Много кто переходит с KPI на OKRs, и многие в процессе забывают про одну из ключевых характеристик Objective - цель должна быть сформулирована так, чтобы она воодушевляла человека.
The objective is designed to get people jumping out of bed in the morning with excitement. And while CEO’s and VC’s may jump out of bed in the morning with joy over a 3% gain in conversion, most mere mortals get excited by a sense of meaning and progress. Use the language of your team.
Никаких больше «увеличить количество открытий на 15%» или «удвоить продажи продукта Х» - так оно не будет работать. Это старый добрый KPI.
Не то:
Осуществлять приемку авто на ТО не более, чем за 5 минут.
Опять не то:
Сэкономить время клиента на сдачу машины в ТО до 3х минут
То:
Сократить время приемки авто на ТО так, чтобы клиенту достаточно было по пути на работу просто отдать машину и ключи, не тратя время на ожидание мастера и заполнение бумаг.
Ну и да, «Полететь на марс в 2020 году» это классический пример 🙂
Мини чеклист отличительных черт OKRs от KPI:
• Вырабатываются "снизу", самими исполнителями
• Внутренне мотивируют, давая понимание ЗАЧЕМ это делать
• Регулярно чекаются (день, неделя, месяц, год)
• Расшариваются всем вокруг, позволяя выровнять усилия всех членов команды/компании
The objective is designed to get people jumping out of bed in the morning with excitement. And while CEO’s and VC’s may jump out of bed in the morning with joy over a 3% gain in conversion, most mere mortals get excited by a sense of meaning and progress. Use the language of your team.
Никаких больше «увеличить количество открытий на 15%» или «удвоить продажи продукта Х» - так оно не будет работать. Это старый добрый KPI.
Не то:
Осуществлять приемку авто на ТО не более, чем за 5 минут.
Опять не то:
Сэкономить время клиента на сдачу машины в ТО до 3х минут
То:
Сократить время приемки авто на ТО так, чтобы клиенту достаточно было по пути на работу просто отдать машину и ключи, не тратя время на ожидание мастера и заполнение бумаг.
Ну и да, «Полететь на марс в 2020 году» это классический пример 🙂
Мини чеклист отличительных черт OKRs от KPI:
• Вырабатываются "снизу", самими исполнителями
• Внутренне мотивируют, давая понимание ЗАЧЕМ это делать
• Регулярно чекаются (день, неделя, месяц, год)
• Расшариваются всем вокруг, позволяя выровнять усилия всех членов команды/компании
Я, может, недостаточно agile, но ребята в Сбере, что вы делаете, остановитесь. Вот это уже за гранью добра:)
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2181202521897349&set=a.601215443229406.1073741828.100000228661899&type=3
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2181202521897349&set=a.601215443229406.1073741828.100000228661899&type=3
Facebook
Roman Petrov
Roman Petrov added a new photo.
Недавно писал про качество сервиса в точках контакта с клиентами, приводил цитату:
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает».
Вчера я увидел такого человека.
Время 20.50. С 9 утра каждые 15 минут приходил новый клиент. Это около 50 человек за день.
Я спрашиваю: «откуда у вас столько сил и энергии, чтобы так искренне улыбаться после такого дня?»
А мне отвечают: «да вы что! мне так нравится!!»
Записал телефон.
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает».
Вчера я увидел такого человека.
Время 20.50. С 9 утра каждые 15 минут приходил новый клиент. Это около 50 человек за день.
Я спрашиваю: «откуда у вас столько сил и энергии, чтобы так искренне улыбаться после такого дня?»
А мне отвечают: «да вы что! мне так нравится!!»
Записал телефон.
Учимся писать требования через призму клиента.
"Клиент - переход в котировку по скопированной ссылке
1. Заходит на сайт
2. Выбирает продукт
3. Выбирает дополнительные опции
4. Копирует ссылку
5. Открывает ее в режиме инкогнито
6. Видит сообщение о невозможности пройти по ссылке"
Клиент. В режиме инкогнито. Копирует ссылку. Зачем? 🙈
Надеюсь, ребята если увидят, не обидятся за пример ;)
"Клиент - переход в котировку по скопированной ссылке
1. Заходит на сайт
2. Выбирает продукт
3. Выбирает дополнительные опции
4. Копирует ссылку
5. Открывает ее в режиме инкогнито
6. Видит сообщение о невозможности пройти по ссылке"
Клиент. В режиме инкогнито. Копирует ссылку. Зачем? 🙈
Надеюсь, ребята если увидят, не обидятся за пример ;)
Сегодня мне на встрече задали прекрасный вопрос: "а что лежит в фундаменте гибких организаций? Почему это работает?"
