AAR ДЛЯ ЕКІПАЖІВ БПЛА
Вітання! Продовжуємо отримувати зворотний зв’язок від практиків. Запропоноване правило для коментарів - таке ж, як і під час AAR: «тут вітається конструктивна незгода».

Далі - цитата від Микити Підгайного (Технік). Авторська лексика збережена.

«Контекст: лінійна бригада, розвідка з коптерів. Тільки мій досвід, без претензії на об'єктивність/правдивість/ще щось...
• AAR на рівні екіпажу впровадити не складно, навіть не називаючи його саме так. Достатньо одного «їбанутого, якому не похуй!».
• Залучення офіцерів жодного разу не дало ефекту. Ті, що мені траплялися, не розуміють роботу аеророзвідки і тому заважають. Але отримання від офіцерів різних рівнів інформації для проведення AAR в екіпажу — дуже цінно.
• Залучення чергового по БПЛА в лінійному підрозділі — це топчик! Окрім всього іншого, він може бути драйвером змін в штабі, якщо від адекватний і йому не похуй і якщо офіцерам не похуй на чергового.
• Інколи AAR може мати дуже дивний, майже нестатутний склад «команди». Наприклад, оператори роти розвідки + начАрт, або ті самі оператори + мехвод Бредляка.
• Чим менше влади у учасників одне над одним, тим виходить адекватніше. Проте, це дуже сильно залежить від складу особистостей.
• Якщо AAR стосується втрати борта і обговорення всередині екіпажу, мені подобається практика введення презумпції винності екіпажу. Якщо є сторонні, особливо офіцери — презумпції невинності (винен РЕБ).
• Залучення РЕБ-івців поки жодного разу не дало результати. За два роки — на різних напрямках, з різними підрозділами, в різний час, не вдалось жодного разу піймати, коли б вони сказали, що вони працювали. Вірю, що колись вийде, але поки що ніт(»

ПОСІБНИК З АДАПТАЦІЇ AFTER ACTION REVIEW В УМОВАХ БОЙОВИХ ДІЙ

Цей посібник від «Вдосконалення в дії» розроблений на основі Стандарту TC 25-20 та Інструкції з AAR для навчальних заходів і адаптується на основі зворотного зв’язку бойових командирів (за оновленнями слідкуйте тут).

Перед проведенням AAR рекомендуємо додатково ознайомитися з Покроковою інструкцією у закріплених повідомленнях, а також з тимчасовою інструкцією ВП 7(3)-00(01).01 “Аналіз Проведених Дій”.

Мета цього посібника – надати базову структуру і шляхи її налаштування лідерами бойових підрозділів. У складному середовищі кожна хороша практика має бути адаптована, тож цей посібник є відправною точкою для розвитку практики, відповідної вашим умовам.

Проведення After Action Review включає наступні кроки:
• Підготовка. Налаштування, пояснення, правила зустрічі.
• Огляд плану. Місія/Намір командира: що мало статися.  
• Огляд факту. Підсумки подій: що відбулося в дійсності.
• Винесені уроки. Висновки, покращення, коррективи.
• Завершення. Подяка і підтримка командиром.

Уважно керуйте часом обговорення у кожному з пунктів. Найбільш значна частина процесу – огляд фактичних подій, якому варто присвятити достатньо уваги. Можна поєднати його з розробкою рішень – у такому разі в 4-ому пункті підсумуйте висновки і плани. Решта пунктів може зайняти лічені хвилини, проте уникайте спокуси відкинути їх – вони працюють разом для найкращого результату зустрічі.   

1. ПІДГОТОВКА

Налаштування. Якщо існує необхідність і можливість, приділіть час відпочинку, заспокоєнню і впорядкуванню думок. За потреби надайте особовому складу можливість випустити пар та підбадьорте. Визначте доступний для проведення огляду час і попередньо намітьте теми обговорення.

Наприклад: “Ми зробили найкраще з можливого з тими ресурсами, навичками, і розумінням, яке було. Тепер поговоримо, що саме відбулося, які є переваги, помилки і уроки на майбутнє”.

Пояснення AAR. Нагадайте або познайомте особовий склад з суттю практики. Зробіть акценти на важливості залучення кожного, на ставленню до помилок і меті вдосконалення.

Наприклад: “Огляд — це відверте обговорення, що дозволяє скласти спільну картину подій і зосереджує на результаті. Кожен може і повинен брати участь, якщо має думку, спостереження або запитання, які допоможуть нам виправити недоліки, посилити переваги і зберегти винесені уроки. Щодо помилок – ми не шукаємо винних, а сприймаємо помилки як навчання і робимо висновки на майбутнє. Незалежно від рангу і професійності, ніхто не має повної інформації, бо кожен бачив своє.”

Правила участі. Нагадайте або запропонуйте правила обговорення. Зверніть увагу на те, що і позитивний клімат, і прямий, відвертий зворотний зв’язок – є однаково важливими.

Приклад правил:
• Беріть участь активно.
• Уникайте особистісної критики.
• Конструктивна незгода вітається.
• Аргументуйте і пояснюйте свою думку.
• Будьте відкритими до зворотного зв’язку.

Застосовуйте не більше 5-ти правил одночасно, щоб їх було легше пам’ятати і дотримуватися. Пропонуйте підлеглим за необхідністю додавати і змінювати правила на кращі для вашого контексту. 

