Вот кстати, почему так хорошо работает Scrum?
Потому что в основе него лежит ответственность.
Команда сама оценивает задачи, сама определяет сколько она сможет сделать за спринт, сама делает, сама каждый день мониторит прогресс на стендапах и сама презентует результаты на демо.
И сама же пытается анализировать качество своей работы и улучшать его на ретро.
Эта свобода принятия решений и видение процесса и результата работы команды в целом — являются сильнейшими мотиваторами для людей, которые занимаются умственным трудом (knowledge work).
Оранжевые компании, построенные вокруг иерархии, процессов и регламентов, уйдут в прошлое. Лидерами станут компании, построенные вокруг людей и для людей.
Потому что в основе него лежит ответственность.
Команда сама оценивает задачи, сама определяет сколько она сможет сделать за спринт, сама делает, сама каждый день мониторит прогресс на стендапах и сама презентует результаты на демо.
И сама же пытается анализировать качество своей работы и улучшать его на ретро.
Эта свобода принятия решений и видение процесса и результата работы команды в целом — являются сильнейшими мотиваторами для людей, которые занимаются умственным трудом (knowledge work).
Оранжевые компании, построенные вокруг иерархии, процессов и регламентов, уйдут в прошлое. Лидерами станут компании, построенные вокруг людей и для людей.
В продолжение темы, есть очень хорошая книга Дейва Логана — Лидер и племя.
В ней сформулирована модель зрелости команд (автор называет их племенами), от низшего уровня «все вокруг виноваты» до наивысшего «жизнь прекрасна».
С примерами, очень хорошо накладывается на реальность — можно вспомнить команды, в которых приходилось участвовать, и соотнести с моделью, сделать выводы для себя.
Вот несколько характеристик пятого (наивысшего) уровня:
Метафора: Простодушное удивление. Жизнь прекрасна.
— Разговоры людей вокруг бесконечных возможностей, открывающихся перед ними
— Творим историю, не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше
— Соревнуемся с представлением о возможном
— Доверие к окружающим, поддержка визуального контакта даже с незнакомыми посетителями
Очень рекомендую книгу каждому управленцу, если не прочитать, то, хотя бы, пролистать ее.
В ней сформулирована модель зрелости команд (автор называет их племенами), от низшего уровня «все вокруг виноваты» до наивысшего «жизнь прекрасна».
С примерами, очень хорошо накладывается на реальность — можно вспомнить команды, в которых приходилось участвовать, и соотнести с моделью, сделать выводы для себя.
Вот несколько характеристик пятого (наивысшего) уровня:
Метафора: Простодушное удивление. Жизнь прекрасна.
— Разговоры людей вокруг бесконечных возможностей, открывающихся перед ними
— Творим историю, не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше
— Соревнуемся с представлением о возможном
— Доверие к окружающим, поддержка визуального контакта даже с незнакомыми посетителями
Очень рекомендую книгу каждому управленцу, если не прочитать, то, хотя бы, пролистать ее.
Как раз, пример компании, находящейся на первом уровне культуры по книге Логана — туристический сервис «Свой-ТС».
Мир жесток и несправедлив, у нас не растет выручка, во всем виноват booking, давайте его заблокируем на территории России:)
Помимо того, что это сомнительный способ саморекламы, это прекрасный учебный пример для нас с вами.
Не растет выручка — посмотрите свежим взглядом на свою бизнес-модель, может, уже пора меняться. Причем здесь букинг?
https://www.rbc.ru/business/22/05/2018/5b045fb59a79478cc576d6f2
Мир жесток и несправедлив, у нас не растет выручка, во всем виноват booking, давайте его заблокируем на территории России:)
Помимо того, что это сомнительный способ саморекламы, это прекрасный учебный пример для нас с вами.
Не растет выручка — посмотрите свежим взглядом на свою бизнес-модель, может, уже пора меняться. Причем здесь букинг?
https://www.rbc.ru/business/22/05/2018/5b045fb59a79478cc576d6f2
О мотивации на качественный сервис.
В Японии не дают и не берут чаевые. При этом качество сервиса почти везде - на недосягаемой для России высоте.
Всегда с приветствием, улыбкой, готовы помочь по любому вопросу, постоянно идут на контакт.
