💪Как справляться с токсиками в команде?

В предыдущих постах мы разобрались откуда берутся токсики в команде и чего они боятся.

👉Сегодня поговорим о том, как с этим справляться.
Помочь выйти из треугольника драмы может TED* (*The Empowerment Dynamic).
Суть подхода заключается в том, что для выхода из ситуации нужен сторонний коуч.

🔹Первым шагом он поможет Спасателю занять позицию коуча, чтобы он не спасал, а помогал и обучал людей самостоятельно справляться со своими проблемами.

🔹Гонителю он поможет обратить внимание на прошлый негативный опыт и рассмотреть, как могла бы сложиться ситуация, если бы он предпринял другие действия. Скорее всего гонитель следует определенному паттерну и повторяет его неосознанно много раз.
Необходимо помочь его выявить, осознать и это может повлиять позитивно.

🔹В случае с жертвами необходимо обратить их внимание на позитивные результаты, которые были получены, благодаря их усилиям в прошлом. Это поможет им поверить в себя и понять, что их действия реально на что-то влияют и приносят пользу. Поэтому очень важно проводить с командой ретроспективы не только за один спринт, но и за больший период времени, чтобы люди могли осознавать глобальные улучшения и гордиться ими.

В завершении стоит отметить, что людей нельзя поменять, можно лишь создать среду, которая поможет людям по-другому посмотреть на ситуацию, в которой они находятся и скорректировать действия.

📌Подробнее организацию эффективной командной работы мы разбираем на углубленном тренинге Advanced Scrum Master & Agile Coach.

🗓Ближайшая группа стартует уже 27 февраля.
Вы еще можете успеть присоединиться.
За 3 интенсивных дня онлайн-обучения вы глубоко погрузитесь в механику Scrum, командообразование, фасилитацию и командный коучинг. Научитесь выстраивать продуктивную организационную культуру внутри организации.
Сможете начать работу в роли Скрам-мастера.

Узнать подробности о тренинге 👈

*Почитать про TED

🕓Команда завышает оценку трудоёмкости задач

👉Часто возникает ситуация, что команда, возможно неосознанно, оценивает трудозатраты на задачу выше, чем требуется фактически, чтобы обезопасить себя. В результате в бэклог спринта попадает меньше элементов бэклога продукта, и скорость поставки ценности замедляется.

📌Одним из решений ситуации может стать создание эталонной таблицы. Например, если для оценки используются стори-поинты, то в таблице должны быть эталонные примеры задач для каждого уровня стори-поинтов в последовательности Фибоначи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Желательно иметь по несколько разных примеров для каждого уровня, чтобы было проще ориентироваться и сравнивать в дальнейшем.

💪В результате, если команда начинает оценивать новые задачи выше, чем аналогичные в эталонной таблице, то можно это обсудить и понять, в чем причина.
Возможно, изменилась ситуация и требуется скорректировать примеры в эталонной таблице, либо вернуться к оценкам в соответствии с текущей таблицей.

Делитесь в комментариях, какие инструменты борьбы с завышением оценок применяете вы?😊

OnAgile Learning Hub

📊 Различие между KPI и OKR: раскрываем важные нюансы

👉 Недавно у нас был вебинар на тему OKR на котором возник вопрос "В чем разница между KPI (Key Performance Indicators) и OKR (Objectives and Key Results)."
В посте некоторые ключевые моменты по этому вопросу.
И то и другое часто используется для измерения успеха в компаниях, но их применение и цели несколько отличаются.

Если кратко:
🎯 Используйте KPI для мониторинга текущих операций.
🚀 Внедряйте OKR для стимулирования инноваций и достижения стратегических целей.

Чуть подробнее с примерами ниже👇

📌 KPI (Key Performance Indicators):
- KPI фокусируются на измерении конкретных показателей производительности.
- Обычно связаны с текущей деятельностью и бизнес-процессами и используются для оценки эффективности текущих задач.
👉Пример KPI: Представим, что вы управляете отделом продаж. Ваш KPI может быть выражен в процентах увеличения объема продаж за текущий месяц.

📌 OKR (Objectives and Key Results):
- Сфокусированы на стимулировании роста, инноваций и достижении стратегических целей.
- Формулируют ясные цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results) для измерения успеха.
👉Пример OKR: Цель – "Стать лидером рынка в области устойчивых технологий". Ключевые результаты могут включать в себя увеличение доли рынка, уменьшение экологического воздействия и внедрение новых технологий.
Другие примеры OKR приводили в посте ранее.

💪Возможно параллельное использование KPI и OKR для обеспечения баланса между текущей эффективностью и стратегическими амбициями.

OnAgile Learning Hub

Продукт один, а стейхолдеров много. Что делать? 🤨

👉Довольно популярна ситуация, когда один продукт имеет несколько ключевых заказчиков, стейкхолдеров и зачастую их требования расходятся и каждый пытается тянуть одеяло на себя.

