❓Дисбаланс в объеме работы участников команды

Недавно под одной из публикаций про дисбаланс в работе команды задали хороший вопрос:
👉«А что делать, если есть дисбаланс по количеству работы у участников команды? К примеру, у бэка и тестировщика задач много, а у аналитика и фронта очень мало. И в силу особенности продукта работы для аналитика и фронта неоткуда взяться».

🎙Прикрепляем комментарий от нашего консультанта на этот счет. Подобные вопросы мы, кстати, разбираем на тренингах, в частности на программе Certified Agile Professional.

🚀 Запись вебинара по внедрению OKR уже доступна на нашем youtube-канале.

Приятного просмотра!

🤨Откуда появляются токсики в команде и как с ними бороться?

Периодически в любой команде может появиться человек, который портит настроение и мотивацию других сотрудников. Такого участника команды обычно называют токсичным или токсиком.

👉Для работы с токсиками есть практика под названием TED (The Empowerment Dynamic), которая существует как некий антипод для треугольника Карпмана. Это треугольник драмы, в котором существуют три роли: жертва, гонитель и спасатель.
Все эти роли деструктивны и приводят к появлению токсиков.
Объединяет их то, что в основе лежит страх.

Распространенный пример токсика — высококвалифицированный специалист, который имеет отличные компетенции и знания, но у него не получается работать с командой: постоянно возникают конфликты, он с чем-то не согласен и так далее.
В основе такого поведения лежит боязнь потерять свою значимость и стать ненужным.😨

📌В связи с этим важно осознать, что бороться следует не с токсиками напрямую, а со страхами, которые у них есть.

Позже рассмотрим более подробно, что такое страх, какие страхи есть у разных ролей и что с ними делать, рассмотрим The Empowerment Dynamic и поговорим про конструктивную конфронтацию. Поставьте реакцию на пост, если эта тема вам интересна.🚀

OnAgile Learning Hub

🗓Проблемы при планировании в Agile

На этапе планирования команда может столкнуться с такими проблемами, как: "мы не готовы к планированию", "мы слишком много времени потратили на планирование" или "мы не можем рассчитать, сколько у нас поместится в спринт".

Решаются данные проблемы, как правило, за счет уточнения бэклога продукта.
🔹Начинать уточнение бэклога необходимо за несколько дней до планирования, а не в последний день, и ни в коем случае не совмещать с планированием. Если у вас двухнедельные спринты, то на второй неделе рекомендуем уделить минимум 2 дня (чаще всего это вторник-четверг) для того, чтобы провести качественное уточнение бэклога, разобраться в том, что предстоит сделать, и выполнить оценку.

🔹Важно также обратить внимание на уровень подготовки задач. На начальных этапах команда часто начинает либо слишком детально прорабатывать задачи, либо наоборот недостаточно детализирует. Универсальной формулы нет, надо просто договориться, какого уровня детализации мы будем придерживаться.

🔹Чтобы успешно планировать также необходимо знать возможности команды. Есть две модели, которые неплохо себя зарекомендовали — идеальные часы и оценка в относительных метриках с применением стори-поинтов.
Для идеальных часов очень важно разделять квоты, иметь определенный процент буфера.
В случае со стори-поинтами, важно иметь статистику по предыдущим спринтам, чтобы можно было определить динамику, понять, сколько в среднем мы доставляем, какое у нас среднее квадратичное отклонение.Чтобы мы знали, какой чаще всего самый плохой вариант, оптимальный вариант и самый лучший вариант для нас. И в зависимости от этого планировать активности.

🔹Также стоит учитывать, что необходимо планировать меньше, когда вы знаете, что у вас участники уходят в отпуска, на больничные, праздники и т.п. Все это влияет на ваши показатели и на то, сколько вы реально можете поставить.