Одна из нечастых (и, поэтому, приятных) ситуаций, когда ответ к слову “фундамент” не был готов и пришлось думать вслух.
Первое, к чему захотелось обратиться - наивысший уровень пирамиды Маслоу - потребностью человека в самоактуализации: реализации своих целей, способностей и развитие себя как личности.
Большинство современных инструментов адаптации Agile направлены именно на самоактуализацию: принятие решений bottom-up и ответственность за них, непрерывное саморазвитие в процессе решения рабочих задач, понимание и внутреннее принятие конечной цели (создаваемая ценность через призму потребителя).
Лалу выделяет три основных признака бирюзовой организации:
- самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег
- раскрытие целостной личности каждого сотрудника, далеко за рамками конкретных компетенций
- наличие эволюционной цели организации, определяющей ее существование
Мы в OnAgile, например, постоянно задаем себе вопросы:
-“А мы, как компания, действительно хотим быть такими?”
-“А нам правда хочется этим заниматься? Или есть что-то другое, более интересное?”
“Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence”
--Dennis Bakke, Founder of AES
Одна из нечастых (и, поэтому, приятных) ситуаций, когда ответ к слову “фундамент” не был готов и пришлось думать вслух.
Первое, к чему захотелось обратиться - наивысший уровень пирамиды Маслоу - потребностью человека в самоактуализации: реализации своих целей, способностей и развитие себя как личности.
Большинство современных инструментов адаптации Agile направлены именно на самоактуализацию: принятие решений bottom-up и ответственность за них, непрерывное саморазвитие в процессе решения рабочих задач, понимание и внутреннее принятие конечной цели (создаваемая ценность через призму потребителя).
Лалу выделяет три основных признака бирюзовой организации:
- самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег
- раскрытие целостной личности каждого сотрудника, далеко за рамками конкретных компетенций
- наличие эволюционной цели организации, определяющей ее существование
Мы в OnAgile, например, постоянно задаем себе вопросы:
-“А мы, как компания, действительно хотим быть такими?”
-“А нам правда хочется этим заниматься? Или есть что-то другое, более интересное?”
“Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence”
--Dennis Bakke, Founder of AES
И в продолжение темы с самоорганизацией
Давая возможность командам самостоятельно принимать решения, мы очевидно рискуем в качестве этих решений. Какое-то время, не всегда.
Предположим, команда решила пойти по пути A, хотя мы (с нашей менеджерской колокольни) уверены, что правильный путь A' или даже B.
Но ведь невозможно построить самоорганизацию, запрещая людям поступать правильно (по их мнению).
Как и любой организм, хорошая команда вырастет и начнет принимать решения лучше, чем до этого принимали мы.
Прекрасная цитата, отражение которой должно появиться в культуре каждой современной компании: "Sometimes you succeed, sometimes you learn.”
Давая возможность командам самостоятельно принимать решения, мы очевидно рискуем в качестве этих решений. Какое-то время, не всегда.
Предположим, команда решила пойти по пути A, хотя мы (с нашей менеджерской колокольни) уверены, что правильный путь A' или даже B.
Но ведь невозможно построить самоорганизацию, запрещая людям поступать правильно (по их мнению).
Как и любой организм, хорошая команда вырастет и начнет принимать решения лучше, чем до этого принимали мы.
Прекрасная цитата, отражение которой должно появиться в культуре каждой современной компании: "Sometimes you succeed, sometimes you learn.”
В копилку основ здоровой корпоративной культуры - отношения к конфликтам в бирюзовых организациях.
- Невозможно изменить других людей. Мы можем изменить только себя.
- Мы берем ответственность за наши мысли, убеждения, слова и действия.
- Мы не распространяем слухи.
- Мы никого не обсуждаем за его спиной.
- Мы разрешаем несогласия один-на-один и не втягиваем других людей в проблему.
- Мы не виним в проблемах других людей. Когда нам кажется, что нас в чем-то обвиняют, мы принимаем это как повод подумать, а не являемся ли мы частью проблемы (и решения).
- Мы больше фокусируемся на сильных сторонах, чем на слабых; на возможностях, а не проблемах.
А как с этим у вас в компании? Есть куда расти? 🙂 Поделитесь с вашим HR
- Невозможно изменить других людей. Мы можем изменить только себя.
