В предпринимательстве есть обратная сторона, и мы не про убытки сейчас говорим.
Это про отношения со своей семьей. Бизнесмены действительно тяжелые люди, с ненормированным графиком.

Поэтому мы делимся с вами интересной статьей от наших коллег:
https://incrussia.ru/understand/otnosheniya-s-predprinimatelem-zhestokaya-pravda/

Без комментариев. Просто читайте. За ссылку и анонс спасибо каналу Финансист

Всем привет. У меня сегодня голос сел, Фейсбук заблокировал аккаунт и продажник ушёл. Но держусь, чего и вам желаю :)

А это про системный маркетинг от моего партнера Андрея Зинкевича https://t.me/adwize/27

Чем мне импонирует его подход, так это системностью. Часто вижу компании,у которых есть лендинг, но отсутствует УТП или отдел продаж спит. Обязательно должна быть система, тогда бизнес заработает.

С вами был Илья Рабченок

"В 1993 г., когда я вернулся в компанию Coca-Cola и разработал первый раунд телевизионной рекламы, то, прежде всего, показал снятый материал Роберто Гойзуэте в его кабинете.

– Мне не нравятся эти ролики, – сказал он.
– Послушайте, Роберто, – ответил я. – Если вы сами собираетесь раскупить всю свою продукцию во всем мире, тогда я буду делать рекламу, которая нравится вам. В противном случае я намерен делать то, что нравится потребителям."

Эта вырезка из книги "Конец маркетинга каким мы его знаем" (На Озоне за 167 рублей → https://goo.gl/WMLJoJ ) очень наглядно демонстрирует как хорошие маркетинговые инициативы "зарубаются" топ-менеджментом или владельцем бизнеса.

Критерий "мне не нравится" абсолютно не означает, что это маркетинговое мероприятие будет неэффективным или не понравится конечному потребителю. Нужно все пропускать через их призму ;)

Заметка как для маркетологов, так и для топ-менеджмента :)

(с) https://t.me/adwize

Спасибо за лайки прошлого поста. Вернемся к деловой теме, а точнее к маркетингу.

Когда я не могу продать наши услуги в лоб (b2b маркетинг), я придумываю 2-шаговую схему продажи.

Сначала предлагаю скачать полезный контент, называется лидмагнит. У меня в его качестве интересный кейс о том, как мы привлекли 30 заявок на программы лояльности.

Потом тем, кто скачал, отправляю письма о том, как мы работаем, как гарантируем результат, письма с обработкой возражений. Всего 6-7 писем.

Схема работает на ура - из 30 скачавших 2-3 заявки к нам в виде ответного письма. А остальные потенциальные покупатели, с ними надо дальше работать.

Да-да, кто-то может сказать "так делают инфобизнесмены". Именно! Они продают воздух, им в лоб продавать почти невозможно.

Схема с лидмагнитом подходит всем компаниям, которые оказывают сложные, дорогие услуги или те, у которых длинный цикл принятия решения.

Советую!

Умно про лидмагниты тут https://t.me/adwize/33

РАСТИТЬ СВОИХ ИЛИ БРАТЬ ГОТОВЫХ?

Одна из самых главных дилемм руководителя: вкладываться в своих сотрудников и растить из них классных специалистов, или брать готовых профессионалов?

Естественно, все зависит от ситуации, но если брать долгосрочную перспективу, то мой опыт говорит о том, что выращивание собственных кадров значительно выгоднее. Сотрудники растут внутри и вместе с компанией, видят свою ценность, становятся к ней лояльнее.

У меня был интересный случай.

Еще в бытность супервайзером в отдел продаж я хотел переманить одного торгового представителя. Мы с ним вместе работали на одном маршруте, хорошо знали друг друга, плюс я знал, что он один из лучших на этой территории. В общем, переговоры наши длились полгода, пока он не перешел к нам.

Я потирал руки и был уверен в росте продаж на этой территории, собираясь подтягивать слабые направления. Но... в результате мой отдел приобрел опухоль. Только спустя пару месяцев я снял розовые очки и понял, что мой "идеальный торговый" перегорел и пересидел на своем месте.