Порекомендовать конкурента? Не вопрос, даже лично отведут и представят.
И дело тут не в высоких зарплатах. А во внутреннем желании помочь. Просто делать свою работу хорошо, без дополнительного мотиватора в виде денежного бонуса от клиента.
Когда компания начинает смотреть в сторону agile, одним из первых существенных сдвигов наступает после того, как люди задумываются о своем клиенте и его потребностях.
В деталях, с хорошим сегментированием и глубоким анализом потребностей каждого сегмента, попыткой встроиться в CJ.
Но самое сложное, это реализовать все найденные идеи на практике, в сервисах компании, в точках контакта клиента с персоналом, как правило, внеофисным (сотрудники офисов продаж, заправщики на азс, турагенты, коллцентр, ресепшн и тп).
Однажды один генеральный директор из туризма в сердцах сказал своим сотрудникам (цитату не воспроизведу, но смысл такой):
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает."
И дополнительная денежная мотивация за хороший сервис тут не причем.
- Деньги должны быть всегда отделены от качества работы -
Плохо работаешь - извини. Хорошо работаешь - возможности для роста появятся сами собой.
В Японии не дают и не берут чаевые. При этом качество сервиса почти везде - на недосягаемой для России высоте.
Всегда с приветствием, улыбкой, готовы помочь по любому вопросу, постоянно идут на контакт.
Порекомендовать конкурента? Не вопрос, даже лично отведут и представят.
И дело тут не в высоких зарплатах. А во внутреннем желании помочь. Просто делать свою работу хорошо, без дополнительного мотиватора в виде денежного бонуса от клиента.
Когда компания начинает смотреть в сторону agile, одним из первых существенных сдвигов наступает после того, как люди задумываются о своем клиенте и его потребностях.
В деталях, с хорошим сегментированием и глубоким анализом потребностей каждого сегмента, попыткой встроиться в CJ.
Но самое сложное, это реализовать все найденные идеи на практике, в сервисах компании, в точках контакта клиента с персоналом, как правило, внеофисным (сотрудники офисов продаж, заправщики на азс, турагенты, коллцентр, ресепшн и тп).
Однажды один генеральный директор из туризма в сердцах сказал своим сотрудникам (цитату не воспроизведу, но смысл такой):
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает."
И дополнительная денежная мотивация за хороший сервис тут не причем.
- Деньги должны быть всегда отделены от качества работы -
Плохо работаешь - извини. Хорошо работаешь - возможности для роста появятся сами собой.
Forwarded from Толкователь
Привокзальная площадь в Петушках, 1990 год. Сфотографировано на 40-й день после смерти писателя Венедикта Ерофеева его друзьями
Довольно часто в российских офисах западных компаний висят на стенах подобные плакаты с миссией и ценностями.
Но работает это только в том случае, когда менеджмент сам ежедневно демонстрирует декларируемое поведение и выступает наставником своим коллегам, показывая им реальный пример.
Другого способа реализовать культурные изменения в компании еще не придумали.
Но работает это только в том случае, когда менеджмент сам ежедневно демонстрирует декларируемое поведение и выступает наставником своим коллегам, показывая им реальный пример.
Другого способа реализовать культурные изменения в компании еще не придумали.
«Тем не менее, понравились три фразы:
1. Каменный век закончился не потому, что закончились камни.
2. Лучший способ стать миллиардером, это помочь решить проблему миллиарду людей.
3. Если ты не платишь за цифровую услугу, то товаром являешься ты сам.»
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1901648446532935&id=100000633942943
1. Каменный век закончился не потому, что закончились камни.
2. Лучший способ стать миллиардером, это помочь решить проблему миллиарду людей.
3. Если ты не платишь за цифровую услугу, то товаром являешься ты сам.»
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1901648446532935&id=100000633942943
Facebook
Тарас Демура
Поскольку на питерском экономическом форуме в кулуарах шастают разные подозрительные личности вроде Нассим Талеба с черными лебедями и основатели Университета Сингулярности стреляют печеньки у...
Много кто переходит с KPI на OKRs, и многие в процессе забывают про одну из ключевых характеристик Objective - цель должна быть сформулирована так, чтобы она воодушевляла человека.