📌Вот несколько стратегических направлений и тактик, которые помогут выстроить эффективную работу в такой ситуации:

1️⃣ Понимание стратегических целей продукта: Прежде всего, четко определите долгосрочное видение и стратегические цели вашего продукта. Это должно служить фундаментом для всех решений об изменении или развитии продукта и помочь убедить стейкхолдеров в важности соблюдения общего направления развития.

2️⃣ Приоритизация:
Используйте техники приоритизации, чтобы решить, какие запросы будут выполнены в первую очередь. Учитывайте не только непосредственную ценность каждого запроса, но и его соответствие общей стратегии продукта.

3️⃣ Анализ стейхолдеров:
Проведите анализ ваших стейкхолдеров, чтобы понять их потребности и интересы. Это позволит вам лучше навигировать в их запросах и управлять их ожиданиями.

4️⃣ Прототипирование и MVP (Minimum Viable Product):
Разрабатывайте прототипы или MVP, чтобы быстро тестировать идеи с минимальными затратами. Это не только поможет проверить предположения о ценности новых функций, но и предоставит реальные данные для обсуждения с заказчиками.

5️⃣ Обратная связь и коммуникация:
Установите четкий процесс коммуникации со стейкхолдерами, обеспечивающий регулярную обратную связь. Используйте эту обратную связь для адаптации и корректировки планов развития продукта.

6️⃣ Фокус на пользовательской ценности:
В случае противоположных требований, всегда отдавайте предпочтение тем, которые приносят наибольшую пользовательскую ценность. Получение и анализ количественных и качественных данных о пользовательском опыте поможет вам делать обоснованные решения.

7️⃣ Прозрачность и управление ожиданиями: Будьте честны и открыты относительно ограничений продукта и ресурсов команды. Создание реалистичных ожиданий поможет вам управлять конфликтами интересов среди стейкхолдеров.

👇Пример из практики:
Допустим, вы разрабатываете SaaS продукт для управления проектами. Вашими стейкхолдерами являются менеджеры проектов, HR менеджеры и финансовые директора. Каждая группа имеет свои собственные требования: менеджеры проектов хотят улучшенный функционал для ресурсного планирования, HR – модуль для учета рабочего времени, финансовые директора – улучшенные инструменты для бюджетирования. В данном случае, вам необходимо оценить, как эти изменения соотносятся с общей стратегией продукта, каков их потенциальный вклад в общую ценность продукта, и осуществимо ли их внедрение с точки зрения ресурсов. На основе этих анализов вы строите roadmap разработки и коммуницируете его стейкхолдерам, обосновывая выбор приоритетов.

Более подробно про управление ожиданиями заказчиков, управление продуктом в целом и многое другое мы рассматриваем на продвинутом тренинге Advanced Product Ownership, ближайшая группа уже 26 – 28 марта, успевайте зарегистрироваться.

Делитесь в комментариях как вы управляете разногласиями между стейкхолдерами?

Построение команд вокруг воронки привлечения в реальном секторе.

Один из интересных паттернов дизайна структуры agile-команд в продукте — создание отдельной команды по этапам воронки привлечения клиентов, например, по воронке AARRR.

Мы часто видим в компаниях такую нарезку команд в цифровых продуктах и помогаем другим компаниям запустить такие команды:
- команда Привлечения, отвечает за широту воронки и ее наполнение “качественными” лидами
- команда Активации, отвечает за конверсию лидов в целевое действие в нашем продукте
- команда Удержания, отвечает за то, чтобы клиенты возвращались и повторно (желательно много раз) повторяли целевые действия внутри нашего продукта
- Реферальная команда, отвечает за привлечение новых клиентов существующими клиентами
- Команда Доходности - отвечает за максимизацию прибыли на одного клиента, путем максимизации добавочной ценности нашего продукта в глазах клиента и количества решаемых продуктом клиентских задач.

Если продукт не огромный и разработчиков не так много, часто команды объединяют, например:
- можно объединить команды Привлечения и Реферальную, сфокусировавшись на маркетинговых активностях
- или сделать команду Удержания и Доходности, которая будет думать о повышении LTV
- или хорошо может сработать команда Активации и Удержания, увеличивая конверсию лидов и уменьшая отток клиентов.

Или любой другой вариант: здесь важнее пробовать в конкретном контексте продукта и людей, а воронка AARRR дает структуру для мыслительного процесса по дизайну команд и принятию решения.

Вчера видели реализацию этого принципа у автодилера в офисах продаж. Понятно, что есть собственно отдел продаж, который продает новые авто, есть отдел сервиса, который обслуживает проданные авто.

А конкретно у этого автодилера в каждом салоне есть отдельная команда, которая отвечает за конверсию людей, заехавших на сервис, в покупателей новых авто (команда Удержания как в примере выше).

Причем прямо в моменте - человек просто приехал на сервис сделать ТО или починить что-то, а ему говорят - хотите прямо сейчас уехать на такой же новой машине 2024 года? У нас кредит под 2%, ваш авто возьмем в trade-in, через 3 часа уедете на новой машине вместо починки старой. Начинаем заполнять документы?

#agile #реальныйсектор

OnAgile Learning Hub