Он мечтал о росте, работал спустя рукава, у него было худшее выполнение плана и самая низкая зарплата. Но не это было самое страшное: хуже всего было его постоянное нытье о том, как все плохо.

Как все отличается от предыдущего места работы. Как плохо все продается (и это мы говорим о бренде №2 по доле украинского рынка в секторе гигиены).

Проблемы высасывались из пальцы, но их начали подхватывать другие торговые. Показатели всего отдела начали снижаться. Спустя всего 2 месяца я был вынужден расстаться с потенциально лучшим торговым, который в будущем мог бы перейти на мою позицию.

Это был не первый случай, когда ко мне приходил готовый торговый, а его результаты были отвратительными. Я решил попробовать приглашать молодых ребят, кто еще не работал в дистрибуции, но желал развиваться и усердно работать. В результате, через полгода примерно 70% отдела состояло именно из таких ребят.

Конечно, я тратил на них гораздо больше времени в начале: проводил полевые обучения, помогал с продажами и дебиторкой, помогал с продажами в новые торговые точки.

Но именно так сформировался костяк команды, с которой мы за полтора года увеличили объем ежемесячных продаж на одной территории с 1,3 млн до 2,5 млн.

С тех пор я стал твердым сторонником внутреннего обучения и роста, а также приобрел навык "мгновенного хирурга": как только вижу, что в каком-либо отделе появилась "опухоль", тут же ее "вырезаю".

Возможно, я не прав, особенно на фоне книжек про найм суперзвезд, но опыт показал, что суперзвезды появляются только тогда, когда ты сам помог им раскрыться.

Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры +
образец желаемых действий (например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистом то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи").

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать вектор воздействия на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе (объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию).

Евгений Севастьянов

Чтобы продать слона друзья мои, вам необходимо убедить людей купить его у вас, расписав все его достоинства, используя все свое красноречие. А поскольку слон в единственном экземпляре, то упускать такой уникальный шанс, который выпадает раз в жизни, значит быть полным олухом. Если вы не купите слона, тогда это сделают другие, и с чем тогда вы останетесь, будете рвать на голове волосы, проклиная свою медлительность и плохую сообразительность? Слон друзья мои это не какая-нибудь собачка в вашем доме, на слона сбегутся посмотреть люди со всей округи, а поскольку удовольствие это не бесплатное, живой слон это круто, вы быстро отобьете затраченные на его покупку деньги, да еще и в плюс выйдите. И потом, вы всегда можете продать слона, это же такая редкость, у вас его оторвут с руками и ногами, после того как увидят, как этот слон позволяет вам выглядеть особенным по сравнению с остальными людьми.

Хороший пример, как продать даже слона ->
http://telegra.ph/Kak-prodat-slona-10-04

Как определить, что продажник хороший.
Для начала давайте отсеем не хороших продажников.
- Плохого продажника видно по тому, как он составил резюме.
Мудак на букву "ч" обязательно укажет, что он проводил маркетинговые исследования, участвовал в ценообразовании и стратегическом планировании – то есть занимался чем угодно, кроме продаж. Такие резюме смело отправляйте в корзину.
Если же в резюме отсутствует «вода», то человека можно приглашать на интервью.

Подготовили длинный текст о Плохом и хорошем продажниках → http://telegra.ph/Plohoj-i-horoshij-prodazhnik---najdite-10-otlichij-10-06

Если вам нравятся такие длинные тексты в телеграфе, жмите палец вверх. 👍

Были времена, когда с дешевым шмурдяком никто не хотел связываться. Помню, в далеком 2001 подошел к своему старому товарищу (а он тогда оптом промышлял понемногу, фруктами торговал). Говорю ему: "Возьми фуру дешевого портвейна из Донецка. Цена прямо вообще сказочная! Заработаешь".