The objective is designed to get people jumping out of bed in the morning with excitement. And while CEO’s and VC’s may jump out of bed in the morning with joy over a 3% gain in conversion, most mere mortals get excited by a sense of meaning and progress. Use the language of your team.
Никаких больше «увеличить количество открытий на 15%» или «удвоить продажи продукта Х» - так оно не будет работать. Это старый добрый KPI.
Не то:
Осуществлять приемку авто на ТО не более, чем за 5 минут.
Опять не то:
Сэкономить время клиента на сдачу машины в ТО до 3х минут
То:
Сократить время приемки авто на ТО так, чтобы клиенту достаточно было по пути на работу просто отдать машину и ключи, не тратя время на ожидание мастера и заполнение бумаг.
Ну и да, «Полететь на марс в 2020 году» это классический пример 🙂
Мини чеклист отличительных черт OKRs от KPI:
• Вырабатываются "снизу", самими исполнителями
• Внутренне мотивируют, давая понимание ЗАЧЕМ это делать
• Регулярно чекаются (день, неделя, месяц, год)
• Расшариваются всем вокруг, позволяя выровнять усилия всех членов команды/компании
The objective is designed to get people jumping out of bed in the morning with excitement. And while CEO’s and VC’s may jump out of bed in the morning with joy over a 3% gain in conversion, most mere mortals get excited by a sense of meaning and progress. Use the language of your team.
Никаких больше «увеличить количество открытий на 15%» или «удвоить продажи продукта Х» - так оно не будет работать. Это старый добрый KPI.
Не то:
Осуществлять приемку авто на ТО не более, чем за 5 минут.
Опять не то:
Сэкономить время клиента на сдачу машины в ТО до 3х минут
То:
Сократить время приемки авто на ТО так, чтобы клиенту достаточно было по пути на работу просто отдать машину и ключи, не тратя время на ожидание мастера и заполнение бумаг.
Ну и да, «Полететь на марс в 2020 году» это классический пример 🙂
Мини чеклист отличительных черт OKRs от KPI:
• Вырабатываются "снизу", самими исполнителями
• Внутренне мотивируют, давая понимание ЗАЧЕМ это делать
• Регулярно чекаются (день, неделя, месяц, год)
• Расшариваются всем вокруг, позволяя выровнять усилия всех членов команды/компании
Я, может, недостаточно agile, но ребята в Сбере, что вы делаете, остановитесь. Вот это уже за гранью добра:)
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2181202521897349&set=a.601215443229406.1073741828.100000228661899&type=3
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2181202521897349&set=a.601215443229406.1073741828.100000228661899&type=3
Facebook
Roman Petrov
Roman Petrov added a new photo.
Недавно писал про качество сервиса в точках контакта с клиентами, приводил цитату:
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает».
Вчера я увидел такого человека.
Время 20.50. С 9 утра каждые 15 минут приходил новый клиент. Это около 50 человек за день.
Я спрашиваю: «откуда у вас столько сил и энергии, чтобы так искренне улыбаться после такого дня?»
А мне отвечают: «да вы что! мне так нравится!!»
Записал телефон.
"Не пытайтесь научить искренне улыбаться человека, которому не нравится обслуживать людей. Нанимайте тех, кто сам по себе дружелюбен, искренен и кому нравится делать то, что он делает».
Вчера я увидел такого человека.
Время 20.50. С 9 утра каждые 15 минут приходил новый клиент. Это около 50 человек за день.
Я спрашиваю: «откуда у вас столько сил и энергии, чтобы так искренне улыбаться после такого дня?»
А мне отвечают: «да вы что! мне так нравится!!»
Записал телефон.
Учимся писать требования через призму клиента.