2. ОГЛЯД ПЛАНУ

Проговоріть цілі місії або намір командира, ключові складові операції та важливі деталі плану. Уникайте спокуси одразу перейти до фактичних подій: порівняння плану і факту дозволяє краще проаналізувати результат і вказує на можливі недоліки планування та підготовки.

3. ОГЛЯД ФАКТУ 

Визначте, що обговорити, скориставшись запропонованими варіантами або на основі свого досвіду в After Action Review. Надайте особовому складу про можливість підняти тему, що стосується цієї операції – вони можуть знати те, чого не знаєте ви. Уникайте загальних тем, які можна розібрати за більш сприятливих умов, та тих, що потребують додаткових матеріалів, підготовки і доступного часу.

Наведені нижче варіанти можуть бути і альтернативами, і доповнювати один одне.

Варіант 1. Хронологія недавніх подій
Розгляньте хронологічну послідовність того, що відбулося. Ця техніка є логічною і легкою для розуміння. Вона допомагає особовому складу відслідкувати хід операції від початку до кінця, побачити вплив власних дій на дії інших військовослужбовців та підрозділів, а також на результат в цілому.

Висвітлюючи події в тій послідовності, в якій вони відбувалися, солдати та командири краще розуміють і запам’ятовують загальну картину. Розуміючи, що бачили, чули, робили, та як міркували всі задіяні особи, члени підрозділу уникають хибного судження і конфліктів.

Щоб відійти від директивного стилю спілкування, заміняйте запитання, що скеровують на відкриті – такі, що допомагають розкрити тему.

Наприклад: 
• Що ви спостерігали, чого не бачили інші?
• Яке розуміння ситуації спонукало ваші дії?
• Чи є в когось інші думки та спостереження?

Уважно слідкуйте за часом, звужуйте або розширюйте обговорення за необхідністю, підсумовуйте та допомагайте зробити проміжні висновки. Завершуйте обговорення спільно винесеними уроками і за можливістю дозвольте кожному поділитися своїми висновками.

Варіант 2. По гарячих слідах
Маючи мінімум часу і умов, розгляньте такі питання:
• Яким був задум
• Що відбулося в реальності
• Що спрацювало добре, що погано
• Як підтримати переваги і виправити недоліки
• Винесені уроки і з ким варто ними поділитися

Варіант 3. Ключові спостереження
Коли час і умови дозволяють проаналізувати загальні спостереження особового складу, можна скористатись такою структурою обговорення: 
• Розвідка поля бою
• Процедури командування
• Контакт з силами противника
• Взаємодія з дружніми підрозділами
• Проходження ліній оборони, заданих точок
• Оперативні, доповнюючі та уточнюючі накази
• Операції поповнення та відновлення

Варіант 4. Системи керування боєм
• Розвідка
• Маневри
• Вогнева підтримка
• Мобільність, проти-мобільність, здатність до виживання
• Заходи ППО, робота БПЛА, РЕБ/РЕР 
• Тилове забезпечення і поповнення
• Процедури командування

Варіант 5. Взаємодія підрозділів
• Координація дій під час підготовки
• Робота пункту управління та засобів зв’язку
• Узгодження дій по районах, рубежах та об’єктах 
• Коригування спільних дій під час операції
• Епізоди дружнього вогню та нештатні ситуації

Зміст обговорення. Наведені варіанти обговорення – це елементи конструктору, який ви маєте зібрати по-своєму, враховуючи доступний час, середовище, рід військ і конкретну місію. Свої пропозиції щодо вдосконалення цих наборів і варіанти, специфічні для роду військ, ви можете надсилати на цю адресу. 

Гнучкість огляду. Однією з сильних сторін AAR є його гнучкість. Наприклад, ви можете почати з хронологічного огляду, а згодом, якщо певна з систем керування боєм виявила проблеми, заглибитися в її деталі та відслідкувати роботу цієї системи протягом операції. Після того, як проблему досліджено і зроблені висновки, ви можете продовжити хронологічний огляд.

Загальні поради. Пам’ятайте, що ефективність обговорення залежить від вас особисто, як командира і як ведучого After Action Review. Вас можуть підтримати такі поради:
• Будьте конкретними, уникайте узагальнень.
• Будьте ґрунтовними, пояснюйте свої думки і рішення.
• Не зупиняйтеся на питаннях, не пов'язаних з операцією.
• Аналізуйте результат з точки зору досягнення цілей операції.
• Визначайте дії для підтримки і вдосконалення сильних сторін.
• Визначте коригувальні дії для слабких сторін і ризиків.
• Зосереджуйтесь на конкретних ідеях з удосконалення.
• Підбивайте підсумки протягом обговорення.

Лідер завжди є рольовою моделлю поведінки, якої він очікує від підлеглих. Командири частіше пам’ятають про те, що важливо надавати позитивний приклад, але важливо також усувати контрпродуктивну поведінку. Якщо ви пропонуєте особовому складу уникати особистісної критики і зосереджуватися на розв’язанні проблеми, це правило діє і для вас.

4. ВИНЕСЕНІ УРОКИ
Наразі ви вже маєте певні висновки, пропозиції покращення боєздатності і корегування плану. Якщо цього достатньо, підсумуйте і задтвердіть ключові рішення. В іншому разі - приділіть додатковий час винесеним урокам і коригувальним діям.  