Он даже думать не стал, ответил мне, что связываться с дешевым пойлом не будет ни в жизнь! Ему здоровье покупателей важнее.

А что сегодня?

Вот, к примеру, молоко, литр стоит 35 рублей по рынку, и вдруг у кого-то появляется по 32.

"ВСЕ! - вопят продаваны. - Мы не в рынке! Шоделать? Надо снижаться!"

Производитель давай считать. Можно и по 32, конечно, но тогда доходность у плинтуса будет лежать. Устраивает нас такой вариант, нет? Пока считал-размышлял, ему дистрибьютор телеграфирует: "32 уже не актуально. Актуально - 27 рублей за литр".

"Да как так-то? Мы сырье по 27 закупаем, - возмущается производитель. - Там что вообще, в пакете этом, который по 27?"

"Пофигу! - отвечает дистр. - Покупатель хочет дешевле. Хоть воды туда с известкой налей и напиши МОЛОКО, будут брать, если сделаешь по 27".

И вот это нехорошая ловушка. Потому что → http://telegra.ph/Cena-ehto-glavnoe-10-10

Теперь мы пишем тексты в телеграме. Если вам нравится - нажмите палец вверх 👍.

Как продать дорогую услугу, которая поменяет всю жизнь клиента и при этом у тебя сотни конкурентов на рынке → https://t.me/adwize/42

Как прибыль может быть больше выручки?

Прибыль предприятия складывается из трех результатов:

1) результата от эксплуатации (от текущей деятельности), который определяется как:

выручка - (покупка товаров + вариация стоков товаров) - (покупка первичных материалов + вариация стоков ПМ) + иммобилизация продукции - прочие текущие покупки = Добавленная стоимость

Добавленная стоимость - акцизы - расходы на персонал = Валовая прибыль

Валовая прибыль - резервы на покрытие - амортизация = Операционная прибыль.

Операционная прибыль и дает нам представление о результате предприятия от осуществления текущей эксплуатационной деятельности, то есть обычной деятельности предприятия.

2) Финансового результата, то есть проценты по выданным займам и кредитам, дивиденды и т.п., уменьшенные на финансовые расходы.

3) Исключительного результата, то есть прибыль от продажи основных средств. Продажа основных средств не является типичной деятельностью предприятия, поскольку такая продажа подрывает его будущую эксплуатационную (нормальную, обычную) деятельность.

На самом деле, к этим трем результатам предприятия можно добавить и четвертый, вообще неотносящийся прямо к деятельности предприятия, такой экстраординарный результат (французы говорят "нерекурентный"), например, страховое возмещение или компенсация за национализацию или экспроприацию.

Таким образом, прибыль может быть больше выручки, которая учитывается только на уровне эксплуатационного результата, если у предприятия большой финансовый результат (например, есть дочернее предприятие, которое гораздо успешней материнской компании) или большой исключительный результат (продали много основных средств, продемонстрировали таким образом рост прибыли, а заодно подорвали или нет будущее предприятия).

Джим Рон всегда говорил: Никогда не начинайте день, если он еще не распланирован на бумаге! И это стало правилом всех успешных деловых людей.

Я, в свою очередь, немного перефразировал правило великого психолога, и всегда рекомендую своим клиентам: никогда не начинайте заниматься маркетингом, если у вас нет регулярного плана маркетинговых мероприятий. Иначе рискуете остаться и без клиентов, и без денег!

Важно понимать, что маркетинг — это не отдельно взятые уловки, трюки и инструменты!

Маркетинг — это ежедневная кропотливая системная работа. И если вы хотите, чтобы ваш маркетинг был эффективным, его нужно тщательно планировать.

В этом вам поможет календарь маркетинга, в котором будет отображен план маркетинговых мероприятий с конкретными целями, ожидаемыми результатами и установленным бюджетом.

Читайте о том как составить эффективный план маркетинговых мероприятий на канале Андрея Зинкевича https://t.me/adwize

Одна женщина, которая всегда летала авиакомпанией Southwest, была постоянно разочарована каждым аспектом деятельности этой авиакомпании.