🔹Еще одним немаловажным фактором является то, что у вас есть ограниченные компетенции. И если вы наберете задач, например, на 40 стори-поинтов и все эти задачи, условно говоря, на бэк, то не стоит удивляться, что сделаны будут только 15 из них.
Для того чтобы такие ситуации не возникали, необходимо подходить сбалансированно к той работе, которую вы берете, чтобы она была комбинирована и, соответственно, включала в себя все компетенции, которые присутствуют в команде. То есть была бизнесовая, а не чисто бэковая или, например, чисто фронтовая.

👉Подробнее и на практике вопросы планирования и оценки мы рассматриваем на тренинге Certified Agile Professional. Ближайшая группа уже с 20 февраля, вы можете успеть присоединиться к ней или спланировать на более поздние даты. Будем рады видеть вас на тренингах!🚀

OnAgile Learning Hub

Фундаментальный тренинг по Agile, Scrum, Kanban

Напоминаем, что уже 20-22 февраля пройдет тренинг Certified Agile Professional.

Эта программа — фундамент, с которого начинается путь в Agile и изменения в организациях.

🔹Вы освоите современные методы управления (Agile, Scrum, Kanban).
🔹Пройдёте одну из самых широких и проработанных программ на рынке.
🔹Получите сертификат от международного консорциума ICAgile, который ценится компаниями во всем мире.
🔹Будете готовы начать переход к Agile и Scrum в своей команде.

👉Тренинг подойдет руководителям любого уровня, специалистам, которые работают или хотят начать работать в Agile-команде, тем, кто ищет прорыва в карьере и всем кто хочет применять современные подходы к управлению.

💻Интенсивный онлайн-формат позволит быстро и эффективно усвоить программу.

Для подписчиков канала скидка 2000 руб. по коду START.

Узнать подробнее и зарегистрироваться👈

💪Как справляться с токсиками в команде?

В предыдущих постах мы разобрались откуда берутся токсики в команде и чего они боятся.

👉Сегодня поговорим о том, как с этим справляться.
Помочь выйти из треугольника драмы может TED* (*The Empowerment Dynamic).
Суть подхода заключается в том, что для выхода из ситуации нужен сторонний коуч.

🔹Первым шагом он поможет Спасателю занять позицию коуча, чтобы он не спасал, а помогал и обучал людей самостоятельно справляться со своими проблемами.

🔹Гонителю он поможет обратить внимание на прошлый негативный опыт и рассмотреть, как могла бы сложиться ситуация, если бы он предпринял другие действия. Скорее всего гонитель следует определенному паттерну и повторяет его неосознанно много раз.
Необходимо помочь его выявить, осознать и это может повлиять позитивно.

🔹В случае с жертвами необходимо обратить их внимание на позитивные результаты, которые были получены, благодаря их усилиям в прошлом. Это поможет им поверить в себя и понять, что их действия реально на что-то влияют и приносят пользу. Поэтому очень важно проводить с командой ретроспективы не только за один спринт, но и за больший период времени, чтобы люди могли осознавать глобальные улучшения и гордиться ими.

В завершении стоит отметить, что людей нельзя поменять, можно лишь создать среду, которая поможет людям по-другому посмотреть на ситуацию, в которой они находятся и скорректировать действия.

📌Подробнее организацию эффективной командной работы мы разбираем на углубленном тренинге Advanced Scrum Master & Agile Coach.

🗓Ближайшая группа стартует уже 27 февраля.
Вы еще можете успеть присоединиться.
За 3 интенсивных дня онлайн-обучения вы глубоко погрузитесь в механику Scrum, командообразование, фасилитацию и командный коучинг. Научитесь выстраивать продуктивную организационную культуру внутри организации.
Сможете начать работу в роли Скрам-мастера.

Узнать подробности о тренинге 👈

*Почитать про TED

🕓Команда завышает оценку трудоёмкости задач

👉Часто возникает ситуация, что команда, возможно неосознанно, оценивает трудозатраты на задачу выше, чем требуется фактически, чтобы обезопасить себя. В результате в бэклог спринта попадает меньше элементов бэклога продукта, и скорость поставки ценности замедляется.