Ви докладаєте зусилля до огляду з метою покращити особисту і спільну результативність та підвищити успіх місії. Наприкінці всі члени підрозділу мають чітко розуміти, що було зроблено добре, а що – посередньо чи погано, як підтримати сильні сторони, усунути наслідки помилок та не допустити їх у майбутньому. Якщо ви скоригували план операції - кожен має розуміти алгоритм дій. 

Перевірте, чи ви визначили:
• Переваги, сильні сторони та способи їх підтримки.
• Недоліки, помилки, слабкі сторони та коригувальні дії.
• Винесені уроки, які корисно зберегти і розповсюдити.
• Адаптація плану, коригування завдань і процедур.
• Плани з передачі висновків іншим підрозділам.

5. ЗАВЕРШЕННЯ

Незважаючи на те, що After Action Review – це раціональне, аналітичне обговорення, ви не можете і не захочете відкинути емоції та людський фактор: вони є важливою складовою результату. Саме ця складова робить огляди корисними для психологічного розвантаження, розвитку довіри один до одного та до командира, формування позитивного клімату, злагодження роботи і розвитку лідерства.  

Сильне завершення допоможе підрозділу з усією можливою залученістю, мотивацією та бойовим духом перезібратися для наступних подій. Навіть у скрутних обставинах лідер має діяти впевнено і надавати особовому складу впевненість у своїх спроможностях. Ця частина може бути дуже короткою, проте її важливість не можна переоцінити.

Всього 11 хвилин читання - величезний крок для проєкту і особисто для нас, бо ускладнювати - просто, а спрощувати - складно.

Півтора роки перекладів, осмислення, перезбирання, розробок, адаптації, спостережень, спілкування, знов спостережень і знову адаптації. Паралельно зі своїми роботами та іншими соціальними проєктами. Невеликими кроками, створенням сприятливих умов і мережі небайдужих змінотворців у війську.

Дякуємо всім, хто допомагав і хто не дозволяв зневіритися. Вдячні @DeepStateUA за співпрацю і масштабування замислу!

Читати статтю "По гарячих слідах: посібник з проведення After Action Review в умовах бойових дій": deepstateua.com/po-ghariachikh-slidakh-posibnik-z-proviediennia-after-action-review-v-umovakh-boiovikh-dii

Далі буде, бо це ще тільки початок шляху.

Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»

ВІЙСЬКОВА ЛОГІСТИКА, ОЩАДЛИВЕ МИСЛЕННЯ І СІМ ТИПІВ ВТРАТ | Цикл дописів

«У березні я прийшов у ТЦК з речами, щоб вирушити у навчальний центр на Львівщині. Зібралося більше 400 людей - всі добровольці-контрактники, хоч зараз прийнято вважати, що за власним бажанням до лав мало хто долучається. Вже наступного дня були на місці, проте між нами і початком навчань тривали два тижні провалу діловодства. Коли мова йдеться про півтисячі людей, навіть незначна облікова чи матеріальна операція, може зайняти як за лічені години, так і дні. В моєму випадку - це втрачених два тижні.

Збір даних, видача амуніції, роздача чашок і навіть шикування - відбуваються з помилками, які варто виявляти й ліквідувати. Наведу приклад - час на збір даних збільшився з лічених годин до пари днів, оскільки на початку, тип ячейки в таблиці був заданий невірно. Сподіваюся, що висновки зроблені і наступна група не потрапить в таку ж халепу.

Розміщення в ангарі та якість забезпечення теж залишили відбиток - більшість особового складу важко перехворіла. За три тижні з прибуття у хорошій фізичній формі, яку я підтримував щодня, зараз - ледве рухаюся після хвороби, а учебка лише починається завтра. Настрій бойовий, але не завдяки, а всупереч умовам. Ми прикро втратили два тижні з трьох. Більшість процесів потрібно вдосконалювати».

Навчальний центр, пункт управління та поле бою, як і виробничі цехи, вимагають точності, ефективності та оптимального використання ресурсів для досягнення результату. Пропонуємо розглянути можливості застосування Lean - ощадливого виробництва, для військової та цивільної логістики в умовах війни.

СХОЖЕ І ВІДМІННЕ У ЛОГІСТИЦІ ВІЙСЬКОВОЇ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ГАЛУЗЕЙ
Вивчення і практика логістики сягає корінням у стародавні цивілізації та є одним з головних елементів військової стратегії. Існує припущення, що сам термін "логістика" з'явився у військовій сфері через необхідність переміщення військ, припасів та обладнання під час війни. Александр Македонський прославився успішним проведенням операцій, а його логістична стратегія вважається одним з ключових чинників успіху.

Науковці розділили термін логістики на дві галузі - бізнес і військову, оскільки між ними існують суттєві відмінності. Загалом, логістика визначається як процес управління потоком матеріальних об’єктів, інформації або інших ресурсів від точки їх походження до точки споживання користувачем. Логістична діяльність включає закупівлю матеріалів, транспортування матеріальних об’єктів і зберігання їх запасів. Вона має на меті забезпечити рух продуктів та послуг до кінцевого пункту призначення в економічно ефективний і своєчасний спосіб.

Основна відмінність між логістикою у військовому і бізнес контексті полягає в тому, що військова логістика ставить на перше місце ефективність і суспільні інтереси, діючи в невизначеному і складному середовищі з потенційним ризиком для життя і здоров'я людей. Логістика в бізнес-контексті передбачає зосередження на фінансових результатах при роботі у відносно стабільному середовищі, де найбільшими ризиками є фінансові. В умовах війни, ці контексти можуть бути потужно переплутаними - наприклад, Міністерство оборони щільно співпрацює з бізнесом у сфері військових технологій, і багато сфер бізнесу суттєво залежать від наслідків війни. Найголовніша відмінність військової логістики полягає в тому, що вона буквально створює різницю між життям і смертю.