Она даже стала известна под кличкой «друг по переписке», потому что после каждого полета она писала жалобу.

Ей не нравилось, что компания не назначает конкретные места; ей не нравилось отсутствие секции для первого класса; ей не нравилось, что во время полета не предусмотрено питание; ей не нравилась процедура посадки в самолет; ей не нравились спортивные униформы стюардесс и непринужденная атмосфера.

Ее последнее письмо, в котором нудно перечислялись жалобы, поставило в тупик работников службы по работе с клиентами Southwest.

Они передали его Герберту Келлеру, главному исполнительному директору Southwest, с запиской: «Это для вас».

Через шестьдесят секунд Келлер написал ответ, в котором говорилось:

Уважаемая г-жа Крабапл, мы будем по Вам скучать. С любовью, Герберт.

Помните, не вся обратная связь полезна.

Если критика абстрактна, не подкреплена конкретными примерами, преувеличена или агрессивна, то она является бесполезной. Вам не стоит обращать на нее внимание.

Но это вовсе не означает, что не нужно получать обратную связь от клиентов. Как раз, наоборот :)

Чем может быть полезна обратная связь от клиентов и как ее получать читайте на канале о системном маркетинге: https://t.me/adwize, а также здесь: https://goo.gl/fTw6hh

«Мария, отправьте мне, пожалуйста, план маркетинговых мероприятий на ближаший период», попросил я маркетолога своего клиента. А в ответ получил короткое письмо с описанием «Акция 1» и «Акция 2»…

К чему эта лирическая предыстория?

Дело в том, что маркетинг «по наитию» - беда отечественного бизнеса.

Маркетологи в компаниях, как правило, занимаются чем угодно, но только не маркетингом. Точнее, маркетинг сводится к придумыванию креативных акций, работе с подрядчиками по рекламным материалам и административная работа в стиле «что руководитель поручил».

Следствие: руководитель совершенно не знает и не понимает чем занят маркетолог и каких результатов можно от отдела маркетинга ожидать в принципе. Поэтому, огромное количество компаний принимает решение «упростить» отдел, а функцию маркетологов перераспределить между отделом продаж и административными сотрудниками.

Есть ли выход из ситуации?

Безусловно!

Он начинается с прозрачного маркетингового планирования, которое должно охватывать все сферы коммерческой деятельности компании: пиар, привлечение и удержание клиентов, работа с партнерами, рекламу, материалы для отдела продаж, и так далее.

Продолжение читайте на канале соучредителя Клуба Директоров Андрея Зинкевича: https://t.me/adwize

"В 1993 г., когда я вернулся в компанию Coca-Cola и разработал первый раунд телевизионной рекламы, то, прежде всего, показал снятый материал Роберто Гойзуэте в его кабинете.

– Мне не нравятся эти ролики, – сказал он.
– Послушайте, Роберто, – ответил я. – Если вы сами собираетесь раскупить всю свою продукцию во всем мире, тогда я буду делать рекламу, которая нравится вам. В противном случае я намерен делать то, что нравится потребителям."

Эта вырезка из книги "Конец маркетинга каким мы его знаем" очень наглядно демонстрирует как хорошие маркетинговые инициативы "зарубаются" топ-менеджментом или владельцем бизнеса.

Критерий "мне не нравится" абсолютно не означает, что это маркетинговое мероприятие будет неэффективным или не понравится конечному потребителю. Нужно все пропускать через их призму ;)

Читайте больше о системном маркетинге здесь: https://t.me/adwize

5 правил постановки задачи по Готовцеву

80% успеха большинства задач кроются в правильно и корректно поставленной задачи.

Собственно, значимая часть работы, которую я делаю для заказчиков – в том, чтобы превращать их планы в это самое, потом, соответственно остается контролировать выполнение и его качество. За годы этого праздника здравомыслия у меня выработалось несколько правил, аккуратное выполнение которых неизменно повышает качество исполнения заказа, задачи, плана или как вы там еще называете свои инструкции по выполнению чего-то полезного лично для вас.

