🤨

👉Довольно популярна ситуация, когда один продукт имеет несколько ключевых заказчиков, стейкхолдеров и зачастую их требования расходятся и каждый пытается тянуть одеяло на себя.

📌Вот несколько стратегических направлений и тактик, которые помогут выстроить эффективную работу в такой ситуации:

1️⃣ Понимание стратегических целей продукта: Прежде всего, четко определите долгосрочное видение и стратегические цели вашего продукта. Это должно служить фундаментом для всех решений об изменении или развитии продукта и помочь убедить стейкхолдеров в важности соблюдения общего направления развития.

2️⃣ Приоритизация:
Используйте техники приоритизации, чтобы решить, какие запросы будут выполнены в первую очередь. Учитывайте не только непосредственную ценность каждого запроса, но и его соответствие общей стратегии продукта.

3️⃣ Анализ стейхолдеров:
Проведите анализ ваших стейкхолдеров, чтобы понять их потребности и интересы. Это позволит вам лучше навигировать в их запросах и управлять их ожиданиями.

4️⃣ Прототипирование и MVP (Minimum Viable Product):
Разрабатывайте прототипы или MVP, чтобы быстро тестировать идеи с минимальными затратами. Это не только поможет проверить предположения о ценности новых функций, но и предоставит реальные данные для обсуждения с заказчиками.

5️⃣ Обратная связь и коммуникация:
Установите четкий процесс коммуникации со стейкхолдерами, обеспечивающий регулярную обратную связь. Используйте эту обратную связь для адаптации и корректировки планов развития продукта.

6️⃣ Фокус на пользовательской ценности:
В случае противоположных требований, всегда отдавайте предпочтение тем, которые приносят наибольшую пользовательскую ценность. Получение и анализ количественных и качественных данных о пользовательском опыте поможет вам делать обоснованные решения.

7️⃣ Прозрачность и управление ожиданиями: Будьте честны и открыты относительно ограничений продукта и ресурсов команды. Создание реалистичных ожиданий поможет вам управлять конфликтами интересов среди стейкхолдеров.

👇Пример из практики:
Допустим, вы разрабатываете SaaS продукт для управления проектами. Вашими стейкхолдерами являются менеджеры проектов, HR менеджеры и финансовые директора. Каждая группа имеет свои собственные требования: менеджеры проектов хотят улучшенный функционал для ресурсного планирования, HR – модуль для учета рабочего времени, финансовые директора – улучшенные инструменты для бюджетирования. В данном случае, вам необходимо оценить, как эти изменения соотносятся с общей стратегией продукта, каков их потенциальный вклад в общую ценность продукта, и осуществимо ли их внедрение с точки зрения ресурсов. На основе этих анализов вы строите roadmap разработки и коммуницируете его стейкхолдерам, обосновывая выбор приоритетов.

Более подробно про управление ожиданиями заказчиков, управление продуктом в целом и многое другое мы рассматриваем на продвинутом тренинге Advanced Product Ownership, ближайшая группа уже 26 – 28 марта, успевайте зарегистрироваться.

Делитесь в комментариях как вы управляете разногласиями между стейкхолдерами?

Построение команд вокруг воронки привлечения в реальном секторе.

Один из интересных паттернов дизайна структуры agile-команд в продукте — создание отдельной команды по этапам воронки привлечения клиентов, например, по воронке AARRR.

Мы часто видим в компаниях такую нарезку команд в цифровых продуктах и помогаем другим компаниям запустить такие команды:
- команда Привлечения, отвечает за широту воронки и ее наполнение “качественными” лидами
- команда Активации, отвечает за конверсию лидов в целевое действие в нашем продукте
- команда Удержания, отвечает за то, чтобы клиенты возвращались и повторно (желательно много раз) повторяли целевые действия внутри нашего продукта
- Реферальная команда, отвечает за привлечение новых клиентов существующими клиентами
- Команда Доходности - отвечает за максимизацию прибыли на одного клиента, путем максимизации добавочной ценности нашего продукта в глазах клиента и количества решаемых продуктом клиентских задач.

Если продукт не огромный и разработчиков не так много, часто команды объединяют, например:
- можно объединить команды Привлечения и Реферальную, сфокусировавшись на маркетинговых активностях
- или сделать команду Удержания и Доходности, которая будет думать о повышении LTV
- или хорошо может сработать команда Активации и Удержания, увеличивая конверсию лидов и уменьшая отток клиентов.

Или любой другой вариант: здесь важнее пробовать в конкретном контексте продукта и людей, а воронка AARRR дает структуру для мыслительного процесса по дизайну команд и принятию решения.

Вчера видели реализацию этого принципа у автодилера в офисах продаж. Понятно, что есть собственно отдел продаж, который продает новые авто, есть отдел сервиса, который обслуживает проданные авто.