- Мы берем ответственность за наши мысли, убеждения, слова и действия.
- Мы не распространяем слухи.
- Мы никого не обсуждаем за его спиной.
- Мы разрешаем несогласия один-на-один и не втягиваем других людей в проблему.
- Мы не виним в проблемах других людей. Когда нам кажется, что нас в чем-то обвиняют, мы принимаем это как повод подумать, а не являемся ли мы частью проблемы (и решения).
- Мы больше фокусируемся на сильных сторонах, чем на слабых; на возможностях, а не проблемах.
А как с этим у вас в компании? Есть куда расти? 🙂 Поделитесь с вашим HR
Очень крутая аллегория - ребята в Biocad написали свое ПО для kanban проектов и назвали его Репка.
Вытягивание типа (pull). Naming огонь🔥
http://www.hrmexpo.ru/exhibition/agenda/view/dizayn_organizatsionnykh_izmeneniy/
Вытягивание типа (pull). Naming огонь🔥
http://www.hrmexpo.ru/exhibition/agenda/view/dizayn_organizatsionnykh_izmeneniy/
www.hrmexpo.ru
Про Репку, Канбан и Agile - HRM Expo
HRMexpo выставка по кадровому менеджменту
Кратко про ретроспективы. Часто бывает, что вытащить команду на целый день не получается, а тут 2-4 часа и парни готовы пробовать новые идеи. А еще паззл в головах сошелся, зачем ретроспективы вообще и как и почему они работают. Хорошо же
Мастерство делегирования.
Огромная проблема большинства компаний в том, что руководители решают вопросы в парадигме «моя задача поставить задачу своим -1».
Например, у нас все плохо с маркетингом нового продукта. CEO зовет в свой кабинет директора по маркетингу и песочит его. На выходе обязательство последнего все исправить и дата, когда это произойдет.
Или, например, ключевое для бизнеса ИТ решение не внедряется в срок. Уже в третий.
CEO зовет в свой кабинет директора по ИТ и песочит его. На выходе новый дедлайн и коммит на его выполнение.
Хотя, если вдуматься, можно увидеть две истории:
- недостижение результата - это проблема бизнеса в целом, а не отдельного директора департамента. А это уже уровень именно CEO.
- если бы директор департамента знал, как исправить или недопустить проблему, он бы это давно сделал:)
И здесь делегируй-неделегируй, а до тех пор, пока сам не выйдешь из своего кабинета и не начнешь искренне помогать людям ниже по иерархии своим опытом и навыками, ничего не изменишь.
Огромная проблема большинства компаний в том, что руководители решают вопросы в парадигме «моя задача поставить задачу своим -1».
Например, у нас все плохо с маркетингом нового продукта. CEO зовет в свой кабинет директора по маркетингу и песочит его. На выходе обязательство последнего все исправить и дата, когда это произойдет.
Или, например, ключевое для бизнеса ИТ решение не внедряется в срок. Уже в третий.
CEO зовет в свой кабинет директора по ИТ и песочит его. На выходе новый дедлайн и коммит на его выполнение.
Хотя, если вдуматься, можно увидеть две истории:
- недостижение результата - это проблема бизнеса в целом, а не отдельного директора департамента. А это уже уровень именно CEO.
- если бы директор департамента знал, как исправить или недопустить проблему, он бы это давно сделал:)
И здесь делегируй-неделегируй, а до тех пор, пока сам не выйдешь из своего кабинета и не начнешь искренне помогать людям ниже по иерархии своим опытом и навыками, ничего не изменишь.
Интересная статья Алексея Яна про адаптацию и развитие сотрудников в компании.
При создании новых продуктов продвинутые компании используют практики глубокого изучения клиентов и их потребностей, чтобы лучше разобраться в том, чем клиенты живут, что их беспокоит и радует, а чего не хватает. Это повышает вероятность найти правильные образ и нишу нового продукта, который клиенты непременно полюбят и будут использовать часто и с удовольствием.
А теперь самое интересное - почему бы эти практики не использовать для наших внутренних клиентов, то есть сотрудников компании?
Внимательно изучить опыт сотрудников в точках контакта с организацией, построить Employee Journey Map. И тогда станут очевидными многие из вещей, которые можно улучшить прямо сейчас. Сделав шаг в сторону организации как места, где люди работают с удовольствием.
https://onagile.ru/trends/talents/employee-journey-map
При создании новых продуктов продвинутые компании используют практики глубокого изучения клиентов и их потребностей, чтобы лучше разобраться в том, чем клиенты живут, что их беспокоит и радует, а чего не хватает. Это повышает вероятность найти правильные образ и нишу нового продукта, который клиенты непременно полюбят и будут использовать часто и с удовольствием.