"Клиент - переход в котировку по скопированной ссылке
1. Заходит на сайт
2. Выбирает продукт
3. Выбирает дополнительные опции
4. Копирует ссылку
5. Открывает ее в режиме инкогнито
6. Видит сообщение о невозможности пройти по ссылке"
Клиент. В режиме инкогнито. Копирует ссылку. Зачем? 🙈
Надеюсь, ребята если увидят, не обидятся за пример ;)
"Клиент - переход в котировку по скопированной ссылке
1. Заходит на сайт
2. Выбирает продукт
3. Выбирает дополнительные опции
4. Копирует ссылку
5. Открывает ее в режиме инкогнито
6. Видит сообщение о невозможности пройти по ссылке"
Клиент. В режиме инкогнито. Копирует ссылку. Зачем? 🙈
Надеюсь, ребята если увидят, не обидятся за пример ;)
Сегодня мне на встрече задали прекрасный вопрос: "а что лежит в фундаменте гибких организаций? Почему это работает?"
Одна из нечастых (и, поэтому, приятных) ситуаций, когда ответ к слову “фундамент” не был готов и пришлось думать вслух.
Первое, к чему захотелось обратиться - наивысший уровень пирамиды Маслоу - потребностью человека в самоактуализации: реализации своих целей, способностей и развитие себя как личности.
Большинство современных инструментов адаптации Agile направлены именно на самоактуализацию: принятие решений bottom-up и ответственность за них, непрерывное саморазвитие в процессе решения рабочих задач, понимание и внутреннее принятие конечной цели (создаваемая ценность через призму потребителя).
Лалу выделяет три основных признака бирюзовой организации:
- самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег
- раскрытие целостной личности каждого сотрудника, далеко за рамками конкретных компетенций
- наличие эволюционной цели организации, определяющей ее существование
Мы в OnAgile, например, постоянно задаем себе вопросы:
-“А мы, как компания, действительно хотим быть такими?”
-“А нам правда хочется этим заниматься? Или есть что-то другое, более интересное?”
“Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence”
--Dennis Bakke, Founder of AES
Одна из нечастых (и, поэтому, приятных) ситуаций, когда ответ к слову “фундамент” не был готов и пришлось думать вслух.
Первое, к чему захотелось обратиться - наивысший уровень пирамиды Маслоу - потребностью человека в самоактуализации: реализации своих целей, способностей и развитие себя как личности.
Большинство современных инструментов адаптации Agile направлены именно на самоактуализацию: принятие решений bottom-up и ответственность за них, непрерывное саморазвитие в процессе решения рабочих задач, понимание и внутреннее принятие конечной цели (создаваемая ценность через призму потребителя).
Лалу выделяет три основных признака бирюзовой организации:
- самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег
- раскрытие целостной личности каждого сотрудника, далеко за рамками конкретных компетенций
- наличие эволюционной цели организации, определяющей ее существование
Мы в OnAgile, например, постоянно задаем себе вопросы:
-“А мы, как компания, действительно хотим быть такими?”
-“А нам правда хочется этим заниматься? Или есть что-то другое, более интересное?”
“Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence”
--Dennis Bakke, Founder of AES
И в продолжение темы с самоорганизацией
Давая возможность командам самостоятельно принимать решения, мы очевидно рискуем в качестве этих решений. Какое-то время, не всегда.
Предположим, команда решила пойти по пути A, хотя мы (с нашей менеджерской колокольни) уверены, что правильный путь A' или даже B.
Но ведь невозможно построить самоорганизацию, запрещая людям поступать правильно (по их мнению).
Как и любой организм, хорошая команда вырастет и начнет принимать решения лучше, чем до этого принимали мы.
Прекрасная цитата, отражение которой должно появиться в культуре каждой современной компании: "Sometimes you succeed, sometimes you learn.”
Давая возможность командам самостоятельно принимать решения, мы очевидно рискуем в качестве этих решений. Какое-то время, не всегда.
Предположим, команда решила пойти по пути A, хотя мы (с нашей менеджерской колокольни) уверены, что правильный путь A' или даже B.
Но ведь невозможно построить самоорганизацию, запрещая людям поступать правильно (по их мнению).
Как и любой организм, хорошая команда вырастет и начнет принимать решения лучше, чем до этого принимали мы.
Прекрасная цитата, отражение которой должно появиться в культуре каждой современной компании: "Sometimes you succeed, sometimes you learn.”
В копилку основ здоровой корпоративной культуры - отношения к конфликтам в бирюзовых организациях.
- Невозможно изменить других людей. Мы можем изменить только себя.