А конкретно у этого автодилера в каждом салоне есть отдельная команда, которая отвечает за конверсию людей, заехавших на сервис, в покупателей новых авто (команда Удержания как в примере выше).

Причем прямо в моменте - человек просто приехал на сервис сделать ТО или починить что-то, а ему говорят - хотите прямо сейчас уехать на такой же новой машине 2024 года? У нас кредит под 2%, ваш авто возьмем в trade-in, через 3 часа уедете на новой машине вместо починки старой. Начинаем заполнять документы?

#agile #реальныйсектор

OnAgile Learning Hub

Не смогли пройти мимо этой картинки:)

Друзья, все кто связан с разработкой, берегите себя! 🤗

Привет! Небольшая история о важности целеполагания.

Команда дважды использовала один и тот же инструмент (OKRs), но в первый раз это вообще не помогло, зато во второй раз сработало и существенно повлияло на продуктовые метрики.

Посмотрите, там интересные примеры формулирования целей с помощью Objective and Key Results.

https://onagile.ru/trends/lean-startup/good-okr-bad-okr

Друзья, уникальный курс по Agile на больших проектах!

Масштабирование на основе SAFe, LeSS и Flight Levels, 21 – 23 октября 2024

Мы разработали этот тренинг для того, чтобы помочь вам успешно масштабировать процессы и улучшить координацию между командами.

Он охватывает основные вопросы управления несколькими кросс-функциональными командами, синхронизации их работы, мониторинга эффективности и внедрения масштабируемых практик с использованием фреймворков SAFe, LeSS и Flight Levels.

Программа состоит из 12 (!!) модулей, которые помогают решать актуальные проблемы в условиях роста и масштабирования.
Смотреть PDF с описанием программы.


Готовы получить эти знания?

21 – 23 октября 2024
Время: 14.00-18.30 (мск)
Формат: живой тренинг в Zoom
Тренер: Артем Гринякин
Стоимость: 41 250 рублей


Для регистрации на тренинг пришлите нам на info@onagile.ru ФИО участников. Остальное мы сделаем сами.

До встречи на тренинге! Дмитрий.

Зачем нужен Agile?

История вопроса

Agile, как подход, возник в ответ на недостатки традиционных методологий управления проектами. Основная проблема традиционного подхода заключается в невозможности безболезненно вносить изменения от заказчика, которые обязательно возникнут в ходе работы. А следом за ней идет проблема скорости получения результата по проекту.

Как ускориться?

Чтобы обеспечить высокую скорость разработки продуктов, командам необходимо сократить время отклика на изменения и непрерывно улучшать свои процессы. Agile предлагает разбить проект на очень короткие итерации, что позволяет быстро внедрять новые функции в продукт и своевременно получать обратную связь. Это не только ускоряет сам проект, но и делает продукт более релевантным ожиданиям заказчиков.

Нужно ли компаниям становиться быстрее?

А еще принципы Agile могут работать на масштабе компании, позволяя организациям становиться более адаптивными в условиях высокой неопределенности.

Это повышает конкурентоспособность и помогает лучше удовлетворять запросы потребителей, прежде чем те найдут более подходящий продукт у конкурентов.

Потребности системы управления

Когда мы говорим об оптимизации, важно понимать, что каждая часть системы управления должна работать слаженно. Agile помогает командам сосредоточиться на важных целях, которые имеют значение для всего проекта, а не на своих личных задачах - тем самым, снижая риски и увеличивая общую продуктивность.

Оптимизационные цели

В Agile основное внимание уделяется ценностям, на основании которых мы организуем свою работу. Упрощая процессы и улучшая коммуникации, Agile позволяет командам и компаниям быстрее достигать поставленных целей.

Классическая школа менеджмента

Традиционная модель управления подразумевает жесткую иерархию, в которой информация и решения движутся вверх и вниз по организационной структуре. Это серьезно замедляет все процессы и делает невозможной быструю поставку и реакцию на изменения. Agile, напротив, создает самоуправляемые команды, что способствует развитию зрелости команды и более быстрому и качественному принятию решений.

Agile как "не методология"

Важно заметить, что Agile — это не единая методология, а набор принципов и подходов, на основе которых вы можете выстраивать процессы внутри компании.

Agile — это про адаптивность, работу в команде и постоянное совершенствование. Не модный тренд, а жизненно необходимый подход к управлению проектами, который помогает успешно конкурировать на рынке и адаптироваться к изменениям.

ИИ развивается по экспоненте в 2024 году. А вы знаете про Agile Ninja?

Мы создали его, чтобы он ответил на любой ваш вопрос по около-Agile тематике, управлению проектами, продуктами и командами.

Попробуйте!
И поделитесь с друзьями, если понравится 🙂

Задайте вопрос 👉 @agile_guru_bot

А в первом комментарии пример его ответа про продуктовую воронку. Выглядит неплохо, правда?

Напишите, как вам те ответы, которые вы получили на свои вопросы.