Обидві галузі спрямовані на оптимізацію ланцюга поставок і надають пріоритет безпеці, якості та задоволенню потреб користувача. Тому знайомство з ощадливим мисленням і виробництвом буде корисним для обох контекстів.

ВИРОБНИЧА СИСТЕМА LEAN КОМПАНІЇ TOYOTA ТА ОЩАДЛИВЕ МИСЛЕННЯ

Першою людиною, яка по-справжньому оптимізувала виробничий процес, був Генрі Форд. У 1913 році він поєднав стандартизовані роботи, взаємозамінні деталі і лінію транспортування і назвав це потоковим виробництвом. Ми спрощено називаємо це конвеєром, але прорив насправді пішов набагато далі.

Наприкінці тридцятих років Таічі Оно, один з керівників компанії Toyota почув, що продуктивність американського робітника на виробничій лінії у дев'ять разів вища, ніж у японського. Коли у 1945 році Кичиро Тойода заявив, що компанія має наздогнати США через три роки, інакше японське автомобільне виробництво просто не виживе, Таічі Оно запропонував подолати розрив продуктивності. Йому було зрозуміло, що японці щось роблять не так - занадто багато втрат створює виробничий процес Toyota.

Ліквідація втрат підвищить результативність виробництва. Це ключове припущення призвело до появи виробничої системи Toyota. Ця система, по суті, змістила фокус уваги інженерів з окремих частин та їх використання на потік продукту через весь процес створення цінності. Таічі бачив сім видів матеріальних втрат у потоці: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.

Ощадливе мислення детально описано у однойменній книзі Джеймса Вомака і Деніела Джонса. Коротко, його можна звести до п’ять принципів:

1. Виявіть цінність, яку бажає отримати користувач.

2. Визначте потік створення цінності й ліквідуйте в ньому усі марні кроки.

3. Зробіть так, щоб продукт безперервно проходив через етапи створення цінності.

4. Впровадьте тісний зв’язок між усіма етапами, де створення безперервного потоку неможливе.

5. Прагніть до досконалості, щоб кількість кроків, часу та інформації, необхідних для створення цінності постійно зменшувалась.

Компанія Toyota - взірець ощадливого виробництва, завдяки якому стала найбільшим автовиробником у світі за загальним обсягом продажів. Її успіх у всьому, від частки ринку до лідерства в гібридних технологіях, є переконливим доказом сили Lean. Цей успіх створив величезний попит на знання про ощадливе мислення, в тому числі серед військових лідерів передових армій світу.

НАВІЩО ЗБРОЙНИМ СИЛАМ ПРИНЦИПИ ОЩАДЛИВОГО МИСЛЕННЯ

1. Оптимізація ланцюга постачання.
У військовій справі, як і у виробництві, ефективний ланцюг постачання має вирішальне значення. Принципи ощадливого виробництва виступають за мінімізацію запасів і скорочення часу виконання замовлень - концепції, які однаково застосовні і на полі бою.

Оптимізуючи логістику і застосовуючи підхід "точно в строк", збройні сили можуть гарантувати, що ресурси будуть доставлені саме тоді і туди, де вони потрібні, запобігаючи непотрібному накопиченню і підвищуючи загальну маневреність.

2. Картування потоків створення цінності.
Картування потоків створення цінності (VSM) - ключовий інструмент ощадливого виробництва, передбачає візуалізацію і аналіз усього процесу. У військових операціях подібний підхід може бути застосований для відображення потоку створення цінності від планування до виконання операції. Виявляти і усувати види діяльності, що не створюють цінності, вузькі місця і надмірності вкрай важливо, щоб підвищити ефективність і результативність операцій.

3. Усунення втрат під час війни.
Ощадливе мислення визначає сім типів втрат, які ми детально розглянемо пізніше. Застосування його принципів у бойових умовах означає мінімізацію непотрібних дій, скорочення надлишкового обладнання і запасів та оптимізацію пересування військ. Усуваючи марнотратство, збройні сили можуть підвищити свою мобільність, оперативність і загальну ефективність на полі бою.

4. Гнучкість і адаптивність.
Принципи ощадливого мислення підкреслюють важливість адаптивності і гнучкості у реагуванні на зміни. Аналогічно, військові операції часто вимагають швидкого коригування стратегії і тактики відповідно до мінливих обставин. Розвиваючи культуру постійного вдосконалення, Збройні Сили підвищують здатність ефективно реагувати на динамічні та непередбачувані ситуації.

5. Стандартизація і навчання.
Стандартизація є ключовим елементом ощадливого виробництва, оскільки забезпечує узгодженість дій. Під час війни стандартизовані процедури і навчальні програми сприяють однаковому виконанню завдань. Встановлюючи чіткі протоколи та забезпечуючи ретельну підготовку, військові підрозділи можуть підвищити свою операційну ефективність та мінімізувати ризик помилок на полі бою.