- Мы берем ответственность за наши мысли, убеждения, слова и действия.
- Мы не распространяем слухи.
- Мы никого не обсуждаем за его спиной.
- Мы разрешаем несогласия один-на-один и не втягиваем других людей в проблему.
- Мы не виним в проблемах других людей. Когда нам кажется, что нас в чем-то обвиняют, мы принимаем это как повод подумать, а не являемся ли мы частью проблемы (и решения).
- Мы больше фокусируемся на сильных сторонах, чем на слабых; на возможностях, а не проблемах.
А как с этим у вас в компании? Есть куда расти? 🙂 Поделитесь с вашим HR
- Невозможно изменить других людей. Мы можем изменить только себя.
- Мы берем ответственность за наши мысли, убеждения, слова и действия.
- Мы не распространяем слухи.
- Мы никого не обсуждаем за его спиной.
- Мы разрешаем несогласия один-на-один и не втягиваем других людей в проблему.
- Мы не виним в проблемах других людей. Когда нам кажется, что нас в чем-то обвиняют, мы принимаем это как повод подумать, а не являемся ли мы частью проблемы (и решения).
- Мы больше фокусируемся на сильных сторонах, чем на слабых; на возможностях, а не проблемах.
А как с этим у вас в компании? Есть куда расти? 🙂 Поделитесь с вашим HR
Очень крутая аллегория - ребята в Biocad написали свое ПО для kanban проектов и назвали его Репка.
Вытягивание типа (pull). Naming огонь🔥
http://www.hrmexpo.ru/exhibition/agenda/view/dizayn_organizatsionnykh_izmeneniy/
Вытягивание типа (pull). Naming огонь🔥
http://www.hrmexpo.ru/exhibition/agenda/view/dizayn_organizatsionnykh_izmeneniy/
www.hrmexpo.ru
Про Репку, Канбан и Agile - HRM Expo
HRMexpo выставка по кадровому менеджменту
Кратко про ретроспективы. Часто бывает, что вытащить команду на целый день не получается, а тут 2-4 часа и парни готовы пробовать новые идеи. А еще паззл в головах сошелся, зачем ретроспективы вообще и как и почему они работают. Хорошо же
Мастерство делегирования.
Огромная проблема большинства компаний в том, что руководители решают вопросы в парадигме «моя задача поставить задачу своим -1».
Например, у нас все плохо с маркетингом нового продукта. CEO зовет в свой кабинет директора по маркетингу и песочит его. На выходе обязательство последнего все исправить и дата, когда это произойдет.
Или, например, ключевое для бизнеса ИТ решение не внедряется в срок. Уже в третий.
CEO зовет в свой кабинет директора по ИТ и песочит его. На выходе новый дедлайн и коммит на его выполнение.
Хотя, если вдуматься, можно увидеть две истории:
- недостижение результата - это проблема бизнеса в целом, а не отдельного директора департамента. А это уже уровень именно CEO.
- если бы директор департамента знал, как исправить или недопустить проблему, он бы это давно сделал:)
И здесь делегируй-неделегируй, а до тех пор, пока сам не выйдешь из своего кабинета и не начнешь искренне помогать людям ниже по иерархии своим опытом и навыками, ничего не изменишь.
Огромная проблема большинства компаний в том, что руководители решают вопросы в парадигме «моя задача поставить задачу своим -1».
Например, у нас все плохо с маркетингом нового продукта. CEO зовет в свой кабинет директора по маркетингу и песочит его. На выходе обязательство последнего все исправить и дата, когда это произойдет.
Или, например, ключевое для бизнеса ИТ решение не внедряется в срок. Уже в третий.
CEO зовет в свой кабинет директора по ИТ и песочит его. На выходе новый дедлайн и коммит на его выполнение.
Хотя, если вдуматься, можно увидеть две истории:
- недостижение результата - это проблема бизнеса в целом, а не отдельного директора департамента. А это уже уровень именно CEO.
- если бы директор департамента знал, как исправить или недопустить проблему, он бы это давно сделал:)
И здесь делегируй-неделегируй, а до тех пор, пока сам не выйдешь из своего кабинета и не начнешь искренне помогать людям ниже по иерархии своим опытом и навыками, ничего не изменишь.