📌Одним из решений ситуации может стать создание эталонной таблицы. Например, если для оценки используются стори-поинты, то в таблице должны быть эталонные примеры задач для каждого уровня стори-поинтов в последовательности Фибоначи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Желательно иметь по несколько разных примеров для каждого уровня, чтобы было проще ориентироваться и сравнивать в дальнейшем.

💪В результате, если команда начинает оценивать новые задачи выше, чем аналогичные в эталонной таблице, то можно это обсудить и понять, в чем причина.
Возможно, изменилась ситуация и требуется скорректировать примеры в эталонной таблице, либо вернуться к оценкам в соответствии с текущей таблицей.

Делитесь в комментариях, какие инструменты борьбы с завышением оценок применяете вы?😊

OnAgile Learning Hub

📊 Различие между KPI и OKR: раскрываем важные нюансы

👉 Недавно у нас был вебинар на тему OKR на котором возник вопрос "В чем разница между KPI (Key Performance Indicators) и OKR (Objectives and Key Results)."
В посте некоторые ключевые моменты по этому вопросу.
И то и другое часто используется для измерения успеха в компаниях, но их применение и цели несколько отличаются.

Если кратко:
🎯 Используйте KPI для мониторинга текущих операций.
🚀 Внедряйте OKR для стимулирования инноваций и достижения стратегических целей.

Чуть подробнее с примерами ниже👇

📌 KPI (Key Performance Indicators):
- KPI фокусируются на измерении конкретных показателей производительности.
- Обычно связаны с текущей деятельностью и бизнес-процессами и используются для оценки эффективности текущих задач.
👉Пример KPI: Представим, что вы управляете отделом продаж. Ваш KPI может быть выражен в процентах увеличения объема продаж за текущий месяц.

📌 OKR (Objectives and Key Results):
- Сфокусированы на стимулировании роста, инноваций и достижении стратегических целей.
- Формулируют ясные цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results) для измерения успеха.
👉Пример OKR: Цель – "Стать лидером рынка в области устойчивых технологий". Ключевые результаты могут включать в себя увеличение доли рынка, уменьшение экологического воздействия и внедрение новых технологий.
Другие примеры OKR приводили в посте ранее.

💪Возможно параллельное использование KPI и OKR для обеспечения баланса между текущей эффективностью и стратегическими амбициями.

OnAgile Learning Hub

Продукт один, а стейхолдеров много. Что делать? 🤨

👉Довольно популярна ситуация, когда один продукт имеет несколько ключевых заказчиков, стейкхолдеров и зачастую их требования расходятся и каждый пытается тянуть одеяло на себя.

📌Вот несколько стратегических направлений и тактик, которые помогут выстроить эффективную работу в такой ситуации:

1️⃣ Понимание стратегических целей продукта: Прежде всего, четко определите долгосрочное видение и стратегические цели вашего продукта. Это должно служить фундаментом для всех решений об изменении или развитии продукта и помочь убедить стейкхолдеров в важности соблюдения общего направления развития.

2️⃣ Приоритизация:
Используйте техники приоритизации, чтобы решить, какие запросы будут выполнены в первую очередь. Учитывайте не только непосредственную ценность каждого запроса, но и его соответствие общей стратегии продукта.

3️⃣ Анализ стейхолдеров:
Проведите анализ ваших стейкхолдеров, чтобы понять их потребности и интересы. Это позволит вам лучше навигировать в их запросах и управлять их ожиданиями.

4️⃣ Прототипирование и MVP (Minimum Viable Product):
Разрабатывайте прототипы или MVP, чтобы быстро тестировать идеи с минимальными затратами. Это не только поможет проверить предположения о ценности новых функций, но и предоставит реальные данные для обсуждения с заказчиками.

5️⃣ Обратная связь и коммуникация:
Установите четкий процесс коммуникации со стейкхолдерами, обеспечивающий регулярную обратную связь. Используйте эту обратную связь для адаптации и корректировки планов развития продукта.