А теперь самое интересное - почему бы эти практики не использовать для наших внутренних клиентов, то есть сотрудников компании?
Внимательно изучить опыт сотрудников в точках контакта с организацией, построить Employee Journey Map. И тогда станут очевидными многие из вещей, которые можно улучшить прямо сейчас. Сделав шаг в сторону организации как места, где люди работают с удовольствием.
https://onagile.ru/trends/talents/employee-journey-map
OnAgile Consulting
Вовлеченность и мотивированность сотрудников влияет в конечном счете на клиентский опыт. Но зачастую организации не уделяют достаточно…
Изучение опыта сотрудников, или как построить Employee Journey Map 💎 — OnAgile Consulting
Про митинги, которые нужно высиживать до конца
Очень рекомендую пост Андрея (CEO Cognitive Technologies) о том, сколько времени впустую мы тратим на встречи, хотя вопросы можно было бы решить за несколько минут.
Я помню в некоторых крупных компаниях, назначаешь встречу на четверых, а приходит 12 человек. Спрашиваешь, а кто эти люди? Говорят это наши замы. Без них мы не можем обсуждать ничего и принимать решения (wtf?). Банки, телеком и нефтянка здесь лидеры, по моему опыту.
Путь к организационной гибкости для всех компаний начинается с разного. Но для многих - именно со встреч. Их частоты, формата, состава и вовлеченности людей. Под вовлеченность я имею ввиду встречу при закрытых ноутбуках, выключенных телефонах и без людей, не сказавших ни слова.
А когда вы последний раз завершили встречу и разошлись на 15 минут раньше времени ее окончания? 🙂
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=361743651019776&set=a.111637802697030.1073741828.100015524319525&type=3&permPage=1
Очень рекомендую пост Андрея (CEO Cognitive Technologies) о том, сколько времени впустую мы тратим на встречи, хотя вопросы можно было бы решить за несколько минут.
Я помню в некоторых крупных компаниях, назначаешь встречу на четверых, а приходит 12 человек. Спрашиваешь, а кто эти люди? Говорят это наши замы. Без них мы не можем обсуждать ничего и принимать решения (wtf?). Банки, телеком и нефтянка здесь лидеры, по моему опыту.
Путь к организационной гибкости для всех компаний начинается с разного. Но для многих - именно со встреч. Их частоты, формата, состава и вовлеченности людей. Под вовлеченность я имею ввиду встречу при закрытых ноутбуках, выключенных телефонах и без людей, не сказавших ни слова.
А когда вы последний раз завершили встречу и разошлись на 15 минут раньше времени ее окончания? 🙂
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=361743651019776&set=a.111637802697030.1073741828.100015524319525&type=3&permPage=1
Facebook
Andrey Chernogorov
К переезду в новый офис разбирал визитки за последние несколько лет. На фото 1400 человек, которым я отдал в среднем по 1.5 часа своей жизни (с учетом времени на организацию встречи и доезд куда-то)....
Сегодня получили самый лучший RFP, который мне доводилось видеть.
Идеально описано все, включая проблематику. В команде 6 разработчиков, нужно дотюнить scrum и наладить общение с бизнесом.
Ирония в том, что только писать этот документ и проводить по нему отбор заявок дольше, чем решать исходную задачу:)
Хороший пример попытки внедрения agile, используя pmi-ный подход. Уж с ежом. Делаем ставки
Идеально описано все, включая проблематику. В команде 6 разработчиков, нужно дотюнить scrum и наладить общение с бизнесом.
Ирония в том, что только писать этот документ и проводить по нему отбор заявок дольше, чем решать исходную задачу:)
Хороший пример попытки внедрения agile, используя pmi-ный подход. Уж с ежом. Делаем ставки
Одна из основных проблем традиционных организаций, мешающих им делать что-то классное и быть быстрыми - это крайне низкая терпимость к ошибкам. Проще говоря - ошибаться запрещено.
С другой стороны, мы знаем, что поиск новых работающих решений возможен только методом проб и ошибок.
Но для этого сама культура организации должна базироваться на непрерывных экспериментах и лернингах с них. Fail fast, fail safe.
И кстати, для экспериментов нужен отдельный бюджет. Это наши инвестиции в поиск лучших решений.