Підсумки
Застосування принципів ощадливого мислення у військових операціях пропонує свіжий погляд на підвищення ефективності, зменшення втрат і досягнення оптимальних результатів як в тилу, так і на полі бою. Застосовуючи такі концепції, як картування потоку створення цінності, усунення втрат і постійне вдосконалення, Збройні Сили можуть оптимізувати свої ресурси, ефективніше реагувати на мінливі обставини і, зрештою, підвищити ймовірність успіху в складних та динамічних умовах війни.

Далі буде - наступним кроком розглянемо більш детально сім видів втрат: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.

Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»

Військова логістика, ощадливе мислення і сім типів втрат - підготовка до другої статті

Втрати можуть бути у формі часу, матеріалів і праці. Але вони також можуть бути пов'язані з не використанням здібностей людей і поганим плануванням. В ощадливому мисленні втрати - це будь-які зусилля, які витрачаються, проте не наближають до бажаного результату. Оптимізуючи етапи процесу та усуваючи втрати, на кожному з них, додається лише справжня цінність.  

У якості підготовки до наступної статті, запрошуємо разом з нами подумати про приклади для кожного з типів втрат у військових процесах. Для більшої узгодженості, просимо розглядати, умовно, тилові процеси - роботу навчальних центрів, функціонування підрозділів на відновленні і під час підготовки до ротації.

Ми намагалися використовувати контекст-незалежну мову для опису видів втрат. Незважаючи на те, що ця методологія походить від виробничих процесів, можна легко провести паралелі у інших контекстах - діловодства, підготовки до навчань, складської логістики тощо.

1. ДЕФЕКТИ

Дефекти впливають на час, гроші, ресурси та задоволеність людей. Приклади дефектів у виробничому середовищі включають відсутність належної документації або стандартів, великі розбіжності в запасах, погане проектування і пов'язані з ним зміни в документації, а також відсутність належного контролю якості протягом усього робочого процесу. 

Причини дефектів включають:
• Поганий контроль якості 
• Неякісний ремонт машин
• Відсутність документації
• Відсутність стандартів
• Нерозуміння потреби 
• Не оптимальні запаси

2. НАДМІРНА ОБРОБКА

Надмірна обробка є ознакою погано розробленого процесу.  Це може бути пов'язано з управлінськими або адміністративними проблемами, такими як брак комунікації, дублювання даних, дублювання повноважень і людські помилки.  Це також може бути результатом проектування, неадекватного оснащення робочих місць або планування приміщення.

Приклади причин надмірної обробки:
• Погана комунікація
• Нерозуміння потреб
• Людські помилки
• Повільне затвердження
• Надмірна звітність

3. ПЕРЕВИРОБНИЦТВО

Коли компоненти виробляються до того, як вони стають необхідними для наступного процесу, виникає перевиробництво.  Це має кілька негативних наслідків. Воно створює ефект "гусені" у виробничому потоці і призводить до створення надлишкової незавершеної роботи. Це призводить до збільшення кількості стадій і, відповідно, витрат, необхідних для переміщення незавершеної роботи між пунктами обробки. Це, в свою чергу, приховує дефекти, які можна було виявити раніше. Раннє використання компонентів незавершеного виробництва дозволяє вчасно виявити дефект і виправити його.

Поширені причини перевиробництва:
• Ненадійний процес
• Нестабільні графіки
• Неточні прогнози
• Незрозумілі потреби
• Погана автоматизація
• Затягнутий час підготовки

4. ОЧІКУВАННЯ

Очікування може стосуватися людей, матеріального обладнання - у якості незавершених попередніх етапів, або простою обладнання - очікування роботи, або зайвий час на переналагодження.  Усі втрати, пов'язані з очікуванням, організація несе у вигляді прямих витрат на оплату праці та додаткових накладних витрат у вигляді понаднормової роботи, витрат на подальше прискорення. Очікування також може призвести до додаткових втрат у вигляді дефектів, якщо очікування викликає шквал активності, спрямованої на те, щоб наздогнати, що як правило призводить до недотримання стандартів або використання обхідних шляхів.

Поширені причини очікування:
• Незаплановані простої 
• Затягнутий час підготовки
• Погана комунікація в процесі
• Відсутність контролю процесу
• Тривалі простої обладнання

5. ЗАЙВІ ЗАПАСИ

Запаси вважаються однією з форм втрат через пов'язані з ними витрати на зберігання.  Це стосується матеріалів, незавершеного виробництва та готової роботи. Надмірні закупівлі або погане прогнозування та планування можуть призвести до марнотратства.  Це також може свідчити про порушення або погано продуманий зв'язок між виробничим процесом, плануванням та закупівлями. Ощадливе мислення зосереджується не лише на робочому конвейєрі, але вимагає оптимізації процесів та комунікації між всіма функціями, які залучені у створення цінності.

Поширені причини зайвих запасів:
• Перевиробництво
• Затримки у виробництві 
• Різні види очікування
• Дефекти запасів
• Транспортування

6. ТРАНСПОРТУВАННЯ

Погане проектування процесу може призвести до втрат на переміщення.  Це також може спричинити інші втрати, такі як очікування або зайві рухи, і вплинути на накладні витрати, як на паливо та енергію, підвищені витрати на робочу силу у вигляді водіїв і вантажників, а також додаткове обладнання. Це також може бути наслідком погано спроєктованих процесів або сладбкої адаптивності - коли процеси не оновлюються так часто, як це потрібно.