1. Задачу должен ставить человек, который может сам ее реализовать. Если я ставлю задачу, которую не могу закрыть сам, я беру в напарники человека, который мог бы ее закрыть.

2. Надо точно различать задачи с конкретным результатом и конкретным эффектом. Разница в том, что результат абсолютен, а эффект относителен. Когда вы ставите задачи на получение эффекта, описывайте не финальный результат, а разницу между тем что есть сейчас и тем, что будет в результате эффекта

3. Если задачу можно разделить на куски - ее надо разделить на куски. Чем мельче будут эти куски, тем эффективнее решается задача.

4. Проговаривайте на берегу, входит ли в решение задачи экспертиза по ее существу. Если входит – она должна быть либо явно принята до начала реализации, либо вы должны выдать кредит доверия исполнителю. Этот кредит должен подразумевать симметричные оплату и финансовую ответственность.

5. Ключевые пункты задачи должны быть записаны. Все переговоры голосом должны быть либо продублированы потом письменно, либо станут источником проблем.

4 причины появления возражения «Дорого» и шпаргалка для менеджеров по продажам, как обрабатывать возражение: https://t.me/adwize/61

Слушайте подкаст → https://goo.gl/j3cgZw

Когда страна находится в экономической яме, предпринимателям кажется, что премиальный продукт – это блажь и убыточное занятие. Однако если подобрать правильные инструменты для продвижения и работы с клиентами, такой бизнес будет не просто «выживать», а уверенно двигаться вперёд.
Яркое тому подтверждение – украинская компания FoodEx https://foodexhub.com.ua/kiev, сервис доставки полезных рационов. Соосновательница этого проекта Svetlana Kotenko стала гостем нашего дебютного подкаста.
В этом выпуске вы узнаете:
✅ как Светлана и её бизнес-партнёр определили спрос на продукт,
✅ какие инструменты для привлечения клиентов они использовали тогда и сейчас,
✅ за счёт каких средств был основан проект,
✅ насколько он рентабелен,
✅ как и в каких условиях нанимали первых сотрудников,
✅ как трансформировались бизнес-процессы внутри компании.
Слушайте подкаст → https://goo.gl/j3cgZw

​Руководителю важно различать борьбу “ЗА” человека и борьбу “ПРОТИВ”. Рабочие отчёты по задачам направлены на борьбу “ЗА” человека: благодаря ним сотрудник будет работать более эффективно, меньше бездельничать, больше развиваться как специалист, а значит скорее всего станет более успешен в жизни. Сама борьба возникает от того, что сотрудник далеко не всегда рад инициативе внедрить учёт времени по задачам со стороны своего работодателя! В помощь нижеперечисленные выгоды.
Выгоды от ежедневных отчётов для подчинённых:
1. Непрерывный процесс получения знаний и опыта от своего руководителя. Как следствие: резкое развитие как профессиональных, так и личностных навыков. Фактически руководитель становится учителем-наставником, с которым вы на регулярной основе думаете совместно: о новых и более эффективных способах решения задач; как дальше развить свои “точки роста” и усилить “слабые места”; о допущенных ошибках и предотвращении появления новых.
2. Привычка работать “профессионально”, что во все времена очень ценится на рынке труда: прокачиваются навыки планирования, тайм-менеджмента, степень ответственности за свои действия.
3. Возможность самостоятельной оценки своей эффективности. Сотрудник всегда может посмотреть собственный рабочий отчёт, проанализировать его и наметить шаги по своему дальнейшему развитию.
4. Более быстрый карьерный рост тех, кто трудолюбив и работает качественно. Понятная и прозрачная демонстрация результата руководителю. Теперь с ним нет необходимости регулярно пить пиво и париться в бане, чтобы рассказать о своих достижениях, — всё наглядно видно. Система отчётов в организации значительно снижает влияние мастеров подковёрных игр и “любимчиков”.
Автор Евгений Севастянов (Eugene Sevastyanov)