Сегодня во многих организациях невозможно получить даже 5000 рублей на рекламную кампанию для проверки гипотез по ценностному предложению.
Вчера была интересная дискуссия.
Нас спросили, за счет чего в Agile организациях развиваются сотрудники. Например, продажники.
Если раньше, в функциональной структуре, их развивал непосредственный руководитель: делился опытом, отправлял на обучение и тп, то как теперь, когда продавцы распределены по продуктово-сервисным командам?
Хорошо работающий инструмент здесь - это Community of Practice (CoP). Люди внутри компании собираются по интересам и развивают компетенцию (например, продажи) внутри своего сообщества. Делятся опытом, обсуждают новые идеи, тренды, и тп.
Но это, скорее, поддерживающая практика, позволяющая поднимать уровень конкретной компетенции в целом по компании.
Основное развитие сотрудники получают непосредственно в своих agile командах, непрерывно проводя совместные (кроссфункциональные) эксперименты и каждый день открывая новые, работающие лучше прежних, подходы.
Да, команда будет ошибаться, иногда эти ошибки могут быть очень неприятными - зато это отлично работает на самоорганизацию, самостоятельность и внутреннюю мотивацию команды.
Без права на ошибку не может быть развития. 🧠💪
С другой стороны, мы знаем, что поиск новых работающих решений возможен только методом проб и ошибок.
Но для этого сама культура организации должна базироваться на непрерывных экспериментах и лернингах с них. Fail fast, fail safe.
И кстати, для экспериментов нужен отдельный бюджет. Это наши инвестиции в поиск лучших решений.
Сегодня во многих организациях невозможно получить даже 5000 рублей на рекламную кампанию для проверки гипотез по ценностному предложению.
Вчера была интересная дискуссия.
Нас спросили, за счет чего в Agile организациях развиваются сотрудники. Например, продажники.
Если раньше, в функциональной структуре, их развивал непосредственный руководитель: делился опытом, отправлял на обучение и тп, то как теперь, когда продавцы распределены по продуктово-сервисным командам?
Хорошо работающий инструмент здесь - это Community of Practice (CoP). Люди внутри компании собираются по интересам и развивают компетенцию (например, продажи) внутри своего сообщества. Делятся опытом, обсуждают новые идеи, тренды, и тп.
Но это, скорее, поддерживающая практика, позволяющая поднимать уровень конкретной компетенции в целом по компании.
Основное развитие сотрудники получают непосредственно в своих agile командах, непрерывно проводя совместные (кроссфункциональные) эксперименты и каждый день открывая новые, работающие лучше прежних, подходы.
Да, команда будет ошибаться, иногда эти ошибки могут быть очень неприятными - зато это отлично работает на самоорганизацию, самостоятельность и внутреннюю мотивацию команды.
Без права на ошибку не может быть развития. 🧠💪
За что я люблю agile подход, так это за принципиально другой подход к традиционным проектным ценностям: срокам, ресурсам, бюджету и скоупу.
Вместо того, чтобы содержать штат пиэмов, которые выравнивают диаграммы ганта и выдумывают буферы, которые все равно не позволяют завершить проект в срок и бюджет.
Можно просто взять команду и начать короткими итерациями делать фичу за фичей. Каждую неделю приоритезируя фичи, учитывая новые. Каждую неделю показывая результат и собирая обратную связь. И делать это до тех пор, пока вкладываемые в развитие продукта деньги кажутся разумной инвестицией.
Все. Вопросы бюджета, ресурсов и сроков становятся настолько мизерными, что высвобождается уйма времени думать о клиентах, их потребностях и нанесении им максимальной ценности.
И да, пара свободных штатных единиц за счет отсутствующей роли ПМов:)
Вместо того, чтобы содержать штат пиэмов, которые выравнивают диаграммы ганта и выдумывают буферы, которые все равно не позволяют завершить проект в срок и бюджет.
Можно просто взять команду и начать короткими итерациями делать фичу за фичей. Каждую неделю приоритезируя фичи, учитывая новые. Каждую неделю показывая результат и собирая обратную связь. И делать это до тех пор, пока вкладываемые в развитие продукта деньги кажутся разумной инвестицией.
Все. Вопросы бюджета, ресурсов и сроков становятся настолько мизерными, что высвобождается уйма времени думать о клиентах, их потребностях и нанесении им максимальной ценности.
И да, пара свободных штатных единиц за счет отсутствующей роли ПМов:)