Поширені причини транспортних втрат:
• Погане планування 
• Довгі процеси обробки
• Великі розміри партій
• Зайва кілька складів
• Погане проєктування

7. ЗАЙВІ РУХИ

Рух коштує грошей.  Це стосується не лише матеріалів, а й людей та обладнання.  Цей тип втрат може включати надмірні фізичні рухи, такі як дотягування, піднімання та нахили.  Всі непотрібні рухи призводять до втрат часу, збільшують витрати і не додають цінності.

Приклади причин зайвого руху включають:
• Погане розташування робочих місць
• Погане планування виробництва
• Погане проєктування процесу
• Спільне використання обладнання 
• Неузгоджені між собою процеси
• Відсутність стандартів

Будемо вдячні за ваші приклади, які не є чутливими до розголошення - коментарями або на поштову скриньку info@perfectingcircle.org

НАМІР КОМАНДИРА: ЯК ЗРОЗУМІТИ, ЗАСТОСУВАТИ І ЗАПРОВАДИТИ

Джерело: Кірт, 3ОШБ ЗСУ.
Автор: Джекі (Джон Робертс), Армія США.
Адаптовано: «Вдосконалення в дії» 

ЯК РОЗУМІТИ НАМІР КОМАНДИРА

Намір командира - це формальна або неформальна заява, зроблена командиром підрозділу, яка описує певні цілі операції, щоб дати можливість підлеглим працювати самостійно для досягнення бажаного кінцевого результату.

Американські військові офіційно використовують намір командира як частину бойових наказів. Він може бути викладений в пункті "Місія" оперативного наказу, попереднього наказу або бойового наказу. Також намір може бути викладений усно, письмово або непрямо.

Постановка наміру є менш жорсткою, ніж постановка місії. Якщо місія включає низку завдань, виконання кожного з яких враховується у визначенні її успіху, то постановка наміру дозволяє підлеглим підрозділам діяти для досягнення позитивного результату у свій власний спосіб, зокрема, коли умови на полі бою суттєво змінюються на гірше.

Поширені причини застосування:
1. Щоб визначити прийнятний рівень втрат.
2. Щоб визначити стратегічний результат.
3. Щоб визначити тактичну мету операції.

Намір командира не завжди має бути поставлений конкретно, він може випливати з обставин та здорового глузду. Наприклад, якщо командир заявляє, що жоден солдат не має виходити з окопу в туалет, це також означає, що солдати повинні придумати спосіб випорожнюватися в окопі таким чином, щоб знизити ймовірність захворювань. Командир не уточнив, що саме потрібно робити, щоб "не виходити з окопу в туалет". Тепер підлеглий командир, наприклад, сержант, має розробити план дій для виконання наміру командиру. З одного боку - солдати не можуть покинути окоп, з іншого боку - вони мають залишатися максимально здорові та готові до бою в будь-який час. Сержант проявляє ініціативу, наказавши солдатам непомітно викопати місце з щілиною для випорожнення, чітко відокремлене від бойових позицій. Ця нова позиція повинна бути прихована від ворога, оскільки за наміром командира, підрозділ не має видати себе, користуючись туалетом.

ЯК ПРАВИЛЬНО КОРИСТУВАТИСЯ НАМІРОМ
Уявімо, що командир роти ставить завдання для взводу обороняти позицію протягом одного тижня, а потім провести ротацію. Завдання буде таким: "Перший взвод оборонятиме точку №31 протягом 7 днів". Підлеглі командири мають враховувати значну кількість непрямих намірів, які маються на увазі та ґрунтуються на одному лише формулюванні місії.

Приклади непрямих намірів:
• Солдату потрібно мати, мінімум, 7-денний запас їжі та води.
• Зброї та боєприпасів має вистачити для статичної оборони.
• Потрібно розробити план поповнення боєприпасів у разі потреби.
• Потрібен план відпочинку та підтримання боєздатності протягом 7 днів.
• Батарей для радіостанції або плану постачання має вистачити на 7 днів.

Командир роти робить заяву про наміри:
“Перший взвод повинен мати можливість уражати цілі на відстані до 2 км спереду, зліва та справа від себе непрямим вогнем з MK19 або АГС. Ведення вогню по своїм має бути 0%. Будь-які поранені на позиції повинні бути евакуйовані менш ніж за 10 годин. Вони повинні бути готові до відбиття танкових атак противника через поле прямо по фронту за допомогою СПГ-9.”

Далі, виникає більше намірів, які маються на увазі:
• Потрібно взяти з собою MK-19 та SPG-9 та набої до них.
• Особовий склад на позиціях має вміти користуватися цією зброєю.
• Необхідно підтримувати зв'язок із сусідніми підрозділами та координувати вогонь, щоб не допустити дружнього вогню.
• Необхідно підтримувати резервні позиції для медиків і мати евакуаційну групу.
• Потрібен безпілотник та акумулятори для корегування вогню MK19 та СПГ-9.

Всі ці завдання не є окремими наказами командира роти. Вони інтерпретуються і виконуються підлеглими офіцерами і сержантами взводу. Тактичний намір полягає в тому, що підрозділ повинен бути здатним вступати в бій і оборонятися від противника, який перебуває в його районі. Стратегічний намір полягає в тому, що взвод має максимально зменшити втрати серед своїх, наскільки це взагалі можливо.