6️⃣ Фокус на пользовательской ценности:
В случае противоположных требований, всегда отдавайте предпочтение тем, которые приносят наибольшую пользовательскую ценность. Получение и анализ количественных и качественных данных о пользовательском опыте поможет вам делать обоснованные решения.

7️⃣ Прозрачность и управление ожиданиями: Будьте честны и открыты относительно ограничений продукта и ресурсов команды. Создание реалистичных ожиданий поможет вам управлять конфликтами интересов среди стейкхолдеров.

👇Пример из практики:
Допустим, вы разрабатываете SaaS продукт для управления проектами. Вашими стейкхолдерами являются менеджеры проектов, HR менеджеры и финансовые директора. Каждая группа имеет свои собственные требования: менеджеры проектов хотят улучшенный функционал для ресурсного планирования, HR – модуль для учета рабочего времени, финансовые директора – улучшенные инструменты для бюджетирования. В данном случае, вам необходимо оценить, как эти изменения соотносятся с общей стратегией продукта, каков их потенциальный вклад в общую ценность продукта, и осуществимо ли их внедрение с точки зрения ресурсов. На основе этих анализов вы строите roadmap разработки и коммуницируете его стейкхолдерам, обосновывая выбор приоритетов.

Более подробно про управление ожиданиями заказчиков, управление продуктом в целом и многое другое мы рассматриваем на продвинутом тренинге Advanced Product Ownership, ближайшая группа уже 26 – 28 марта, успевайте зарегистрироваться.

Делитесь в комментариях как вы управляете разногласиями между стейкхолдерами?

Построение команд вокруг воронки привлечения в реальном секторе.

Один из интересных паттернов дизайна структуры agile-команд в продукте — создание отдельной команды по этапам воронки привлечения клиентов, например, по воронке AARRR.

Мы часто видим в компаниях такую нарезку команд в цифровых продуктах и помогаем другим компаниям запустить такие команды:
- команда Привлечения, отвечает за широту воронки и ее наполнение “качественными” лидами
- команда Активации, отвечает за конверсию лидов в целевое действие в нашем продукте
- команда Удержания, отвечает за то, чтобы клиенты возвращались и повторно (желательно много раз) повторяли целевые действия внутри нашего продукта
- Реферальная команда, отвечает за привлечение новых клиентов существующими клиентами
- Команда Доходности - отвечает за максимизацию прибыли на одного клиента, путем максимизации добавочной ценности нашего продукта в глазах клиента и количества решаемых продуктом клиентских задач.

Если продукт не огромный и разработчиков не так много, часто команды объединяют, например:
- можно объединить команды Привлечения и Реферальную, сфокусировавшись на маркетинговых активностях
- или сделать команду Удержания и Доходности, которая будет думать о повышении LTV
- или хорошо может сработать команда Активации и Удержания, увеличивая конверсию лидов и уменьшая отток клиентов.

Или любой другой вариант: здесь важнее пробовать в конкретном контексте продукта и людей, а воронка AARRR дает структуру для мыслительного процесса по дизайну команд и принятию решения.

Вчера видели реализацию этого принципа у автодилера в офисах продаж. Понятно, что есть собственно отдел продаж, который продает новые авто, есть отдел сервиса, который обслуживает проданные авто.

А конкретно у этого автодилера в каждом салоне есть отдельная команда, которая отвечает за конверсию людей, заехавших на сервис, в покупателей новых авто (команда Удержания как в примере выше).

Причем прямо в моменте - человек просто приехал на сервис сделать ТО или починить что-то, а ему говорят - хотите прямо сейчас уехать на такой же новой машине 2024 года? У нас кредит под 2%, ваш авто возьмем в trade-in, через 3 часа уедете на новой машине вместо починки старой. Начинаем заполнять документы?

#agile #реальныйсектор

OnAgile Learning Hub