ЯК НЕПРАВИЛЬНО КОРИСТУВАТИСЯ НАМІРОМ
Коли командир робить заяву про намір, він має бути дуже обережним щодо наслідків цієї заяви, якщо вона дійсно буде виконана. Скажімо, командир батальйону каже командиру роти, що він має намір зайняти певну позицію за будь-яких обставин до 22:00 сьогоднішнього дня. Цілком можливо, що зараз командир роти може втратити 100% своїх людей, боєприпасів і техніки, щоб досягти цієї мети. Пам’ятайте, коли ви робите заяву про намір - це серйозно.

Намір не слід використовувати як альтернативу формулюванню місії. Найкраще застосувати його для формування умов, за яких ви хочете, щоб місія була виконана. Визначення певних показників, таких як рівень втрат, витрата боєприпасів, диспозиція ворога, дружня диспозиція та результати місії - це найкращі змінні, на яких варто зосередитися.

Уявімо, що командир взводу наказує взводу штурмувати ворожу позицію. Його наказ такий: 
"За 1 годину я хочу, щоб ви взяли всіх своїх 12 людей і штурмували цей будинок".

Підлеглий командир відділення розуміє наміри, що маються на увазі:
• Відділення має бути на позиції для фінального штурму через 55 хвилин.
• Відділення має вирушити зі своїх позицій менш ніж за 30 хвилин, щоб встигнути.
• Відділенню потрібно 5 хвилин, щоб підготуватися до руху, отже, у нього залишається лише 20 хвилин на планування, проведення первинної розвідки та інструктаж щодо виконання завдання.
• Потрібно максимум гранат.
• Потрібен механічний або вибуховий інструмент для проривів.
• Необхідно координувати вогонь з сусідніми силами для забезпечення успішного штурму.

Командир взводу робить заяву про наміри:
"Захопіть будинок і зробіть доповідь, коли це буде зроблено. Коли приїдуть другий взвод, вони вас замінять. Я не знаю, коли це буде. А якщо проїбете, я вас сам пристрелю".

Командир відділення розуміє:
• Відділення потребує приладів нічного бачення для можливої нічної оборони.
• Відділення потребує їжі/води/іншого забезпечення для можливої тривалої оборони, оскільки невідомо, коли прибуде 2й взвод.
• Відділення має привезти власне медичне забезпечення для стабілізації стану пацієнтів у будинку. Малоймовірно, що командир взводу готовий відправити евакуаційні засоби для цієї місії, виходячи з його намірів.
• Прийнятний рівень втрат може бути близьким до 100%, оскільки командир взводу заявляє, що він пристрелить командира відділення, якщо місія буде провалена.
• Командир відділення повинен витратити щонайменше 10 з 20 доступних хвилин на планування, щоб скоординувати дії з сусідніми підрозділами для отримання підтримки, за необхідністю.

ПРОБЛЕМИ ВПРОВАДЖЕННЯ В ЗБРОЙНИХ СИЛАХ
Збройні сили України продовжують професіоналізуватися, попри те, що перебувають під значним тиском втрат. Це призводить до того, що просування по службі відбувається набагато швидше, ніж зазвичай. Хоча намір командира покликаний вирішити певні проблеми у лавах ЗСУ, пов'язані зі швидкою зміною командних посад, його реалізація посередині війни можу бути складним завданням.

Намір командира найкраще використовується підрозділами, які мають розвинену довіру, високу лояльність, спільну ідентичність та особисту ініціативність. Це правда, що Збройні Сили у 2024 році мають сильну лояльність до країни і сильну ідентичність як репрезентативної бойової сили своєї нації. Чого їм бракує, так це довіри до сусідніх підрозділів або допоміжних засобів для взаємної підтримки один одного. Без такої довіри дуже важко проявляти ініціативу. Коли лідер бере на себе ініціативу, він також бере на себе ризик і відповідальність за наслідки своїх дій. Пересічний лідер Збройних Сил є здатним приймати високі ризики на полі бою, проте він набагато менш схильний до ризику у плануванні та оперативних діях.

Наміри командира стосуються не лише бойових підрозділів. Скажімо, командир підрозділу зв'язку хоче керувати своїм інвентарем, стверджуючи, що його солдати повинні підтримувати радіостанції підрозділу в якомога більш функціональному стані. Можливо, його підлеглі командири зрозуміють це так, що їм потрібно перевіряти радіостанції лише раз на місяць, а решту часу витрачати на особисті справи. Зараз українським військовим доводиться балансувати між багатьма речами: довірою, дисципліною, виснаженням, болем, нестачею ресурсів.

Коли в ЗСУ намагаються запровадити концепцію наміру командира, лідери повинні почати з найпростіших речей. Наприклад, коли солдати мають прокидатися, за задумом командира? Скільки їжі вони мають отримувати? Скільки у них має бути вільного часу? На якому рівні підготовки має бути спорядження, не задіяне в бою?

Коли такі прості речі будуть встановлені через наміри, а не через прямий наказ, командири почнуть завойовувати довіру підлеглих і згодом будуть здатні застосувати наміри як направлення для ініціативи в бою.

ЯК ЗАПРОВАДИТИ НАМІР КОМАНДИРА
Всі військові командири використовують наміри, в тій чи іншій мірі. Опис в цьому тексті має на меті просто викласти намір командира, як формальний принцип. Можна використовувати наміри для підтримки належного порядку та дисципліни на своїх ППД та об'єктах. Іноді намірів буде недостатньо і потрібно віддавати прямі накази. Але, зрештою, ви зможете керувати підрозділом у повсякденних операціях за допомогою одних тільки намірів. Коли це буде досягнуто, переходьте до використання наміру у навчальних операціях.

Якщо ваш підрозділ не проводить тренування достатньо часто, ви НЕ зможете розвинути довіру для використання намірів командира в бойових операціях. Ваш підрозділ має проводити навчання, а командири повинні передавати свої наміри своїм підрозділам під час навчань для відпрацювання. Під час After-Action Review навчальної операції слід зосереджувати окрему увагу на виконанні саме наміру командира. Після встановлення довіри в повсякденному житті і довіри в проведенні навчань, лідери можуть використовувати намір для командування підрозділами і операціями в бою.

Читати у формі статті https://www.patreon.com/posts/103025990.
Будемо вдячні за ваші приклади використання наміру командира - як позитивні, так і негативні, які не є чутливими до розголошення. Писати можна в коментарях та на поштову скриньку info@perfectingcircle.org

Вітаємо! Для нової брошури, що включить два посібника - інструкцію з проведення After-Action Review для бойових командирів та інструкцію для навчальних заходів, ми шукаємо приклади застосування AAR в ЗСУ.

Так вийшло, що більш за все в нас є прикладів від екіпажів та інструкторів БПЛА, тож ми шукаємо приклади з інших родів військ і сфер застосування. Якщо у вас є такий приклад або ж просто аргументація - чому AAR потрібен у вашій сфері, чи у всіх військах, будь ласка, напишіть нам на info@perfectingcircle.org

ПРИКЛАД ЗАСТОСУВАННЯ AAR У СФЕРІ БПЛА

«Під час активних бойових дій існує велика проблема з навчанням - тотальна нестача часу спонукає скорочувати терміни і об’єм матеріалу, що викладається. У випадку тренування механічних навичок військовому достатньо запам‘ятати алгоритм дій і в подальшому просто відпрацьовувати його за будь-якої нагоди по місцю дислокації. А от зі специфічними знаннями і навичками, які наприклад потребує FPV-пілот – так не вийде. Сфера БПЛА швидко змінюється, постійно з’являються нові чинники, які потрібно враховувати щоб уникнути негативних наслідків. Тому в першу чергу, майбутній пілот має вміти адаптуватися під нові умови. Найкращим інструментом для розвитку цього уміння і є After-Action Review! Вміння збирати розрізнену інформацію до купи, заглиблюватися у деталі, складати спільну картину всім екіпажем, знаходити слабкі і сильні сторони у своїх процесах – допомагає створювати власні знання на основі отриманого досвіду і ділитися ними. Це допомагає постійно шукати і втілювати кращі рішення для виконання кожного поставленого завдання.», - ділиться позивний Відьмак, керівник з підготовки операторів БПЛА.

Як After-Action Review змінює навчання пілотів

Перші польоти пілотів – це завжди стрес. Спочатку, ми робили так: інструктор демонструє вправу, далі майбутній пілот літає до певного результату а інструктор дає настанови та корегує дії курсанта відповідно до виявлених помилок. Згодом, ми перейшли до іншого алгоритму навчання.

Після демонстрації вправи інструктором, курсант робить «розіграш польоту», тобто він проговорює послідовність дій - максимально детально до дрібниць, які він має зробити. Курсант озвучує нештатні ситуації, які можуть відбутися та власні дії у випадку цих ситуацій. Це допомагає максимально зануритись в процес ще до самого польоту і вибудувати в голові правильний алгоритм дій. Польоти відбуваються в парі - у випадку якщо пілот щось забув, штурман доповнює пропуски, він залучається до процесу вже на етапі підготовки. Інструктор фіналізує процес підготовки.

Завдяки такій підготовці, перші польоти стають менш стресовими, тому що пілот мав час на обдумування алгоритму, налаштовувався на політ і отримує підтримку та критичні настанови від штурмана в процесі польоту.

Після польоту пілот знову проговорює що саме і яким чином відбувалось, що в нього вийшло добре, шо потрібно відпрацювати, на що треба звертати більше уваги, над вправністю чого потрібно більше попрацювати. Окремо розбираються нештатні ситуації.
Штурман також приймає участь у обговоренні і надає інформацію як це виглядало з його сторони, що він мав зробити щоб уникнути певних відхилень. Обидва пілота складають єдину картину подій, а інструктор допомагає підбити підсумки і надає тільки ті настанови, які були пропущені самими курсантами.Наступний політ відбувається з урахуванням отриманого досвіду і винесених уроків.

З першого погляду, даний процес займає більше часу ніж просто взяти і полетіти, але з нашої практики до впровадження цього алгоритму ефективність навчання була набагато меншою і відповідно для результативних польотів пілоти мали налітати більше часу.

Без навчання самоаналізу і спільній рефлексії, в переважні більшості ми отримуєм виконавців, яким постійно потрібні інструкції щоби щось змінити у процесі. Зараз ми не тільки краще готуємо пілотів, але й допомагаємо їм розвинути навички, що допомагають швидко адаптуватись під зміну умов. Такі пілоти більш впевнено ухвалюють самостійні рішення, необхідні за складних обставин бою і таким чином розвивають сферу БПЛА.

Вітаємо! Для верстки брошури потребуємо фото в гарній якості з військовими, що спілкуються невеликим складом учасників. Ідеально - під час AAR, проте не обовʼязково. Фото за столом або біля макетів місцевості також вітаються. Будемо вдячні за допомогу!